Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
Qui veux-tu être ? C'est une question simple, et que vous le sachiez ou non, vous y répondez chaque jour par vos actions. Cette question définira votre réussite professionnelle plus que tout autre, parce que tout passe par la manière de vous montrer et de traiter les autres. Soit vous encouragez les gens en les respectant, en les valorisant, en étant reconnaissant et en les écoutant, soit vous les rabaissez, en les dénigrant, et ils se sentent insultés, ignorés ou exclus. Et le rôle que vous choisissez est totalement signifiant.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
J'étudie les effets de l'incivilité sur les gens. Qu'est-ce que l'incivilité ? C'est le mépris ou l'impolitesse. Elle recouvre de nombreux comportements différents, allant de la moquerie ou du rabaissement à la taquinerie méchante, en passant par les blagues offensantes et l'envoi de textos en réunion. Ce qui est incivil pour l’un peut être parfaitement acceptable pour l’autre. Par exemple, envoyer un texto alors que quelqu'un vous parle. Certains d'entre nous peuvent trouver ça impoli, d'autres peuvent penser que c'est tout à fait correct. Ça dépend vraiment. C'est une question de perception, et de si on se sent respecté ou non. On n'a peut-être pas l'intention d'être irrespectueux envers l'autre, mais quand on le fait, ça a des conséquences.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
Il y a plus de 22 ans, je me rappelle bien d'être entrée dans cette chambre d'hôpital étouffante. Voir mon père, ce type fort, athlétique, énergique, allongé sur le lit, des électrodes posées sur sa poitrine nue, m'a brisé le cœur. Il en est arrivé là à cause du stress lié au travail. Pendant plus de dix ans, il a supporté un patron incivil. Quant à moi, à l'époque, j'ai pensé qu'il n'était qu'une exception. Mais quelques années plus tard, j'ai vu et vécu beaucoup d'incivilités dans le cadre de mon premier emploi après la fac. J'ai passé un an à aller au travail chaque jour et à entendre mes collègues dire « Es-tu idiote ? Ce n'est pas comme ça qu'on fait ». et, « si je voulais ton avis, je le demanderais ».
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
Alors j'ai fait ce qu'il fallait faire. J'ai démissionné, et je suis retournée à l'université pour étudier ces situations. J'y ai rencontré Christine Pearson. Et elle avait cette théorie que les petits actes d'incivilité pouvaient conduire à de plus gros problèmes tels que l'agression et la violence. On pensait que l'incivilité affectait la performance et le résultat final. On a lancé une étude, et ce que nous avons trouvé fut une révélation.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
On a envoyé un sondage aux anciens d'une école de commerce travaillant dans des entreprises différentes . Nous leur avons demandé d'écrire quelques phrases à propos d'un moment où ils ont été traités de manière impolie, irrespectueuse ou insensible, et de répondre à des questions sur la façon dont ils ont réagi. Quelqu'un nous a parlé d'un patron qui faisait des remarques insultantes comme, « C'est du travail de maternelles » et un autre a déchiré le travail de quelqu'un devant toute l'équipe. Nous avons découvert que l'incivilité rendait les gens moins motivés : 66% réduisent leurs efforts au travail, 80% perdent du temps à se soucier de ce qui s'est passé, et 12 % quittent leur travail.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
Et après la publication de nos résultats, deux choses se sont produites. La première est que nous avons reçu des appels d'organisations. Cisco a lu ces chiffres, en a pris quelques-uns et a estimé prudemment que l'incivilité leur coûtait 12 millions de dollars par an.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
La deuxième chose qui s'est passée est qu'on a entendu des gens de notre domaine, dire : « Eh bien, les gens signalent ça, mais comment vraiment le démontrer ? Est-ce que la performance des gens en pâtit vraiment ? » J'étais curieuse de ça, aussi. Avec Amir Erez, j'ai comparé ceux qui ont souffert d'incivilité à ceux qui n'ont pas souffert d'incivilité. Et nous avons découvert que ceux qui ont souffert d'incivilité fonctionnent vraiment moins bien.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
Vous direz peut-être : « D'accord, c'est logique. Après tout, il est naturel que leur performance souffre ». Mais si vous n'êtes pas celui qui en fait l'expérience ? Si vous ne faites que le voir ou l'entendre ? Vous êtes un témoin. On se demandait si ça affectait les témoins aussi.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
Donc on a mené des études où cinq participants verraient un expérimentateur agir grossièrement envers quelqu'un arrivé en retard à l'étude. L'expérimentateur a dit : « Qu'est-ce qu'il t'arrive ? Tu es arrivé en retard, tu es irresponsable. Regarde-toi ! Comment espères-tu garder un emploi dans la réalité ? » Et dans une autre étude, dans un petit groupe, nous avons testé les effets d'un pair insultant un membre du groupe. Ce que nous avons découvert est très intéressant, parce que la performance des témoins a diminué aussi, et pas légèrement, mais de manière assez significative.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
L'incivilité est un virus. C'est contagieux, et nous en devenons porteurs rien qu'en en étant proche. Et ça ne se limite pas au lieu de travail. Nous pouvons attraper ce virus n'importe où : à la maison, en ligne, à l'école, et dans nos communautés. Ça affecte nos émotions, notre motivation, notre performance et la façon dont on traite les autres. Ça peut aussi affecter notre attention et détériorer notre intelligence. Et ça se produit non seulement quand on souffre d'incivilité, mais aussi quand on en est témoin. Ça peut même arriver en voyant ou en lisant des insultes. Voici un exemple de ce que je veux dire.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
Pour le tester, nous avons donné des listes de mots aux gens à utiliser pour faire une phrase. Mais nous étions très sournois. La moitié des participants avaient 15 mots déclencheurs de grossièreté : impoliment, interrompre, odieux, déranger. La moitié des participants ont reçu une liste de mots sans aucun de ces déclencheurs impolis. Et ce que nous avons découvert était très surprenant, parce que les gens qui ont reçu les mots grossiers étaient cinq fois plus susceptibles de manquer des informations juste devant eux sur l'écran d'ordinateur. Et en poursuivant notre recherche, nous avons découvert que ceux qui lisaient les mots grossiers ont pris plus de temps à décider, à enregistrer leurs décisions, et ils ont fait bien plus de fautes. Ça peut être un problème, surtout lorsqu'il s'agit de situations de vie et de mort.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
Steve, un médecin, m'a parlé d'un docteur avec qui il travaillait, qui n'était jamais très respectueux, surtout envers les jeunes cadres et les infirmières. Mais Steve m'a parlé de cette interaction particulière où ce docteur a crié sur une équipe médicale. Après l'interaction, l'équipe a donné la mauvaise dose de médicament à leur patient. Steve a dit que l'information était juste là sur le graphique, mais d'une certaine façon, toute l'équipe est passée à côté. Il a dit qu'ils n'avaient pas l'attention ou la conscience pour en tenir compte. Simple erreur, non ? Eh bien, ce patient est mort.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
Des chercheurs en Israël ont montré que les équipes médicales exposées à l'impolitesse ont des résultats moindres non seulement dans tous leurs diagnostics, mais dans tous les protocoles réalisés. C'était principalement car les équipes exposées à l'impolitesse ne partageaient pas facilement les informations, et ils arrêtaient de demander de l'aide à leurs coéquipiers. Je vois que ce n'est pas qu'en médecine, mais dans toutes les industries.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
Donc, si l'incivilité a un tel coût, pourquoi en voit-on autant ? J'étais curieuse, donc on a sondé les personnes sur ça, aussi. La raison numéro un, c'est le stress. Les gens se sentent dépassés. L'autre raison pour laquelle les gens sont incivils, est qu'ils sont sceptiques et même inquiets d'être civils ou d'avoir l'air gentil. Ils pensent qu'ils ressembleraient moins à un chef. Ils se demandent si les gens gentils finissent derniers. Ou en d'autres termes : les enflures montent-ils en grade ? (Rires) Il est facile de penser ainsi, surtout quand on voit quelques exemples importants qui dominent la conversation.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
Il s’avère qu'à long terme, il n'y arrivent pas. Morgan McCall et Michael Lombardo ont me né d'excellentes recherches quand ils étaient au Centre pour la Direction créative. Ils ont découvert que la principale raison liée à l'échec de l'exécutif était un style insensible, abrasif ou intimidant. Il y aura toujours des exceptions qui réussissent malgré leur incivilité Tôt ou tard, cependant, la plupart des gens incivils sabotent leur réussite. Par exemple, avec les cadres incivils, ça se retourne contre eux quand ils sont en position de faiblesse ou qu'ils ont besoin de quelque chose. Les gens ne les soutiendront pas.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
Et pour les personnes gentilles ? La civilité paie-t-elle ? Oui. Et être civil ne signifie pas seulement que tu n'es pas une enflure. Ne pas rabaisser quelqu'un, ce n'est pas l'encourager. Être réellement civil signifie faire les petites choses, comme sourire et dire bonjour dans les couloirs, écouter attentivement quand quelqu'un vous parle. Mais, vous pouvez avoir des opinions tranchées, être en désaccord, avoir un conflit ou donner votre avis négatif civilement, avec respect. Certains appellent ça la « candeur radicale » : on est concerné personnellement, mais on défie de façon directe. Donc oui, la civilité paie. Dans une entreprise de biotechnologie, nous avons decouvert que ceux qui étaient percus comme civils étaient deux fois plus susceptibles d’être vus comme chefs, et travaillaient beaucoup mieux. Pourquoi la civilité paie-t-elle ? Parce que les gens vous voient comme une importante - et puissante - combinaison unique de deux principales caractéristiques : cordialité et compétence, sympathie et intelligence. En d'autre termes, être civil ne se limite pas à motiver les autres. C'est aussi ce que vous êtes. Si vous êtes civil, vous serez plus volontiers perçu comme un chef. Vous travaillerez mieux, et on vous verra comme amical et compétent.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
Mais la façon dont la civilité paie va bien plus loin. C'est lié à l'une des questions les plus importantes au sujet de la leadership : qu'est-ce que les gens attendent le plus de leurs chefs ? On a récolté les données de plus de 20 000 employés dans le monde entier, et on a trouvé une réponse simple : du respect. Être traité avec respect est plus important que la reconnaissance et l'appréciation, les retours utiles, et même les possibilités d'apprentissage. Ceux qui se sentent respectés sont en meilleure santé, plus concentrés, plus susceptibles de rester dans leur organisation et bien plus impliqués.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
Alors, par où commencer ? Comment encourager les gens et les faire se sentir respectés ? L'avantage, c'est que ça ne nécessite pas de grand changement. De petites choses peuvent faire une grande différence. J'ai découvert que remercier les gens, partager le mérite, écouter attentivement, poser humblement des questions, reconnaître les autres, et sourire, a un impact.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
Patrick Quinlan, l'ancien directeur général de Ochsner Health [System], m'a parlé des effets de leur méthode du 10-5 : quand on est à trois mètres de quelqu'un, on établit un contact visuel et on sourit, et à un mètre cinquante, on dit bonjour. Il a expliqué que la civilité se répand, les scores de satisfaction des patients augmentent, ainsi que leurs recommandations.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
La civilité et le respect peuvent servir à augmenter la performance d'une entreprise. Quand mon ami Doug Conant a pris le poste de PDG de Campbell's Soup Company en 2001, la part de marché de l'entreprise avait chuté de moitié. Les ventes diminuaient, beaucoup de gens avaient été licenciés. Un directeur de Gallup a dit que c'était l'entreprise la moins impliquée qu'ils avaient sondé. Quand Doug est allé au travail le premier jour, il a remarqué que le quartier général étaient entouré d'une clôture de barbelés. Il y avait des tours de garde dans le parking. Il a dit que ça ressemblait à une prison fédérale. Que ça semblait néfaste.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
En cinq ans, Doug a changé les choses. Et en neuf ans, ils ont enregistré des records sans précédent et accumulé des prix, y compris le meilleur endroit où travailler, Comment a-t-il fait ? Le premier jour, Doug a dit aux employés qu'il allait avoir des normes de performance élevées, mais qu'ils allaient le faire avec civilité. Il a joint le geste à la parole, et il a attendu ça de ses chefs aussi. Pour Doug, il s'agit d'être dur avec les normes et gentil avec les gens. Pour lui, il a dit qu'il s'agissait de tous ces points de contact, ou ces interactions quotidiennes qu'il avait avec les employés, que ce soit dans les couloirs, à la cafétéria ou dans les réunions. Et que s'il gérait correctement chaque point de contact, il valoriserait les employés.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
Une autre façon pour Doug de valoriser les employés et leur montrer qu'il faisait attention, est qu'il a écrit à la main plus de 30 000 cartes de remerciement aux employés. Et ça a servi d'exemple aux autres chefs. Les chefs ont environ 400 de ces points de contact par jour. La plupart ne prennent pas trop de temps, moins de deux minutes chacun. L'important, c'est d'être souple et conscient dans chacun de ces moments.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
La civilité encourage les gens. On pousse les gens à donner plus et donner le meilleur d'eux-mêmes si on est civil. L'incivilité affaiblit les gens et leur performance. Elle les prive de leur potentiel, même s'ils la contournent. Ce que ma recherche m'a appris est que quand on a des environnements plus civils, on est plus productifs, créatifs, utiles, heureux et en bonne santé.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
On peut faire mieux. Chacun d'entre nous peut être plus conscient et prendre des mesures pour encourager les autres autour de nous, au travail, à la maison, en ligne, dans les écoles et dans nos communautés. Dans chaque interaction, il faut se dire : qui veux-tu être ?
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
Mettons fin au virus de l'incivilité et commençons à répandre la civilité. Après tout, ça paie.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)