Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
Chi volete essere? È una domanda semplice, e che lo sappiate o no, la risposta è ogni giorno nelle vostre azioni. Quest'unica domanda definisce il vostro successo professionale più di ogni altra cosa, perché come vi mostrate, come trattate le persone significa tutto. Sia se risollevate le persone rispettandole, facendole sentire stimate, apprezzate e ascoltate, sia se le screditate, facendole sentire di poco conto, insultate, trascurate o escluse. E chi scegliete di essere significa tutto.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
Ho studiato gli effetti dell'inciviltà sulle persone. Cos'è l'inciviltà? È irriverenza o maleducazione. Racchiude tanti tipi di comportamento, dal deridere o sminuire qualcuno al provocarlo per ferirlo al fare battute offensive al messaggiare durante le riunioni. E quello che è sgarbato per uno potrebbe essere normale per un altro. Prendete il messaggiare mentre qualcuno vi sta parlando. Alcuni di noi lo trovano scortese, altri pensano sia assolutamente normale. Quindi davvero dipende. È tutto nell'occhio di chi osserva e se si sente rispettato o meno. Forse non intendiamo far sentire qualcuno in quel modo, ma quando lo facciamo, porta delle conseguenze.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
Più di 22 anni fa, ricordo vivamente di quando entrai in un'afosa stanza d'ospedale. Mi spezzò il cuore vedere mio padre, quest'uomo forte, atletico ed energetico, steso su un lettino con gli elettrodi fissati al suo petto nudo. Quello che l'aveva ridotto così era lo stress da lavoro. Per più di un decennio, ha sopportato un capo scortese. E io, pensavo lui fosse un'eccezione a quei tempi. Ma solo un paio d'anni dopo, ho assistito e sperimentato molta inciviltà al primo lavoro dopo l'università. Ho passato un anno andando tutti i giorni al lavoro e sentendo dai miei colleghi cose come: "Sei idiota? Non si fa così," e "Se avessi voluto la tua opinione, te l'avrei chiesta."
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
Così ho fatto la cosa più naturale, Mi sono licenziata e sono tornata a scuola per studiare gli effetti di tutto ciò. Lì ho conosciuto Christine Pearson. Lei aveva una teoria secondo cui piccole azioni sgarbate possono portare a problemi molto più grandi come aggressione e violenza. Credevamo che la maleducazione influenzasse la performance e il profitto. Così abbiamo iniziato uno studio, e ciò che abbiamo scoperto è illuminante.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
Abbiamo inviato un sondaggio agli alumni della business school che lavorano in diverse organizzazioni. Abbiamo chiesto di scrivere alcune frasi su un'esperienza in cui erano stati trattati in modo sgarbato, scortese o insensibile, e di rispondere alle domande su come avevano reagito. Una persona ci ha detto del suo capo che faceva insulti come: "Questo è un lavoro da asilo," e un altro stracciò il lavoro di qualcuno di fronte all'intero team. Abbiamo scoperto che la maleducazione rende le persone meno motivate: il 66 per cento ha ridotto l'impegno a lavoro l'80 per cento ha perso tempo preoccupandosi per ciò che era successo, e il 12 per cento ha lasciato il lavoro.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
Dopo che abbiamo pubblicato i risultati, sono successe due cose. La prima: delle organizzazioni ci hanno telefonato. Cisco ha letto queste cifre, ne ha prese alcune e ha stimato, prudentemente, che la maleducazione gli stava costando 12 milioni di dollari all'anno.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
La seconda è che abbiamo saputo di altri nel nostro campo accademico che hanno detto, "Bene, la gente lo riporta ma come potete dimostrarlo? La performance davvvero ne risente?" Ero curiosa anche di questo. Con Amir Erez, ho paragonato quelli che hanno vissuto la maleducazione a quelli che non l'hanno mai vissuta. E quello che abbiamo scoperto è che quelli che hanno patito la maleducazione in realtà lavorano molto peggio.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
"Ok," potreste dire. "È normale. Dopotutto, è naturale che la loro performance ne risenta." Ma cosa dire se non si è tra quelli che la vivono? Se solo si assiste o si sente? Si è testimoni. Ci siamo chieste se influenzasse anche i testimoni.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
Abbiamo fatto degli studi in cui cinque partecipanti assistevano a un atto di scortesia verso qualcuno arrivato tardi allo studio. La persona in questione diceva, "Che si deve fare con te? Arrivi in ritardo, sei irresponsabile. Guardati! Come ti aspetti di avere un lavoro nel mondo reale?" In un altro studio in un piccolo gruppo, abbiamo testato gli effetti di un collega che insulta un membro del gruppo Quello che abbiamo scoperto è davvero interessante, perché anche la performance dei testimoni è diminuita -- e non solo marginalmente, ma in maniera molto significativa.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
L'inciviltà è come un microbo. È contagiosa, e diventiamo i suoi portatori solo standole vicino. E non è confinata solo al mondo del lavoro Possiamo contrarre questo virus dappertutto -- a casa, online, a scuola o nelle nostre comunità. Influenza le nostre emozioni, la nostra motivazione, performance e come trattiamo gli altri. Influenza persino l'attenzione e un po' delle nostre capacità mentali. E questo succede non solo se viviamo l'inciviltà o vi assistiamo. Può capitare anche se vediamo e leggiamo parole scortesi. Vi faccio un esempio.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
Per verificarlo, abbiamo disposto delle combinazioni di parole da usare per comporre una frase ma siamo stati molto subdoli. Metà dei partecipanti aveva una lista con 15 parole che innescano scortesia: maleducatamente, interrompere, odioso, infastidire. L'altra metà aveva una lista di parole con nessuna di queste parole scortesi. Quello che abbiamo scoperto è stato sorprendente, perché le persone che avevano le parole scortesi avevano cinque volte meno probabilità di vedere le informazioni davanti a loro sullo schermo del computer. Andando avanti con lo studio, abbiamo scoperto che quelli che leggevano le parole scortesi ci mettevano di più a decidere, a prendere nota delle loro decisioni e facevano molti più errori. Può essere un grosso problema, soprattutto in situazioni di vita o di morte.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
Steve, un medico, mi ha detto di un collega con cui lavorava che non era mai troppo rispettoso, specialmente con infermieri e lo staff giovane. Ma Steve mi ha raccontato di questa particolare interazione in cui questo dottore ha urlato al gruppo medico. Subito dopo, il gruppo ha dato il dosaggio medicinale sbagliato al paziente. Steve ha detto che l'informazione era proprio lì sulla cartella clinica, ma in qualche modo tutti quelli del gruppo non l'hanno vista. Ha detto che mancava loro l'attenzione o la consapevolezza per considerarla. Un semplice errore, no? Beh, quel paziente è morto.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
A Israele dei ricercatori in realtà hanno dimostrato che i gruppi medici esposti alla scortesia performano peggio non solo in tutte le loro diagnosi, ma in tutte le procedure che effettuano. Questo principalmente perché i team esposti alla scortesia non condividevano facilmente informazioni, e avevano smesso di cercare aiuto dai propri colleghi. E io vedo questo non solo in medicina ma in tutti i settori.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
Se la scortesia ha un prezzo così alto, perché ne vediamo ancora molta in giro? Ero curiosa, quindi abbiamo fatto un sondaggio anche per questo. La ragione numero uno è lo stress. La gente si sente sopraffratta. L'altra ragione per cui le persone non sono più cortesi è perché sono scettiche e anche preoccupate di essere cortesi o di apparire tali. Credono che essere cortesi non è da leader. Si chiedono: le persone cortesi vengono per ultime? O in altre parole: gli idioti vanno avanti? (Risate) È facile pensare così, specialmente quando vediamo alcuni noti esempi che dominano la conversazione.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
Beh, pare che, alla lunga, non siano tali. Ci sono tantissimi studi a riguardo di Morgan McCall e Michael Lombardo quando erano al Center for Creative Leadership. Hanno scoperto che la prima ragione del fallimento manageriale era uno stile prepotente, insensibile e irritante. Ci saranno sempre delle eccezioni che hanno successo nonostante la scortesia. Tuttavia, prima o poi, la maggior parte di queste persone compromette il proprio successo. Per esempio, i manager scortesi vengono ripagati con la stessa moneta quando sono in difficoltà o hanno bisogno di qualcosa. La gente non li supporterà.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
Che dire delle persone cortesi? La cortesia li ripaga? Ebbene sì. Ed essere cortesi non significa solo non essere degli idioti. Non frenare qualcuno non è lo stesso di sollevarlo. Essere veramente cortesi significa fare dei piccoli gesti, come sorridere e dire ciao sulle scale, ascoltare attentamente quando qualcuno vi parla. Potete avere delle opinioni forti, essere in disaccordo, litigare, o dare un feedback negativo in maniera cortese, con rispetto. Alcuni lo chiamano "candore radicale", dove sei profondamente solidale ma metti direttamente a dura prova. Perciò sì, la cortesia ripaga. In un'azienda di biotecnologia. io e dei colleghi abbiamo notato che quelli considerati cortesi avevano doppie probabilità di essere visti come leader e performavano molto meglio. Perché la cortesia ripaga? Perché le persone vi vedono come un'importante e potente combinazione unica di due principali caratteristiche: cordiale e competente, socievole e intelligente. In altre parole, essere cortesi non significa solo motivare gli altri. Riguarda voi. Se siete cortesi, avete più probabilità di essere visti come leader. Performerete meglio, e verrete visti come cordiali e competenti.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
Ma c'è una storia ancora migliore su come la cortesia ripaga, e si lega ad una delle domande più importanti sulla leadership: Cosa vogliono di più le persone dai loro leader? Abbiamo raccolto dei dati da 20.000 impiegati in tutto il mondo, abbiamo visto che la risposta era semplice: rispetto. Essere trattati con rispetto era più importante del riconoscimento e della riconoscenza, di un feedback utile, persino di opportunità di apprendimento. Quelli che si sentivano rispettati erano più in salute, più concentrati, con più probabilità di rimanere nell'organizzazione e molto più coinvolti.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
Quindi, da dove iniziare? Come potete risollevare le persone e farle sentire rispettate? Il bello è che non richiede un enorme cambiamento. I piccoli gesti possono fare una grande differenza. Ho scoperto che ringraziare le persone, condividere il merito, ascoltare attentamente, fare domande umilmente, riconoscere gli altri e sorridere hanno un impatto.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
Patrick Quinlan, ex CEO di Ochsner Health System, mi ha detto degli effetti del loro metodo "3-1", in cui se sei a circa tre metri da qualcuno, lo guardi negli occhi e sorridi e se sei a un metro, gli dici ciao. Ha spiegato che la cortesia è aumentata, e anche i livelli di soddisfazione dei pazienti così come i trasferimenti.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
Cortesia e rispetto possono essere usati per aumentare il grado di performance. Quando il mio amico Doug Conant fu assunto come CEO dalla Campbell's Soup Company nel 2001, la sua quota di mercato era appena precipitata. Le vendite erano in declino, molte persone erano state licenziate. Un manager della Gallup disse che era l'organizzazione meno impegnata che avessero intervistato. E mentre Dough guidava per andare a lavoro il primo giorno, si accorse che i quartieri generali erano circondati da un filo spinato. C'erano delle torri di guardia nel parcheggio. Disse che gli sembrava una prigione a rischio minimo. Sembrava tossico.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
In cinque anni, Doug è riuscito a capovolgere le cose. E in nove anni, hanno fissato dei record di performance assoluti e accumulato premi, incluso quello per miglior posto di lavoro. Come ci è riuscito? Il primo giorno Dough ha detto agli impiegati che avrebbe avuto degli standard alti per la performance, che avrebbero raggiunto con la cortesia. L'ha dimostrato coi fatti, e si aspettava lo stesso dai suoi leader. Per Dough, tutto si riduceva all'essere caparbio con gli standard e sensibile con le persone. Per lui, stava tutto in quei punti di contatto, o queste interazioni giornaliere che aveva con gli impiegati, in corridoio, nella caffetteria o in riunione. E se maneggiava con cura ciascun punto di contatto, avrebbe fatto sentire bene i suoi impiegati.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
Un altro modo che Doug ha usato per farli sentire valorizzati e dimostrare che prestava loro attenzione è stato scrivere loro oltre 30.000 biglietti di ringraziamento. E questo è un esempio per altri leader. I leader hanno circa 400 di questi punti di contatto al giorno. La maggior parte non richiede tempo, meno di due minuti ciascuno. La chiave è essere svelto e consapevole in ognuno di questi momenti.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
La cortesia migliora le persone. Facciamo sì che le persone diano di più e lavorino al loro meglio se siamo cortesi. La scortesia scalfisce le persone e la loro performance. Le deruba del loro potenziale, anche se ci stanno solo lavorando sopra. Quello che ho capito dalla mia ricerca è che in ambienti più civili, siamo più produttivi, creativi, disponibili, felici e in salute.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
Riusciamo di più. Ognuno di noi può essere più consapevole e fare dei gesti per risollevare gli altri intorno a noi, a lavoro, a casa, online, nelle scuole e nelle nostre comunità. In ogni interazione, pensate: chi volete essere?
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
Mettiamo fine alla maleducazione e iniziamo a diffondere la cortesia. Dopotutto, vi torna indietro.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)