Die Geschichte beginnt in Kenia im Dezember 2007 mit einer umstrittenen Präsidentschaftswahl. Als unmittelbare Folge dieser Wahl kam es zu Ausbrüchen ethnischer Gewalt. Und es gab eine Anwältin in Nairobi, Ory Okolloh – manche von Ihnen werden Sie von ihrem TEDTalk kennen – die darüber auf ihrem Blog "Kenyan Pundit" zu schreiben begann. Und kurz nach der Wahl und den Gewaltausbrüchen verhängte die Regierung plötzlich eine umfassende Mediensperre. Und so wurden Weblogs, früher nur Kommentatoren der Medienlandschaft, zu einem kritischen Bestandteil dieser Medienlandschaft, indem sie aufzeigten, wo die Gewalt ausbrach. Und Okolloh holte sich von Ihren Kommentatoren mehr Informationen darüber, was vor sich ging. Und die Kommentare strömten herein. Und Okolloh sammelte sie. Und sie veröffentlichte sie. Und bald sagte sie: "Es ist zu viel. Ich könnte das ohne Unterbrechung tun, und käme trotzdem nicht mit. Es gibt mehr Informationen darüber, was in Kenia gerade passiert, als eine einzelne Person verwalten kann. Wenn es nur eine Möglichkeit gäbe, das zu automatisieren."
The story starts in Kenya in December of 2007, when there was a disputed presidential election, and in the immediate aftermath of that election, there was an outbreak of ethnic violence. And there was a lawyer in Nairobi, Ory Okolloh -- who some of you may know from her TEDTalk -- who began blogging about it on her site, Kenyan Pundit. And shortly after the election and the outbreak of violence, the government suddenly imposed a significant media blackout. And so weblogs went from being commentary as part of the media landscape to being a critical part of the media landscape in trying to understand where the violence was. And Okolloh solicited from her commenters more information about what was going on. The comments began pouring in, and Okolloh would collate them. She would post them. And she quickly said, "It's too much. I could do this all day every day and I can't keep up. There is more information about what's going on in Kenya right now than any one person can manage. If only there was a way to automate this."
Und zwei Programmierer, die ihren Blog lasen, zeigten auf und sagten: "Wir könnten das erledigen." Und innerhalb von 72 Stunden starteten sie Ushahidi. Ushahidi – der Name bedeutet "Zeuge" oder "Zeugenaussage" in Suaheli – ist ein einfaches Mittel, um Nachrichten vor Ort, die über das Web oder, noch viel wichtiger, von Mobiltelefonen und per SMS eintreffen, zu sammeln und auf einer Landkarte darzustellen. Mehr kann es nicht, aber das reicht schon. Denn es nimmt das stille Wissen der gesamten Bevölkerung – jeder weiß, wo Gewalt ausbricht, aber keine einzelne Person weiß, was alle anderen wissen – es nimmt dieses stille Wissen und sammelt es, stellt es auf einer Landkarte dar und macht es öffentlich zugänglich. Und das, dieser Vorgang namens "crisis mapping" fand seinen Anfang in Kenia im Januar 2008.
And two programmers who read her blog held their hands up and said, "We could do that," and in 72 hours, they launched Ushahidi. Ushahidi -- the name means "witness" or "testimony" in Swahili -- is a very simple way of taking reports from the field, whether it's from the web or, critically, via mobile phones and SMS, aggregating it and putting it on a map. That's all it is, but that's all that's needed because what it does is it takes the tacit information available to the whole population -- everybody knows where the violence is, but no one person knows what everyone knows -- and it takes that tacit information and it aggregates it, and it maps it and it makes it public. And that, that maneuver called "crisis mapping," was kicked off in Kenya in January of 2008.
Und so viele Leute schauten es sich an und fanden es nützlich, dass die Programmierer von Ushahidi sich dazu entschlossen, daraus Open Source und eine Plattform zu machen. Seither wurde es in Mexiko eingesetzt, um Wahlbetrug zu erfassen. Es wurde in Washington D.C. eingesetzt, um Schneeräumungen zu erfassen. Und es wurde bekannt durch den Einsatz in Haiti in Folge des Erdbebens. Und wenn Sie auf die Landkarte auf der Startseite von Ushahidi schauen, werden Sie sehen, dass Ushahidi in aller Welt eingesetzt wird. Aus einer einzigen Idee und einer einzigen Implementierung in Ostafrika Anfang 2008 zum weltweiten Einsatz in weniger als drei Jahren.
And enough people looked at it and found it valuable enough that the programmers who created Ushahidi decided they were going to make it open source and turn it into a platform. It's since been deployed in Mexico to track electoral fraud. It's been deployed in Washington D.C. to track snow cleanup. And it's been used most famously in Haiti in the aftermath of the earthquake. And when you look at the map now posted on the Ushahidi front page, you can see that the number of deployments in Ushahidi has gone worldwide, all right? This went from a single idea and a single implementation in East Africa in the beginning of 2008 to a global deployment in less than three years.
Was Okolloh machte, wäre nicht möglich gewesen ohne digitale Technologien. Was Okolloh machte, wäre nicht möglich gewesen ohne menschliche Großzügigkeit. Und spannend dabei ist, wie oft heutzutage die Lösung von sozialen Herausforderungen auf beiden dieser Gegebenheiten beruht. Das ist die Ressource, von der ich spreche. Ich nenne sie kognitiven Überfluss. Und sie repräsentiert die Fähigkeit der Weltbevölkerung, freiwillig zusammenzuarbeiten, an großen, manchmal sogar globalen Projekten. Kognitiver Überfluss besteht aus zwei Dingen. Erstens ist da die Freizeit und die Begabung der Weltbevölkerung. Die Welt hat mehr als eine Billionen Stunden pro Jahr an Freizeit, die für gemeinsame Projekte zur Verfügung stehen. Diese Freizeit gab es auch schon im 20. Jahrhundert, aber es gab kein Ushahidi im 20. Jahrhundert.
Now what Okolloh did would not have been possible without digital technology. What Okolloh did would not have been possible without human generosity. And the interesting moment now, the number of environments where the social design challenge relies on both of those things being true. That is the resource that I'm talking about. I call it cognitive surplus. And it represents the ability of the world's population to volunteer and to contribute and collaborate on large, sometimes global, projects. Cognitive surplus is made up of two things. The first, obviously, is the world's free time and talents. The world has over a trillion hours a year of free time to commit to shared projects. Now, that free time existed in the 20th century, but we didn't get Ushahidi in the 20th century.
Das ist die zweite Hälfte des kognitiven Überflusses. Die Medienlandschaft des 20. Jahrhunderts war sehr gut dabei, den Menschen beim Konsumieren zu helfen. Und in der Folge wurden wir sehr gut beim Konsumieren. Aber jetzt, seitdem wir Medienwerkzeuge haben – das Internet, Mobiltelefone – die uns mehr tun lassen als nur konsumieren, sehen wir, dass die Leute keine Couch-Potatoes waren, weil wir das so gerne waren. Wir waren Couch-Potatoes, weil wir keine andere Wahl hatten. Wir konsumieren natürlich immer noch gerne. Aber wir erstellen scheinbar auch gerne Dinge und teilen sie gerne mit anderen. Und diese zwei Dinge gemeinsam – uralte menschliche Motivation und moderne Werkzeuge, um diese Motivation in groß angelegten Projekten zusammenzuführen – das ist die neue gestalterische Ressource. Und durch den kognitiven Überfluss sehen wir wahrlich unglaubliche Experimente, wissenschaftliche, literarische, künstlerische, politische Anstrengungen, Entwürfe.
That's the second half of cognitive surplus. The media landscape in the 20th century was very good at helping people consume, and we got, as a result, very good at consuming. But now that we've been given media tools -- the Internet, mobile phones -- that let us do more than consume, what we're seeing is that people weren't couch potatoes because we liked to be. We were couch potatoes because that was the only opportunity given to us. We still like to consume, of course. But it turns out we also like to create, and we like to share. And it's those two things together -- ancient human motivation and the modern tools to allow that motivation to be joined up in large-scale efforts -- that are the new design resource. And using cognitive surplus, we're starting to see truly incredible experiments in scientific, literary, artistic, political efforts. Designing.
Wir sehen auch jede Menge LOLcats. LOLcats sind niedliche Bilder von Katzen, die durch Bildunterschriften noch niedlicher werden. Und sie sind ebenfalls Teil der üppigen Medienlandschaft von heute. Das ist eines der partizipatorischen – eines der partizipatorischen Modelle, die neben Ushahidi entstehen. Nun möchte ich behaupten, dass LOLcats die albernsten kreativen Werke sind. Es gibt natürlich auch andere Kandidaten, aber LOLcats sollen für unseren Zweck reichen. Aber hier ist der Punkt. Der albernste kreative Akt ist immer noch ein kreativer Akt. Jemand, der so etwas gemacht hat, sei es noch so mittelmäßig und zum Wegwerfen, hat etwas probiert, hat etwas an die Öffentlichkeit gebracht. Und wenn sie es einmal gemacht haben, können sie es wieder machen. Und sie können versuchen, es besser zu machen.
We're also getting, of course, a lot of LOLcats. LOLcats are cute pictures of cats made cuter with the addition of cute captions. And they are also part of the abundant media landscape we're getting now. This is one of the participatory -- one of the participatory models we see coming out of that, along with Ushahidi. Now I want to stipulate, as the lawyers say, that LOLcats are the stupidest possible creative act. There are other candidates of course, but LOLcats will do as a general case. But here's the thing: The stupidest possible creative act is still a creative act. Someone who has done something like this, however mediocre and throwaway, has tried something, has put something forward in public. And once they've done it, they can do it again, and they could work on getting it better.
Es gibt einen fließenden Übergang zwischen mittelmäßigen und guten Arbeiten. Und wie jeder Künstler oder Kunstschaffende weiß, versucht man ständig, sich in diesem Spektrum nach oben zu bewegen. Die wahre Kluft ist zwischen irgendetwas tun und nichts tun. Und jemand, der LOLcats macht, hat diese Kluft bereits hinter sich gelassen. Es wäre nun verlockend, die Ushahidis ohne die LOLcats zu wollen, die ernsten Dinge ohne den ganzen Müll. Aber medialer Überfluss funktioniert so nicht. Die Freiheit, zu experimentieren bedeutet, mit allem zu experimentieren. Sogar mit der geheiligten Druckerpresse – wir hatten erotische Romane 150 Jahre vor den ersten wissenschaftlichen Journalen.
There is a spectrum between mediocre work and good work, and as anybody who's worked as an artist or a creator knows, it's a spectrum you're constantly struggling to get on top of. The gap is between doing anything and doing nothing. And someone who makes a LOLcat has already crossed over that gap. Now it's tempting to want to get the Ushahidis without the LOLcats, right, to get the serious stuff without the throwaway stuff. But media abundance never works that way. Freedom to experiment means freedom to experiment with anything. Even with the sacred printing press, we got erotic novels 150 years before we got scientific journals.
Bevor ich also über den kritischen Unterschied zwischen LOLcats und Ushahidi spreche, möchte ich über ihre gemeinsame Quelle sprechen. Und das ist Gestaltung hin zur Großzügigkeit. Es ist eine der Kuriositäten unseres Zeitalters, dass, während der kognitive Überfluss eine Ressource wird, die wir einsetzen können, die Sozialwissenschaften zu erklären beginnen, wie wichtig unsere intrinsische Motivation ist, wie oft wir Dinge tun, weil wir es wollen, anstatt, weil unser Boss es uns befohlen hat, oder weil wir dafür bezahlt werden.
So before I talk about what is, I think, the critical difference between LOLcats and Ushahidi, I want to talk about their shared source. And that source is design for generosity. It is one of the curiosities of our historical era that even as cognitive surplus is becoming a resource we can design around, social sciences are also starting to explain how important our intrinsic motivations are to us, how much we do things because we like to do them rather than because our boss told us to do them, or because we're being paid to do them.
Das ist ein Diagramm aus einer Arbeit von Uri Gneezy und Aldo Rustichini, die zu Beginn dieses Jahrzehnts ihre "Abschreckungstheorie" testen wollten, eine einfache Theorie menschlichen Verhaltens. Wenn du möchtest, dass Leute etwas seltener tun, bestrafe sie dafür, und sie werden es seltener tun. Einfach, unkompliziert, einleuchtend und großteils ungetestet. Also untersuchten sie 10 Kindertagesstätten in Haifa, Israel. Und sie untersuchten diese Tagesstätten zum Zeitpunkt der größten Anspannung, nämlich zur Abholzeit. Zur Abholzeit wünschen sich die Betreuer, die den ganzen Tag mit deinen Kindern verbracht hatten, dass du zur vereinbarten Zeit da bist, um deine Kinder wieder abzuholen. Die Eltern hingegen – vielleicht ein wenig gestresst, verspätet, beschäftigt – möchten die Kinder lieber ein wenig später abholen.
This is a graph from a paper by Uri Gneezy and Aldo Rustichini, who set out to test, at the beginning of this decade, what they called "deterrence theory." And deterrence theory is a very simple theory of human behavior: If you want somebody to do less of something, add a punishment and they'll do less of it. Simple, straightforward, commonsensical -- also, largely untested. And so they went and studied 10 daycare centers in Haifa, Israel. They studied those daycare centers at the time of highest tension, which is pick-up time. At pick-up time the teachers, who have been with your children all day, would like you to be there at the appointed hour to take your children back. Meanwhile, the parents -- perhaps a little busy at work, running late, running errands -- want a little slack to pick the kids up late.
Gneezy und Rustichini fragten sich daher: "Wie oft kommen Eltern zu spät in diesen 10 Tagesstätten?" Sie sahen – und das zeigt dieses Diagramm, hier die Wochen und hier die Anzahl an Verspätungen – dass es durchschnittlich zwischen 6 und 10 Verspätungen gab in diesen 10 Tagesstätten. Sie teilten die Tagesstätten daher in zwei Gruppen. Die weiße Gruppe dort ist die Kontrollgruppe; dort änderte sich nichts. Aber die Einrichtungen, die von dieser schwarzen Linie dargestellt werden, sagten: "Wir ändern diese Abmachung ab sofort. Wenn du dein Kind mehr als 10 Minuten zu spät abholst, schlagen wir eine Strafe von 10 Schekel auf deine Rechnung auf. Bumm. Ohne wenn und aber."
So Gneezy and Rustichini said, "How many instances of late pick-ups are there at these 10 daycare centers?" Now they saw -- and this is what the graph is, these are the number of weeks and these are the number of late arrivals -- that there were between six and 10 instances of late pick-ups on average in these 10 daycare centers. So they divided the daycare centers into two groups. The white group there is the control group; they change nothing. But the group of daycare centers represented by the black line, they said, "We are changing this bargain as of right now. If you pick your kid up more than 10 minutes late, we're going to add a 10 shekel fine to your bill. Boom. No ifs, ands or buts."
Und ab diesem Moment änderte sich das Verhalten in diesen Tagesstätten. Die Verspätungen nahmen zu, jede Woche, für die nächsten vier Wochen, und verdreifachten sich, verglichen mit der Zeit vor der Strafzahlung, und dann schwankten sie zwischen dem doppelten und dreifachen Wert, solange die Strafe eingehoben wurde. Und Sie sehen auf den ersten Blick, was passiert war. Die Strafe hat die Kultur in der Tagesstätte zerstört. Durch die Einführung der Strafe kommunizierten sie den Eltern, dass deren gesamte Schuld gegenüber den Betreuern beglichen war mit der Zahlung von 10 Schekel, und dass die Eltern den Lehrern gegenüber keine schlechtes Gewissen mehr zu haben brauchten. Und daher sagten die Eltern: "10 Schekel, um mein Kind später abzuholen? Was kann daran schlecht sein?" (Gelächter)
And the minute they did that, the behavior in those daycare centers changed. Late pick-ups went up every week for the next four weeks until they topped out at triple the pre-fine average, and then they fluctuated at between double and triple the pre-fine average for the life of the fine. And you can see immediately what happened, right? The fine broke the culture of the daycare center. By adding a fine, what they did was communicate to the parents that their entire debt to the teachers had been discharged with the payment of 10 shekels, and that there was no residue of guilt or social concern that the parents owed the teachers. And so the parents, quite sensibly, said, "10 shekels to pick my kid up late? What could be bad?" (Laughter)
Die Erklärung menschlichen Verhaltens, die wir im 20. Jahrhundert hatten, war die der rationalen Nutzenmaximierung. Und mit dieser Erklärung – die Tagesstätte hatte keinen Vertrag – hätten die Eltern ohne Einschränkung handeln können. Aber das stimmt nicht. Sie handelten aufgrund sozialer Einschränkungen anstatt vertraglicher Einschränkungen. Und diese sozialen Einschränkungen schafften eine großzügigere Kultur als die vertraglichen Einschränkungen. Gneezy und Rustichini lassen das Experiment also für ein paar Wochen laufen – lassen die Strafen ein paar Wochen lang zahlen – und dann sagen sie: "Okay, wunderbar, das war's." Und dann passiert das wirklich Interessante. Nichts ändert sich. Die Kultur, die mit der Strafzahlung zerstört wurde, blieb zerstört, auch nach Aufhebung der Strafzahlung. Nicht nur, dass ökonomische Motivation und intrinsische Motivation inkompatibel sind, diese Inkompatibilität kann über einen langen Zeitraum bestehen bleiben. Der Trick bei der Gestaltung derartiger Situationen ist daher zu verstehen, wann du dich auf den ökonomischen Teil der Abmachung verlässt – die Eltern zahlen die Betreuer – und wann du dich auf den sozialen Teil verlässt, wann du auf die Großzügigkeit vertraust.
The explanation of human behavior that we inherited in the 20th century was that we are all rational, self-maximizing actors, and in that explanation -- the daycare center had no contract -- should have been operating without any constraints. But that's not right. They were operating with social constraints rather than contractual ones. And critically, the social constraints created a culture that was more generous than the contractual constraints did. So Gneezy and Rustichini run this experiment for a dozen weeks -- run the fine for a dozen weeks -- and then they say, "Okay, that's it. All done; fine." And then a really interesting thing happens: Nothing changes. The culture that got broken by the fine stayed broken when the fine was removed. Not only are economic motivations and intrinsic motivations incompatible, that incompatibility can persist over long periods. So the trick in designing these kinds of situations is to understand where you're relying on the economic part of the bargain -- as with the parents paying the teachers -- and when you're relying on the social part of the bargain, when you're really designing for generosity.
Das bringt mich zurück zu den LOLcats und zu Ushahidi. Das ist der Bereich, auf den es ankommt. Beide basieren auf kognitivem Überfluss. Beide vertrauen darauf, dass Menschen gerne Dinge erschaffen und dass wir gerne teilen. Doch hier ist der entscheidende Unterschied: LOLcats haben gemeinschaftlichen Wert. Sie werden von den Mitgliedern der Gemeinschaft für einander geschaffen. Gemeinschaftlichen Wert im Netz gibt es überall. Jedes Mal, wenn Sie eine große Ansammlung von geteilten, öffentlich zugänglichen Daten sehen, seien es Fotos auf Flickr oder Videos auf Youtube oder was auch immer. Das ist gut so. Ich mag LOLcats so wie jeder andere, vielleicht sogar ein wenig mehr. Aber das ist ein Problem, das großteils gelöst ist. Ich kann mir schwer vorstellen, dass jemand in Zukunft einmal sagt: "Wo, ach wo finde ich bloß ein Bild einer niedlichen Katze?"
This brings me back to the LOLcats and to Ushahidi. This is, I think, the range that matters. Both of these rely on cognitive surplus. Both of these design for the assumption that people like to create and we want to share. Here is the critical difference between these: LOLcats is communal value. It's value created by the participants for each other. Communal value on the networks we have is everywhere -- every time you see a large aggregate of shared, publicly available data, whether it's photos on Flickr or videos on Youtube or whatever. This is good. I like LOLcats as much as the next guy, maybe a little more even, but this is also a largely solved problem. I have a hard time envisioning a future in which someone is saying, "Where, oh where, can I find a picture of a cute cat?"
Ushahidi, im Gegensatz dazu, hat gesellschaftlichen Wert. Der von den Teilnehmern geschaffene Wert kommt der gesamten Gesellschaft zugute. Das Ziel von Ushahidi ist es, nicht nur das Leben der Teilnehmer zu verbessern, sondern das Leben von jedem in der Gesellschaft, in der Ushahidi betrieben wird. Und diese Art gesellschaftlichen Werts ist nicht nur ein Nebeneffekt der Öffnung menschlicher Motivation. In Wahrheit ist es ein Nebeneffekt davon, was wir gemeinsam aus diesen Anstrengungen machen. Es stehen eine Billion Stunden pro Jahr für die kollektive Wertschöpfung zur Verfügung. Jahrein und jahraus. Die Zahl der Menschen, die bei solchen Projekten mitmachen können, wird steigen. Und wir sehen, dass Organisationen, die auf eine Kultur der Großzügigkeit aufbauen, Unglaubliches erreichen können ohne den ganzen vertraglichen Überbau. Ein Modell, das sich gänzlich unterscheidet von unserem Standardmodell für Großgruppenverhalten im 20. Jahrhundert.
Ushahidi, by contrast, is civic value. It's value created by the participants but enjoyed by society as a whole. The goals set out by Ushahidi are not just to make life better for the participants, but to make life better for everyone in the society in which Ushahidi is operating. And that kind of civic value is not just a side effect of opening up to human motivation. It really is going to be a side effect of what we, collectively, make of these kinds of efforts. There are a trillion hours a year of participatory value up for grabs. That will be true year-in and year-out. The number of people who are going to be able to participate in these kinds of projects is going to grow, and we can see that organizations designed around a culture of generosity can achieve incredible effects without an enormous amount of contractual overhead -- a very different model than our default model for large-scale group action in the 20th century.
Was hier den Unterschied machen wird ist, was Dean Kamen sagte, der Erfinder und Unternehmer. Kamen sagte: "Freie Kulturen bekommen das, was sie zelebrieren." Wir stehen vor einer Wahl. Wir haben diese Billion Stunden pro Jahr. Wir können uns damit gegenseitig unterhalten, und das werden wir auch tun. Das kostet uns nichts. Aber wir können auch die Leute unterstützen und belohnen, die mit ihrem kognitiven Überfluss gesellschaftlichen Wert schaffen. Und in dem Ausmaß, in dem wir das tun werden und tun können, werden wir die Gesellschaft verändern.
What's going to make the difference here is what Dean Kamen said, the inventor and entrepreneur. Kamen said, "Free cultures get what they celebrate." We've got a choice before us. We've got this trillion hours a year. We can use it to crack each other up, and we're going to do that. That, we get for free. But we can also celebrate and support and reward the people trying to use cognitive surplus to create civic value. And to the degree we're going to do that, to the degree we're able to do that, we'll be able to change society.
Vielen Dank.
Thank you very much.