Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
Quem é que vocês querem ser? É uma pergunta simples e quer saibam ou não, estão a respondê-la todos os dias, através das vossas ações. Esta pergunta específica definirá o vosso sucesso profissional mais do que qualquer outra pergunta, porque a forma como vocês se revelam e tratam as pessoas significa tudo. Ou vocês incentivam as pessoas respeitando-as, fazendo com que elas se sintam valorizadas, apreciadas e ouvidas, ou reprimem-nas, fazendo com que elas se sintam pequenas, insultadas, negligenciadas ou excluídas. E quem vocês escolhem ser significa tudo.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
Eu estudo os efeitos da incivilidade nas pessoas O que é a incivilidade? É desrespeito ou grosseria. Inclui muitos comportamentos diferentes, como zombar ou menosprezar alguém, ou provocar as pessoas de maneira que as irritem ou contar piadas ofensivas a enviar mensagens durante reuniões. E o que é grosseiro para uma pessoa, pode ser simplesmente normal para outra. Como mandar mensagens enquanto alguém está a falar com vocês. Há quem ache isso grosseiro, há quem ache isso absolutamente normal. Tudo isso depende. Está tudo nos olhos do observador, e se ele se sentiu desrespeitado. Podemos não querer fazer alguém se sentir assim, Mas quando fazemos, tem consequências.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
Há mais de 22 anos, lembro-me claramente de entrar num abafado quarto de hospital. Foi angustiante ver o meu pai, um homem forte, atlético e enérgico deitado na cama com elétrodos colados no peito. Foi ali parar por cauda do "stress" relacionado com o trabalho. Durante mais de uma década, aturou um chefe grosseiro. E eu julguei que aquilo era apenas um caso isolado naquela época. Só alguns anos depois, eu testemunhei e aturei muita grosseria no meu primeiro emprego depois da faculdade. Passei um ano a trabalhar todos os dias e a ouvir coisas dos meus colegas como, "És idiota? Não é assim que se faz!" e "Se quisesse a tua opinião, tinha-te perguntado."
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
Então, fiz o que era natural. Despedi-me e fui fazer uma pós-graduação para estudar os efeitos disto. Ali, conheci Christine Pearson. Ela tinha uma teoria de que pequenas ações grosseiras podem levar a problemas muito maiores como agressão e violência. Acreditávamos que a incivilidade afetava o desempenho e os resultados financeiros. Então, lançámos um estudo e o que encontrámos foi surpreendente.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
Enviámos um inquérito para ex-alunos da escola de gestão que trabalhavam em organizações diferentes. Pedimos-lhes que escrevessem algumas frases sobre uma experiência de terem sido tratados grosseiramente, desrespeitosa ou insensivelmente, e respondessem a perguntas sobre como tinham reagido. Uma pessoa falou-nos de um chefe que tinha feito declarações insultuosas, como “Isto parece um trabalho de criança,” e outro rasgou o trabalho de alguém na frente de toda a equipa. Descobrimos que a incivilidade tornara as pessoas menos motivadas: reduzira em 66% os seus esforços no trabalho, fizera perder 80% do tempo com a preocupação do que acontecera, e 12% abandonaram o emprego.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
Depois de publicarmos esses resultados aconteceram duas coisas. Primeiro, recebemos telefonemas de organizações. A Cisco leu estes números, pegou nalguns deles, e estimou, muito por baixo, que a grosseria lhes estava a custar 12 milhões de dólares por ano.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
A segunda coisa foi que ouvimos dizer a pessoas da área académica: "As pessoas estão a relatar isso, mas como é que o demonstram? "O desempenho das pessoas é realmente afetado?" Eu também tinha curiosidade de saber isso. Com Amir Erez, comparei os que tinham sido vítimas de grosseria com os que não tinham sido. E descobrimos que os que tinham sido vítimas de grosseria funcionavam de uma forma muito pior.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
"OK," podem dizer. "Faz sentido. "Afinal, é natural que o desempenho deles se ressinta." Mas, e se vocês não forem a pessoa que sofre com isso? E se vocês só virem ou escutarem isso? Vocês são testemunhas. Perguntámo-nos se isso também afetaria as testemunhas.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
Realizámos estudos em que cinco participantes iam testemunhar e sofrer um ato grosseiro com alguém que tivesse chegado atrasado ao estudo. O investigador dizia: "O que é que se passa consigo? "Você chega tarde, você é irresponsável. "Olhe para si! "Como é que espera conseguir um trabalho no mundo real?" Num outro estudo, com um grupo pequeno testámos o efeito de um colega insultar um membro do grupo O que encontrámos foi realmente interessante porque testemunhar também reduz o desempenho, não apenas marginalmente, mas de uma forma bem significativa.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
A incivilidade é um vírus. É contagioso, e tornamo-nos portadores, apenas por estarmos perto dele. Não se limita ao ambiente de trabalho. Podemos apanhar esse vírus em qualquer lugar, em casa, "online", nas escolas e nas nossas comunidades. Afeta as nossas emoções, a nossa motivação, o nosso desempenho, e a forma como tratamos os outros. Até afeta a nossa atenção e reduz o poder cerebral. Isso acontece não só quando somos nós a sofrer a incivilidade ou a testemunhá-la, acontece mesmo quando só vemos ou lemos palavras grosseiras. Vou dar um exemplo do que quero dizer.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
Para testar isso, fornecemos às pessoas uma combinação de palavras para formarem uma frase. Mas fomos muito matreiros. Metade dos participantes recebeu uma lista com 15 palavras usadas para provocar grosseria: indelicado, interrupção, detestável, incomodar. A outra metade recebeu uma lista de palavras sem qualquer dessas provocações grosseiras. O que nós encontramos foi realmente surpreendente, porque as pessoas que receberam as palavras rudes tiveram cinco vezes mais hipóteses de perder a informação a frente delas no ecrã do computador. À medida que continuámos esta investigação, descobrimos que os que leram as palavras grosseiras levaram mais tempo para tomar decisões, para se lembrarem das suas decisões, e fizeram muito mais erros. Isto pode ser muito importante, especialmente quando se trata de situações de vida ou morte.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
Steve, um médico, falou-me de um médico com quem trabalhara, e que nunca era muito respeitoso, especialmente com funcionários e enfermeiras novas. Mas Steve falou-me de uma situação específica em que este médico gritou com uma equipa médica. Logo após esse incidente, a equipa administrou uma dose errada de um medicamento ao paciente. Steve disse que a informação estava ali mesmo, na lista, mas ninguém na equipa a viu. Disse-me que eles tinham ficado desatentos ou não a tinham levado em consideração. Um erro simples, certo? Bem, aquele doente morreu.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
Investigações em Israel têm mostrado que as equipas médicas expostas a grosserias têm desempenho pior, não só nos diagnósticos, mas em todos os procedimentos que seguiram. Isso basicamente porque as equipas sujeitas a grosserias não partilharam informações atempadamente, e deixaram de pedir ajuda aos seus colegas de equipa. E eu vejo isso não só na medicina, mas em todas as indústrias.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
Então, se a incivilidade tem um preço tão alto, porque é que ainda há tanta? Eu sentia curiosidade, por isso também perguntámos isso às pessoas. A razão principal é o "stress". As pessoas sentem-se sobrecarregadas. A outra razão por que é que as pessoas não são mais civilizadas é porque são céticas ou não se preocupam em serem civilizadas ou parecerem simpáticas. Acham que se parecerão menos com um líder. Interrogam-se: "Os tipos simpáticos não serão os últimos?" Ou, por outras palavras: "Os idiotas serão os primeiros?" (Risos) É fácil pensar assim, especialmente quando vemos alguns exemplos proeminentes que dominam a conversa.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
Bom, o que acontece, é que a longo prazo, isso não acontece. Há uma investigação muito rica sobre isso, de Morgan McCall e Michael Lombardo quando estavam no Centro de Liderança Criativa. Eles descobriram que a principal razão ligada ao fracasso executivo era um estilo insensível, corrosivo ou mesmo de "bullying". Vai haver sempre casos isolados de sucesso, apesar da incivilidade. Mas, mais cedo ou mais tarde, muitas das pessoas grosseiras sabotam o seu êxito. Por exemplo, com executivos grosseiros, isso volta-se contra eles num momento de fraqueza ou quando precisam de alguma coisa. As pessoas não vão ajudá-los.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
Mas e quanto aos tipos simpáticos? A civilidade compensa? Sim, compensa Ser civilizado não significa apenas que não somos idiotas. Não rebaixar uma pessoa não é o mesmo que incentivá-la. Ser civilizado significa fazer pequenas coisas como sorrir e dizer olá no corredor, realmente ouvir quando alguém está a falar connosco. Podemos ter opiniões fortes, discordar, ter conflitos ou dar um "feedback" negativo de modo civilizado, com respeito. Algumas pessoas chamam a isso "empatia assertiva", importamo-nos pessoalmente, mas desafiamos diretamente. Sim, a civilidade compensa. Numa empresa de biotecnologia, colegas meus e eu descobrimos que aqueles que eram considerados civilizados eram duas vezes mais vistos como líderes, e tinham desempenhos claramente melhores. Porque é que a civilidade compensa? Porque as pessoas veem-nos como uma combinação única — importante e poderosa — de duas características: acolhedor e competente, amigável e inteligente. Por outras palavras, ser civilizado não se trata só de motivar outros. Trata-se de nós mesmos. Se somos civilizados, é mais provável sermos vistos como líder. Teremos melhor desempenho e seremos vistos como acolhedor e competente.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
Mas há uma história ainda maior sobre como a civilidade compensa, e tem relação com uma das questões mais importantes sobre liderança: O que é que as pessoas mais querem dos seus líderes? Recolhemos dados de mais de 20 000 empregados do mundo inteiro. e descobrimos que a resposta é simples: respeito. Ser tratado com respeito era mais importante do que reconhecimento e valorização, críticas construtivas, e até oportunidades de aprendizagem. Aqueles que se sentiam respeitados eram mais saudáveis, mais focados, mais propensos a continuar na empresa e muito mais empenhados.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
Então, por onde começar? Como podemos valorizar as pessoas e fazê-las sentirem-se respeitadas? Bom, o lado bom é que não é preciso uma mudança enorme. Coisas pequenas fazem uma grande diferença. Eu descobri que agradecer as pessoas, partilhar os louros, ouvir atentamente, fazer perguntas de forma humilde, reconhecer os outros e sorrir têm impacto.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
Patrick Quinlan, ex-CEO de Ochsner Health System, falou-me dos efeitos da sua técnica de 3-1,5, ou seja, se estivermos a 3 metros de alguém, fazemos contato visual e sorrimos, e, se estivermos a metro e meio, dizemos "olá". Ele explicou que a civilidade espalha-se, os níveis de satisfação do doente aumentam, tal como as referências do doente.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
A civilidade e o respeito podem ser usados para reforçar o desempenho da empresa. Quando o meu amigo Doug Conant foi CEO da empresa de sopas Campbell, em 2001, as ações de mercado da companhia tinham caído pela metade. As vendas estavam a diminuir, tinham sido dispensadas muitas pessoas Um gerente da Gallup disse que era a empresa menos empenhada que eles tinham analisado. Quando Doug se dirigia para o trabalho no primeiro dia, percebeu que a sede tinha uma cerca de arame farpado. Tinham guaritas de guardas no parque de estacionamento. Ele disse que parecia uma prisão de segurança mínima. Era tóxico.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
Ao fim de cinco anos, Doug tinha mudado as coisas. E ao fim de nove anos, estavam a bater recordes de desempenho, acumulando prémios, inclusive o de melhor ambiente de trabalho Como é que o conseguiu? No primeiro dia, Doug disse aos empregados que ia estabelecer um alto padrão de desempenho, mas que iam fazer isso de forma civilizada. Ia cumprir o que prometia, e esperava o mesmo dos seus líderes. Para Doug, tudo se reduzia a ser intransigente com os padrões e compreensivo com as pessoas. E disse que tudo se reduzia a esses pontos de contacto ou essas interações diárias que ele tinha com os empregados, fosse no corredor, na cafetaria ou em reuniões. E se lidasse bem com cada um desses pontos de contacto, ele faria com que os empregados se sentissem valorizados.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
Outra forma que Doug usava para eles se sentirem valorizados e mostrar que lhes prestava atenção é que ele escreveu à mão mais de 30 000 notas de agradecimento. Isso criou exemplo para outro líderes. Os líderes têm cerca de 400 pontos de contacto por dia. A maioria não demora muito, menos de dois minutos cada. O segredo é ser ágil e atento em cada um desses momentos.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
A civilidade incentiva as pessoas. Conseguiremos que as pessoas deem mais e funcionem ao máximo se formos civilizados. A incivilidade afasta as pessoas e influencia o desempenho. Priva as pessoas do seu potencial mesmo que elas o contornem. O que eu sei da minha pesquisa é que, quando temos ambientes mais civilizados, somos mais produtivos, mais criativos, mais prestativos, mais felizes e mais saudáveis.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
Podemos fazer melhor. Cada um de nós pode ser mais atento e tomar atitudes para incentivar outros ao nosso redor, no trabalho, em casa, "online", na escola e em nossas comunidades. Em cada interação, pensem: Quem é que querem ser?
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
Vamos pôr fim ao vírus da incivilidade e espalhar a civilidade. Afinal de contas, compensa.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)