The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
La historia comienza en Kenia en diciembre de 2007, cuando hubo una elección presidencial reñida. E inmediatamente después de esa elección, se produjo una oleada de violencia étnica. Y había una abogada de Nairobi, Ory Okolloh, a quien quizá algunos conozcan por tu charla TED, ella comenzó a publicar al respecto en su blog, Kenyan Pundit (Keniatas Expertos) Y poco después de las elecciones y de la oleada de violencia, el gobierno impuso de repente una importante censura de medios. Y así los blogs pasaron de ser solamente comentarios que eran parte del paisaje mediático a ser una parte fundamental del paisaje mediático para tratar de entender dónde estaba la violencia. Así Okolloh le solicitó a sus comentaristas más información sobre lo que estaba sucediendo. Y los comentarios comenzaron a surgir a borbotones. Y Okolloh los cotejaría. Los publicaría Y se apresuró a decir: "Esto es demasiado. Podría dedicarme a esto todo el día y aún así no terminarlo. Hay más información de lo que sucede en Kenia ahora mismo de la que una sola persona puede manejar. Si al menos hubiera una manera de automatizar esto".
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
Y dos programadores que leyeron su blog levantaron sus manos y dijeron: "Podemos hacerlo". Y en 72 horas lanzaron Ushahidi. Ushahidi, el nombre significa "testigo" o "testimonio" en swahili, es una manera muy simple de tomar informes de campo, ya sea de la web o, en momentos críticos, mediante móviles y SMS, agregándola y poniéndola en un mapa. Eso es todo, pero es todo lo que hace falta. Porque lo que hace es poner la información tácita a disposición de toda la población, todo el mundo sabe en dónde está la violencia pero nadie sabe lo que todos saben, y se toma esa información tácita, y se agrega, y se ubica en un mapa y se hace pública. Y esa maniobra, llamada "mapeo de la crisis", fue lanzada en Kenia en enero de 2008.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Y bastante gente la vio, encontrándola tan valiosa que los programadores que crearon Ushahidi decidieron que lo iban a hacer de código libre y convertirlo en una plataforma. Desde entonces se empleó en México para seguir el fraude electoral. En Washington D.C. para seguir la limpieza de nieve. Y más célebremente se usó en Haití a raíz del terremoto. Y si uno mira el mapa, ahora disponible en la página principal de Ushahidi, se puede ver que la cantidad de despliegues en Ushahidi se ha vuelto mundial, ¿de acuerdo? Pasó de una idea simple y una implementación simple en África Oriental a principios de 2008 a un despliegue mundial en menos de tres años.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Ahora bien, lo que hizo Okolloh no hubiera sido posible sin la tecnología digital. Lo que hizo Okolloh no hubiera sido posible sin la generosidad humana. Y lo interesante del momento actual, la cantidad de entornos donde el desafío de diseño social, recae en que ambas cosas se cumplan. Ese es el recurso al que me refiero. Yo lo llamo "excedente cognitivo". Y éste representa la capacidad de la población mundial de ser voluntario, contribuir y colaborar en grandes proyectos, a veces mundiales. El excedente cognitivo se compone de dos cosas. La primera, obviamente, es el tiempo y talento libre del mundo. El mundo cuenta con más de un billón de horas al año de tiempo libre para comprometerse con proyectos compartidos. Ahora bien, ese tiempo libre existía en el siglo XX pero no teníamos Ushahidi en el siglo XX.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Esa es la segunda mitad del excedente cognitivo. El paisaje mediático del siglo XX fue muy bueno en ayudar a la gente a consumir. Y, como resultado, tenemos muy buen consumo. Pero ahora que contamos con herramientas mediáticas Internet, equipos móviles, que nos permiten hacer más que consumir lo que estamos viendo es que la gente no era adicta a la T.V. porque le gustara. Éramos adictos a la T.V. porque esa era la única oportunidad que nos daban. Todavía nos gusta consumir, claro. Pero resulta que también nos gusta crear, y nos gusta compartir. Y son esas dos cosas juntas, la motivación humana ancestral y las herramientas modernas que permiten que esa motivación se una a esfuerzos en gran escala, que son el nuevo recurso de diseño. Y al usar los excedentes cognitivos estamos empezando a ver experimentos realmente increíbles en esfuerzos científicos, literarios, artísticos y políticos. De diseño.
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
También estamos recibiendo, por supuesto, un montón de LOLcats. Los LOLcats son imágenes lindas de gatos que se hacen más lindas con leyendas lindas. Y también son parte del abundante paisaje mediático actual. Éste es uno de los modelos uno de los modelos participativos que vemos surgir junto con Ushahidi. Ahora quiero estipular, como dicen los abogados, que los LOLcats son el acto creativo más estúpido posible. Hay otros candidatos, por supuesto, pero los LOLcats servirán como caso general. Pero ahí está lo interesante. El acto creativo más estúpido posible sigue siendo un acto creativo. Alguien capaz de hacer algo como esto, aunque sea mediocre y desechable, ha intentado algo, ha propuesto algo hacia el público. Y una vez que lo han hecho, pueden hacerlo nuevamente. Y podrían mejorarlo.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Existe un espectro entre el trabajo mediocre y el trabajo bueno. Y como cualquiera que haya trabajado como artista o creador sabe que es un espectro en que uno está constantemente luchando para estar en la cima. La brecha está entre hacer algo y no hacer nada. Y alguien que hace un LOLcat ya ha cruzado esa brecha. Ahora, es tentador querer tener Ushahidis sin los LOLcats, ¿no? tener la parte seria sin el material descartable. Pero la abundancia de medios nunca funciona así. La libertad para experimentar significa libertad para experimentar todo. Incluso en la sagrada prensa escrita tuvimos novelas eróticas 150 años antes de tener revistas científicas.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Así que antes de hablar de lo que creo que son las diferencias fundamentales entre los LOLcats y Ushahidi, quiero hablar de su fuente compartida. Y esa fuente es el diseño de la generosidad. Esta es una de las curiosidades de nuestra era histórica que incluso así como el excedente cognitivo se está volviendo una fuente que podemos diseñar, las ciencias sociales están comenzando a explicar lo importante que son nuestras motivaciones internas para nosotros, en qué medida hacemos las cosas porque nos gustan y no porque nos lo pida nuestro jefe o porque nos paguen por ello.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Este gráfico de un periódico de Uri Gneezy y Alfredo Rusticini, quien tenía por objeto determinar, a principios de esta década, lo que llamaron la "teoría de la disuasión". Y la teoría de la disuasión es una teoría muy simple del comportamiento humano. Si quiere que alguien haga menos de algo, agregue un castigo y ellos harán menos de eso. Simple, directo, con sentido común, y sin mucho sustento. Por eso fueron a estudiar 10 guarderías de Haifa, Israel. Estudiaron esas guarderías en los momentos de mayor tensión que es el momento de recolección. En ese momento los maestros que han estado con nuestros hijos todo el día, quisieran que uno esté allí a la hora señalada para retirar a los hijos. Mientras tanto los padres, quizá algo ocupados en el trabajo, con retraso, haciendo encargos -- quieren un poco de margen para buscar los niños más tarde.
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Así, Gneezy y Rusticini dijeron: "¿Cuántos casos de demoras hay en estas 10 guarderías?". Lo que vieron, y esto es lo que muestra el gráfico, ésta es la cantidad de semanas y ésta la cantidad de llegadas tarde, que ocurrían entre 6 y 10 casos de llegadas tarde en promedio en estas 10 guarderías. Así que dividieron las guarderías en dos grupos. El grupo blanco es el grupo de control; no cambiaron nada. Pero en el grupo de guarderías representado por la línea negra, dijeron: "Estamos cambiando este trato a partir de ahora. Si viene a buscar a su niño más de 10 minutos tarde, le vamos a sumar 10 shekel de multa a su cuenta. ¡Bum! Sin condiciones, ni peros".
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
Y desde el momento en que lo hicieron cambió el comportamiento en esas guarderías. Aumentaron las llegadas tarde cada semana, durante las siguientes 4 semanas hasta que llegó al triple del promedio pre-multa, y luego fluctuaron entre el doble y el triple del promedio pre-multa mientras duró la multa. Y pueden ver de inmediato lo que sucedió, ¿si? La multa rompió la cultura de la guardería. Al agregar una multa lo que hicieron fue comunicarle a los padres que toda la deuda con los maestros se había saldado con el pago de 10 shekels y que no quedaba vestigio de culpa o preocupación social de los padres hacia los maestros. Y así los padres, con bastante sensatez, dijeron: "¿10 shekels por buscar tarde a mi hijo? ¿Qué tiene de malo?" (Risas)
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
La explicación del comportamiento humano que heredamos en el siglo XX era que todos somos actores racionales, auto-maximizadores. Y en esa explicación -- la guardería no tenía contrato -- debería haber estado operando sin restricciones. Pero eso no es correcto. Ellos estaban operando con las restricciones sociales más que con las contractuales. Y, fundamentalmente, las restricciones sociales crearon una cultura más generosa que la que crearon las restricciones contractuales. Gneezy y Rustichini realizaron este experimento durante 12 semanas -- pusieron la multa 12 semanas -- y luego dijeron: "Bueno, eso es todo. Quitamos la multa". Y luego sucedió algo muy interesante. Nada cambió. La cultura corrompida por la multa siguió corrompida cuando se quitó la multa. No sólo son las motivaciones económicas e intrínsecas incompatibles, sino que esa incompatibilidad puede persistir por largos períodos. Así que el truco de diseñar este tipo de situaciones es entender dónde uno está contando con la parte económica de un trato, como cuando los padres pagan a los maestros, y cuando uno está contando con la parte social del trato, cuando uno está realmente diseñando la generosidad.
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Esto me lleva nuevamente a los LOLcats y a Ushahidi. Es este, creo, el rango que importa. Ambos se basan en el excedente cognitivo. Ambos diseñan suponiendo que a la gente le gusta crear y que queremos compartir. Esta es la diferencia fundamental entre ambas. Los LOLcats tienen valor comunal. Es un valor creado por los participantes de unos a otros. El valor comunal en las redes que tenemos está en todos lados. Siempre que uno ve ingentes cantidades de datos públicamente agregados y disponibles, ya sean fotos en Flickr videos en Youtube, o lo que sea. Esto es bueno. Me gustan los LOLcats tanto como a cualquiera, quizá un poquito más, incluso. Pero este es también un problema en gran medida resuelto. Me resulta difícil vislumbrar un futuro en el que alguien diga: "¿Dónde, oh dónde, puedo encontrar una imagen de un lindo gato?"
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Ushahidi, en cambio, tiene valor cívico. Es un valor creado por los participantes, pero disfrutado por la sociedad en su conjunto. Las metas de Ushahidi no son sólo facilitarle la vida a los participantes, sino mejorar la vida de todos en la sociedad en la que opera Ushahidi. Y ese tipo de valor cívico no es sólo un efecto secundario de la apertura a la motivación humana. En realidad va a ser un efecto secundario de lo que, colectivamente, hagamos con este tipo de esfuerzos. Hay un billón de horas al año de valor de participación a disposición. Eso se cumplirá año tras año. La cantidad de personas que van a poder participar en este tipo de proyectos va a crecer. Y podemos ver que las organizaciones diseñadas en torno a una cultura de la generosidad pueden lograr efectos increíbles sin gran cantidad de carga contractual. Un modelo muy diferente de nuestro modelo por defecto de las acciones colectivas de gran escala del siglo XX.
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Lo que va a marcar la diferencia aquí es lo que dijo Dean Kamen, el inventor y el emprendedor. Kamen dijo: "Las culturas libres consiguen lo que celebran". Tenemos una opción delante nuestro. Tenemos este billón de horas al año. Podemos usarlas para potenciarnos mutuamente, y lo vamos a hacer. Eso, lo obtenemos gratis. Pero podemos también celebrar y apoyar y recompensar a las personas que tratan de usar el excedente cognitivo para crear valor cívico. Y en el grado en que lo vamos a hacer, en el grado en que podamos hacerlo, podremos cambiar la sociedad.
Thank you very much.
Muchísimas gracias.