Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
Quem você quer ser? É uma pergunta muito simples, e quer você saiba ou não, você a está respondendo todos os dias com suas ações. Essa questão irá definir seu sucesso profissional mais do que qualquer outra, porque o modo como você se apresenta e trata as outras pessoas diz tudo. Ou você anima as pessoas ao respeitá-las, fazendo com que se sintam valorizadas, apreciadas e ouvidas, ou você as puxa para baixo ao fazê-las sentirem-se pequenas, insultadas, desconsideradas ou excluídas. E quem você escolhe ser significa tudo.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
Eu estudo os efeitos da grosseria nas pessoas. O que é grosseria? É desrespeito ou rudeza. Isso inclui vários comportamentos diferentes, desde zombar e diminuir as pessoas até provocá-las de um modo agudo fazendo piadas ofensivas ou mandando mensagens em reuniões. E o que é rude para uma pessoa pode ser completamente normal para outra. Como mandar mensagens quando alguém está falando com você. Alguns de nós acham isso rude, outros podem achar completamente civilizado. Então, depende. Depende se aos olhos da pessoa ela se sente desrespeitada. Pode ser sem a intenção de fazer alguém se sentir assim, mas quando fazemos, há consequências.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
Há 22 anos, me lembro vividamente de entrar em um abafado quarto de hospital. Era de partir o coração ver meu pai, um homem forte, atlético, energético, deitado com eletrodos colados em seu peito nu. O que o colocou lá foi o estresse relacionado ao trabalho. Por mais de uma década, ele sofreu com um chefe grosseiro. Na época, eu achava que ele era uma exceção. Mas poucos anos depois, testemunhei e vivenciei muita grosseria no meu primeiro emprego fora da faculdade. Passei um ano indo ao trabalho todos os dias ouvindo essas coisas dos meus colegas: "Você é idiota? Não é assim que se faz". "Se eu quisesse sua opinião, eu pediria."
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
Então fiz o que se esperava: me demiti e voltei para a graduação para estudar os efeitos disso. Ali, eu conheci a Christine Pearson. E ela tinha uma teoria que pequenas ações, grosserias podem levar a problemas muitos maiores como agressão e violência. Acreditávamos que a grosseria afetava o desempenho e o resultado. Então lançamos um estudo, e o que encontramos foi esclarecedor.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
Enviamos uma pesquisa para ex-alunos da escola de negócios, trabalhando em várias organizações diferentes. Pedimos que escrevessem algumas frases sobre uma experiência na qual eles foram tratados com grosseria, de forma desrespeitosa ou insensível, e para responder questões sobre como eles reagiram. Uma pessoa nos contou que seu chefe fez comentários insultantes: "Isso é trabalho de jardim de infância", e outro rasgou em pedaços o trabalho de alguém na frente da equipe toda. Descobrimos que a grosseria deixava as pessoas menos motivadas: 66% reduziram seus esforços de trabalho, 80% perderam tempo preocupados com o que aconteceu, e 12% deixaram o emprego.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
E depois de publicarmos esses resultados, aconteceram duas coisas. Primeiro, recebemos ligações de empresas. A Cisco leu sobre esses números, pegou apenas alguns deles e estimou, moderadamente, que a grosseria estava custando-lhes US$ 12 milhões ao ano.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
Segundo, fomos contatados por outras pessoas no campo acadêmico dizendo: "As pessoas estão denunciando isso, mas como podemos demonstrá-lo? O desempenho das pessoas realmente é prejudicado?" Eu também estava curiosa sobre isso. Com Amir Erez, comparei aqueles que vivenciaram a grosseria com aqueles que não a vivenciaram. Descobrimos que aqueles que vivenciaram grosseria, na verdade, têm um desempenho muito pior.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
Você pode dizer: "Certo, isso faz sentido. É natural que o desempenho seja prejudicado". Mas e se você não for a pessoa que está vivenciando isso? E se você só estiver vendo ou ouvindo? Você é uma testemunha. Nos perguntamos se isso afetaria também as testemunhas.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
Então conduzimos estudos em que cinco participantes testemunhariam um avaliador agindo rudemente com alguém que chegou atrasado ao estudo. O avaliador disse: "O que há com você? Você chegou atrasado, é irresponsável. Olhe para você! Como espera manter um emprego no mundo real?" Em um outro estudo com um grupo pequeno testamos os efeitos de um colega insultando um membro do grupo. Descobrimos algo realmente interessante, porque o desempenho das testemunhas também diminuiu e não apenas superficialmente, mas de forma significante.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
A grosseria é como um vírus. É contagiosa, e nos tornamos hospedeiros apenas por estarmos perto. E isso não se restringe ao local de trabalho. Podemos pegar esse vírus em qualquer lugar: em casa, on-line, nas escolas e nas nossas comunidades. Ela afeta nossas emoções, nossa motivação, nosso desempenho e como tratamos as pessoas. Afeta até nossa atenção e pode tirar parte do nosso foco. Isso acontece não apenas se vivenciarmos ou testemunharmos a grosseria. Pode acontecer até mesmo se somente virmos ou lermos palavras rudes. Vou dar um exemplo do que quero dizer.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
Para testar isso, demos a pessoas combinações de palavras para montar uma frase. Mas fomos bem dissimulados. Metade dos participantes receberam 15 palavras usadas para desencadear grosseria: "mal-educado", "interromper", "detestável", "incomodar". Metade dos participantes recebeu uma lista de palavras sem nenhum desses gatilhos. E descobrimos algo realmente surpreendente: as pessoas que receberam as palavras rudes ficavam cinco vezes mais propensas a ignorar informações bem na frente deles, na tela do computador. Continuando a pesquisa, descobrimos que os que leram as palavras rudes levaram mais tempo para tomar decisões, para registrá-las e cometeram muito mais erros. Isso pode ser muito importante, especialmente quando se trata de decisões de vida ou morte.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
Steve, um médico, me contou sobre seu colega, um outro médico, que nunca foi muito respeitoso, especialmente com os novatos e as enfermeiras. Ele me contou sobre uma situação quando esse doutor gritou com a equipe médica. Logo depois do ocorrido, a equipe deu a dosagem errada de remédios para o paciente. Steve me contou que a informação estava bem ali, na ficha médica, mas de alguma forma ninguém da equipe notou. Ele disse que foi falta de atenção. Um simples erro, certo? Bom, o paciente morreu.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
Na verdade, pesquisadores em Israel demostraram que equipes médicas expostas à grosseria se saem pior não apenas em todos os diagnósticos, mas em todos os procedimentos. Isso foi principalmente porque as equipes expostas à grosseria não compartilhavam as informações tão prontamente e pararam de buscar ajuda dos colegas de trabalho. Vejo isso não só na medicina, mas em todas as áreas.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
Então se a grosseria tem um custo tão elevado, por que ainda vemos tanto dela? Eu estava curiosa, então pesquisei sobre isso também. A razão número um é estresse. As pessoas se sentem sobrecarregadas. As pessoas também não são mais gentis porque estão descrentes e até mesmo preocupadas a respeito de parecerem gentis. Elas acreditam que assim não se mostrarão como líderes. Elas se perguntam: "Os gentis chegam por último?" Ou em outras palavras: "Os brutos chegam na frente?" (Risos) É fácil pensar assim, especialmente quando vemos vários exemplos proeminentes que se destacam.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
Mas acontece que, a longo prazo, não é assim. Há uma rica pesquisa sobre isso feita por Morgan McCall e Michael Lombardo quando eles estavam no Centro de Liderança Criativa. Eles descobriram que a causa número um relacionada ao fracasso executivo era um estilo insensível, abrasivo, intimidador. Sempre haverá exceções de bem-sucedidos a despeito da grosseria. Mas, cedo ou tarde, a maioria dos grosseirões sabota seu próprio sucesso. Por exemplo, com executivos grosseirões, isso se volta contra eles quando precisarem de alguma coisa. As pessoas não o apoiarão.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
Mas e os gentis? Compensa ser gentil? Sim, compensa. E ser gentil não significa apenas que você não é um canalha. Não sabotar alguém não é o mesmo que incentivar alguém. Ser realmente gentil significa fazer as pequenas coisas, como sorrir e cumprimentar as pessoas no corredor, e prestar atenção quando alguém está falando com você. Sim, você pode ter opiniões fortes, discordar, entrar em conflitos ou dar feedback negativo de uma forma gentil, com respeito. Alguns chamam isso de "candura radical", quando você se importa pessoalmente, mas desafia diretamente. Então, sim, ser gentil compensa. Em uma empresa de biotecnologia, meus colegas e eu descobrimos que os que eram vistos como gentis tinham o dobro de chances de serem vistos como líderes, e se saíam significativamente melhor. Porque a gentileza compensa? Porque as pessoas o veem como uma importante e poderosa combinação de duas características-chave: caloroso e competente, amigável e inteligente. Em outras palavras, ser gentil não tem a ver só com motivar os outros. Tem a ver com você. Se você é gentil, é mais provável que seja visto como um líder. Você se sairá melhor, e será visto como caloroso e competente.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
Mas há uma história ainda maior sobre como a gentileza compensa, e está ligada a uma das maiores questões a respeito de liderança: o que as pessoas mais querem dos seus líderes? Reunimos dados de 20 mil empregados no mundo todo, e descobrimos que a resposta era simples: respeito. Ser tratado com respeito era mais importante do que reconhecimento e valorização, feedback útil, e mesmo oportunidades de aprendizado. Os que se sentiam respeitados eram mais saudáveis, mais focados, mais propensos a ficarem na empresa e de longe, muito mais comprometidos.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
Então, por onde começar? Como podemos incentivar e fazer as pessoas se sentirem respeitadas? O bom disso é que não exige uma grande mudança. Pequenas coisas podem fazer uma grande diferença. Descobri que coisas como agradecimento, compartilhar o mérito, escutar atentamente, fazer perguntas humildemente, notar os outros e sorrir têm impacto.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
Patrick Quinlan, ex-CEO da Ochsner Health System, me contou a respeito dos efeitos da regra de "3 / 1,5": se você estiver a 3 metros de alguém, você faz contato visual e sorri, e quando estiver a 1,5 metro, você o cumprimenta. Ele explicou que a gentileza se espalhou, que os níveis de satisfação dos pacientes subiram, bem como as indicações dos pacientes.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
Gentileza e respeito podem ser usadas para impulsionar o desempenho das empresas. Quando meu amigo Doug Conant assumiu como CEO da Campbell's Soup Company em 2001, a fatia de mercado da empresa tinha caído pela metade. Vendas estavam despencando, muitos foram demitidos. Um gerente da Gallup disse que essa era a empresa menos comprometida que eles já haviam inspecionado. Enquanto dirigia para seu primeiro dia de trabalho, Doug notou que a sede estava cercada por arame farpado. Havia vigilantes nas torres do estacionamento. Ele disse que parecia uma prisão. Era uma sensação tóxica.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
Dentro de cinco anos, Doug mudou as coisas. E em nove anos, eles estavam estabelecendo recordes e acumulando prêmios, incluindo o de melhor lugar para trabalhar. Como ele fez isso? Desde o primeiro dia, Doug disse aos funcionários que teria altos padrões de desempenho, mas que alcançariam isso com gentileza. Ele fazia o que dizia e esperava o mesmo dos seus líderes. Para Doug, era tudo uma questão de ser rígido quanto aos padrões e sensível com as pessoas. Para ele, tudo dizia respeito a esses pontos de contato ou aquelas interações diárias que ele mantinha com os funcionários, seja no corredor, na cafeteria ou nas reuniões. E ele lidou com cada ponto muito bem, fez com que os funcionários se sentissem valorizados.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
Outro modo como Doug fez isso e mostrou aos funcionários que ele estava prestando atenção foi quando ele escreveu à mão mais de 30 mil notas de agradecimento. Isso estabeleceu um exemplo para os outros líderes. Líderes têm mais ou menos 400 desses pontos de contato por dia. Muitos não duram muito, menos de dois minutos cada. O segredo é ser ágil e atencioso em cada um desses momentos.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
A gentileza eleva as pessoas. Conseguiremos mais das pessoas e elas trabalharão melhor se formos gentis. Grosseria desgasta as pessoas e o desempenho delas. Rouba o potencial das pessoas, mesmo que estejam tentando contorná-la. O que sei da minha pesquisa é que quando temos ambientes gentis, somos mais produtivos, criativos, prestativos, felizes e saudáveis.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
Podemos fazer melhor. Cada um de nós pode ser mais atencioso e tomar medidas para elevar as pessoas ao nosso redor, no trabalho, em casa, on-line, nas escolas e nas nossas comunidades. Em cada interação, pense: "Quem você quer ser?"
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
Vamos acabar com o vírus da grosseria e começar a espalhar gentileza. Afinal, compensa.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)