Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
شما میخواهید چه کسی باشید؟ سوال سادهای است، و چه بدانید چه ندانید، جواب آن را هر روز با رفتارتان میدهید. این سوال موفقیت حرفهای شما را تضمین میکند بیشتر از هر چیزی، چون شکلی که خودتان را نشان میدهید و با کارکنان رفتار میکنید همه چیز است. خواه آنها را با احترام گذاشتن بالا ببرید، به آنها احساس ارزش، قدردانی و مورد توجه بودن بدهید، یا با انتقال احساس حقارت آنها را پایین بیاورید، توهین کنید، بیتوجهی کنید یا نادیده بگیرید. و کسی که انتخاب میکنید باشید یعنی همه چیز.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
من در مورد تاثیر بینزاکتی روی کارکنان مطالعه میکنم. بینزاکتی چیست؟ همان بیاحترامی یا گستاخی است. که شامل بسیاری از رفتارهای متفاوت میشود، از ادای کسی را درآوردن یا تحقیر کسی گرفته تا مسخره کردنهای طعنه آمیز تا گفتن جوکهای زننده تا پیام دادن در هنگام جلسه. اما چیزی که ممکن است برای یک نفر بینزاکتی باشد برای دیگری کاملا عادی به نظر برسد. وقتی کسی با شما صحبت میکند پیام بدهید. بعضی از ما ممکن است آن را گستاخانه بدانیم، بقیه ممکن است آن را کاملا مودبانه بدانند. بنابراین واقعا بستگی دارد. کاملا مربوط به نگاه طرف مقابل و اینکه او احساس بی احترامی کرده باشد بستگی دارد. ما ممکن است قصد نداشته باشیم این احساس را به کسی بدهیم، اما وقتی این کار را کردیم، عواقبی دارد.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
بیش از ۲۲ سال قبل، من به وضوح به خاطر دارم که درون اتاقهای شلوغ بیمارستان قدم میزدم. دردناک بود که ببینم پدرم این مرد قوی، ورزشکار و پرانرژی، با الکترودهایی که روی قفسه سینهاش چسبانده شده روی تخت دراز کشیده است. چیزی که او را آنجا قرار داده بود استرس ناشی از کار بود. برای بیش از یک دهه، او از یک رئیس بیادب رنج برد. و من، اعتقاد داشتم که او در آن زمان خارج از بدنش قرار دارد. اما تنها چند سال بعد، من بیادبی زیادی را شاهد بودم و تجربه کردم که در اولین شغلم خارج از دانشکده بود. یک سال را هر روز سر کار رفتم و چیزهایی را از همکارانم میشنیدم مانند، "مگر احمقی؟ این شکلی انجام نمیشه." و، "اگر نظرت رو خواستم خودم ازت میپرسم."
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
بنابراین من کاری که طبیعی بود انجام دادم. من استعفا دادم، و به دانشگاه برگشتم تا اثرات این موضوع را مطالعه کنم. در آنجا من با کریستین پیرسون آشنا شدم. و او فرضیهای داشت که رفتارهای بیادبانهٔ کوچک میتوانند به مشکلات بزرگتری ختم شوند مانند پرخاشگری و خشونت. ما معتقد بودیم که پرخاشگری روی عملکرد و نتیجه نهایی تاثیر میگذارد. بنابراین ما تحقیقی را آغاز کردیم و آنچه پیدا کردیم حیرت آور بود.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
ما تحقیقی برای فارغ التحصیلان مدارس کسب و کار فرستادیم که در سازمانهای متفاوت کار میکردند. از آنها خواستیم جملاتی بنویسند درباره تجاربی که با آنها گستاخانه با بی احترامی یا غیرقابل تحمل برخورد شده بود، و به سوالاتی پاسخ دهند که چگونه عکسالعمل نشان دادهاند. یک نفر در مورد جملات توهینآمیز رئیس به ما گفت مانند، "این کار یک بچه مهدکودکی است،" و دیگری کار یک نفر را در مقابل تمام اعضای تیم پاره کرده بود. و چیزی که فهمیدیم این بود که بیادبی انگیزه کارکنان را کاهش میدهد: ۶۶ درصد تلاش کاریشان را کمتر میکنند، ۸۰ درصد با نگرانی درمورد چیزی که پیش آمده زمانشان را هدر میدهند، و ۱۲ درصد کارشان را رها میکنند.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
و بعد از آنکه این نتایج را منتشر کردیم، دو چیز اتفاق افتاد. اول، ما تماسهایی از سازمانها دریافت کردیم، سیسکو درباره این ارقام تحقیق کرده بود تنها تعدادی از آنها را بررسی و به صورت محافظهکارانه تخمین زده بود، که بیادبی ۱۲ میلیون دلار در سال برای آنها هزینه دارد.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
دومین چیز این بود که از دیگران در رشته دانشگاهی خودمان شنیدیم که میگفتند، خب کارکنان این را میگویند، اما شما چطور میتوانید ثابت کنید؟ آیا عملکرد افراد واقعا آسیب میبیند؟ من در این مورد هم کنجکاو بودم. با امیر اِرز من آنهایی که بیادبی را تجربه کرده بودند با آنهایی که بیادبی را تجربه نکرده بودند مقایسه کردم. و چیزی که متوجه شدیم این بود که افرادی که بی ادبی را تجربه میکنند خیلی بدتر انجام وظیفه میکنند.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
ممکن است بگویید "خب" منطقی است. در نهایت طبیعی است که عملکردشان آسیب ببیند. اما در مورد آنها که تجربهاش نمیکنند چطور؟ اگر شما فقط آن را ببینید یا بشنوید چطور؟ شما یک شاهدید. ما نمیدانستیم روی شاهدان هم تاثیر گذاشته است یا خیر.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
پس مطالعاتی را تنظیم کردیم جایی که پنج شرکت کننده شاهد عمل گستاخانهی یک آزمایشگر نسبت به کسی که برای تحقیق دیر رسیده بود میشدند. محقق گفت، "تو مشکلت چیه؟ تو دیر میرسی، تو بیمسئولیت هستی. به خودت نگاه کن! چطور توقع داری در دنیای واقعی یک شغل داشته باشی؟" و در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک، ما تاثیر توهین محض به یکی از اعضای گروه را بررسی کردیم. چیزی که دست پیدا کردیم واقعا جالب بود، چون عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرد، و نه فقط به میزان جزئی، بلکه کاملا چشمگیر.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
بیادبی یک اشکال است. مسری است، و با بودن اطراف آن ما نیز مبتلا میشویم. و این تنها محدود به محیط کار نیست. ما میتوانیم این ویروس را هرجایی ببریم -- در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه. بی ادبی روی احساسات ما، انگیزهٔ ما، عملکرد ما تاثیر میگذارد و همینطور رفتار ما با دیگران. حتی روی توجه ما تاثیر میگذارد و مقداری از قدرت مغز ما را میگیرد. و این اتفاق نه فقط وقتی بیادبی را تجربه میکنیم یا شاهد آن هستیم رخ میدهد. بلکه حتی وقی لغات گستاخانه را میبینیم یا میشنویم. اجازه بدهید مثالی بزنم که منظورم چیست.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
برای آزمایش این کار، ما ترکیبی از لغات را به مردم دادیم تا جمله بسازند. اما ما خیلی بدجنس بودیم. نصف شرکتکنندگان لیستی دریافت کردند که ۱۵ لغت برای شروع بیادبی داشت: بیادبانه، تو حرف پریدن، چندشآور، رنجاندن. نصف شرکت کنندگان لیستی از لغات دریافت کردند که هیچکدام از این لغات را نداشت. و چیزی که ما فهمیدیم واقعا غافلگیرکننده بود، چون افرادی که لغات بیادبی را دریافت کردند پنج برابر بیشتر احتمال اشتباه کردن در اطلاعاتی که درست روبهروی آنها روی صفحه کامپیوتر بود داشتند. و همینطور که به تحقیق ادامه دادیم، چیزی که یافتیم این بود که آنهایی که کلمات گستاخانه خواندند زمان بیشتری برای تصمیمگیری صرف کردند، برای ثبت تصمیماتشان، و بطور چشمگیری اشتباهات بیشتری انجام دادند. این میتواند خیلی مهم باشد، بویژه وقتی مساله موقعیتهای مرگ و زندگی پیش میآید.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
استیو، یک پزشک، در مورد دکتری که با او کار کرده بود به من گفت و هیچوقت احترام نمیگذاشت، به ویژه به پرستاران و پرسنل جوانتر. اما استیو در مورد این اثر متقابل خاص به من گفت که این دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد. درست بعد از این فعل و انفعال، تیم میزان اشتباهی از دارو را به بیمار داد. استیو گفت اطلاعات در جدول درست روبهرویشان بود، اما به نحوی هیچکس در تیم متوجه آن نشد. او گفت همگی توجه و هوشیاری لازم را برای در نظر گرفتن این موضوع از دست دادند. یک اشتباه ساده، درسته؟ خب، آن بیمار فوت کرد.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
محققان در اسرائیل ثابت کردهاند که تیمهای پزشکی که در معرض گستاخی هستند بدتر عمل میکنند نه تنها در تشخیصشان، بلکه در تمام کارهایی که انجام میدهند. دلیل اصلی این بود که تیمهایی که در معرض گستاخی هستند اطلاعات را به راحتی به اشتراک نمیگذاشتند، و از کمک خواستن از همتیمیهایشان دست میکشند. و من این را تنها در پزشکی نمیبینم در تمام صنایع وجود دارد.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
پس اگر بیادبی اینقدر هزینههای گزاف دارد، چرا همچنان اینقدر زیاد شاهد آن هستیم؟ من کنجکاو بودم، بنابراین در این مورد هم از کارکنان تحقیق کردم. دلیل اول استرس است. آنها فشار زیادی احساس میکنند. دلیل دیگری که کارکنان مودبتر نیستند این است که آنها شکاک و حتی نگرانند از مودب بودن یا خوب به نظر رسیدن. آنها معتقدند با اینکار کمتر مثل رهبران به نظر میرسند. آنها مطمئن نیستند: آیا آدمهای خوب نفر آخر میشوند؟ یا به عبارت دیگر: آیا عوضیها موفقتر هستند؟ (خنده) آسان است که اینطور فکر کنیم، مخصوصا وقتی چند نمونهی برجسته ببینیم که در مکالمه غالب هستند.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
اما مشخص میشود که در طولانی مدت آنها اینطور نیستند. یک تحقیق واقعا قوی در این مورد از مورگان مک کال و مایکل لومبرادو وجود دارد وقتی آنها در مرکز رهبران خلاق بودند. آنها متوجه شدندکه اولین دلیل برای شکست مدیریت رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه بود. همیشه مواردی وجود خواهد داشت که علیرغم بیادبی نتیجه میگیرند. اگرچه دیر یا زود، بیشتر کارکنان بیادب موفقیتشان را خراب میکنند. برای مثال، در مورد مدیران بیادب، وقتی در موضع ضعف قرار گرفتند برمیگردد و به آنها آسیب میزند یا وقتی به چیزی نیاز دارند. کارکنان از آنها حمایت نمیکنند.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
اما در مورد انسانهای خوب چطور؟ آیا نزاکت تاثیری دارد؟ بله دارد. و نزاکت داشتن تنها به این معنا نیست که شما یک عوضی نیستید. تحقیر نکردن یک فرد همانند احترام گذاشتن به آنها نیست. مودب بودن واقعی یعنی کارهای کوچکی انجام دهیم، مانند لبخند زدن و سلام دادن در راهرو، کاملا گوش دادن وقتی کسی با شما حرف میزند. شما میتوانید نظرات قدرتمندی داشته باشید، مخالفت کنید، جر و بحث کنید یا مودبانه بازخورد منفی بدهید، با احترام. بعضی افراد آن را "رکگویی رادیکال" مینامند، جاییکه شخصا اهمیت میدهید، اما مستقیم به چالش هم میکشید. بنابراین بله، نزاکت تاثیر دارد. در یک شرکت بیوتکنولوژی من و همکاران یافتیم که آنهایی که مودب شناخته میشدند دو برابر بیشتر احتمال داشت به عنوان رهبر دیده شوند، و آنها بطور چشمگیری بهتر عمل میکردند. چرا نزاکت تاثیر دارد؟ چون مردم شما را به عنوان یک شخص مهم -- و قدرتمند -- ترکیب منحصربه فردی از دو ویژگی کلیدی میبینند: گرم و شایسته، دوستانه و باهوش. به عبارت دیگر مودب بودن تنها برای انگیزه دادن به دیگران نیست. برای شماست. اگر مودب باشید، احتمال بیشتری دارد که به عنوان یک رهبر دیده شوید. عملکرد بهتری خواهید داشت، و گرم و شایسته دیده میشوید.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
اما داستان بزرگتری هم در مورد اینکه نزاکت چگونه تاثیر میگذارد وجود دارد، و به یکی از مهمترین سوالات در مورد رهبری وابسته است: کارکنان بیشتر از هر چیز از رهبرانشان چه چیزی میخواهند؟ ما این اطلاعات را از بیش از بیست هزار کارمند در سرتاسر دنیا گرفتیم، و جوابی که یافتیم ساده بود: احترام. با احترام مورد رفتار قرار گرفتن مهمتر از شناخت و قدردانی، بازخورد موثر دادن، و حتی فرصت برای یادگیری بود. آنهایی که احساس احترام میکردند سالمتر، متمرکزتر، محتملتر برای ماندگاری در سازمان و بسیار مشتاقتر بودند.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
بنابراین شما از کجا شروع میکنید؟ چطور میتوانید مردم را بالا ببرید و به آنها احساس احترام بدهید؟ قسمت خوبش اینجاست که نیاز به تغییر بزرگی ندارید. چیزهای کوچک میتوانند تغییرات بزرگی ایجاد کنند. من فهمیدم که تشکر از مردم، به اشتراک گذاری اعتبار، با دقت گوش دادن، متواضعانه سوال پرسیدن، تایید دیگران و لبخند تاثیر دارد.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
پاتریک کوینلن، مدیرعامل سابق اوچنر هِلس [سیستم]، درمورد تاثیرات روش 10-5 خودشان به من گفت، جایی که اگر شما در فاصله ده فوتی کسی قرار دارید ارتباط چشمی برقرار کنید و لبخند بزنید، واگر در فاصله پنج فوتی هستید، سلام بدهید. او توضیح داد که ادب گسترش مییابد، امتیاز رضایت بیمار افزایش مییابد، همینطور ارجاعات بیمار.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
ادب و احترام میتوانند باعث تقویت عملکرد سازمان بشوند. زمانیکه دوست من دوگ کونانت در سال ۲۰۰۱ مدیرعامل شرکت سوپ کمپل شد، ارزش سهام شرکت به تازگی به نصف رسیده بود. فروش رو به کاهش بود، کارکنان زیادی اخراج شده بودند. یک مدیر گالوپ گفت که این شرکت کم اشتیاقترین سازمانی بود که آنها بررسی کرده بودند. و وقتی دوگ در اولین روز در حال رانندگی به کار بود، او متوجه شد که واحدهای مدیریتی با حصار سیم خاردار محصور شده بود. برجهای مراقبتی در پارکینگ وجود داشت. او گفت آنجا به نظر مانند یک زندان امنیتی کوچک بود. حس مسمومی داشت.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
در طول پنج سال دوگ همه چیز را عوض کرد. و در طول نه سال آنها به رکورد بهترین عملکرد در تمام دوران رسیدند. و به جوایزی مانند، بهترین مکان برای کار دست پیدا کردند. او چطور این کار را کرد؟ در روز اول دوگ به کارمندان گفت که قصد دارد استانداردهای سطح بالایی برای عملکرد داشته باشد، اما قصد دارند آن را با ادب انجام دهند. او در حال صحبت راه رفت، و از مدیرانش نیز همین توقع را داشت. برای دوگ تمام اینها با سختگیری بر روی استانداردها و مهربانی با کارکنان به دست آمد. او گفت برایش همه چیز در مورد این نقاط تماس بود. یا این تعاملات روزانهای که او با کارکنانش داشت، در راهرو، در غذاخوری یا در جلسات. و اگر هر کدام از این نقاط تماس را به خوبی مدیریت میکرد، باعث میشد کارکنان احساس ارزش کنند.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
راه دیگری که دوگ به کارکنان احساس ارزش داد و به آنها نشان داد که توجه میکند این بود که او با دست بیش از سی هزار یادداشت تشکر برای کارکنان نوشته بود. و این مثال دیگری برای رهبران است. رهبران بیش از ۴۰۰ مورد از این نقاط اتصال را در طول روز دارند. بیشتر آنها هر کدام بیش از دو دقیقه طول نمیکشند. نکته کلیدی این است در این لحظات سریع و متفکر باشیم.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
نزاکت کارکنان را بالا میبرد. باعث میشود کارکنان بیشتر مشارکت کنند و بهترین عملکردشان را داشته باشند اگر ما مودب باشیم. بیادبی کارکنان و عملکردشان را کم اثر میکند. کارکنان را از پتانسیلهای آنها بیرون میراند، حتی اگر کارشان را انجام بدهند. چیزی که من از تحقیقم میدانم این است که زمانیکه ما محیط مودبانهتری داریم، موثرتر، خلاق، کمک دهنده، شاد و سالم هستیم.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
میتوانیم بهتر کار کنیم. هر کدام از ما میتواند توجه بیشتری داشته باشد و میتوانیم اقداماتی انجام دهیم که افراد دور و برمان را بالا ببریم، درکار، در خانه، در اینترنت، در مدارس و در جوامع خودمان. در هر تعاملی، فکر کنید: میخواهید چه کسی باشید؟
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
بیایید به اشتباه بیادبی پایان دهیم و گسترش دادن نزاکت را آغاز کنیم. چون به هر حال نزاکت تاثیرگذار است.
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)