Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
¿Quiénes quieren ser? Es una pregunta muy simple y, aunque no lo sepan, la responden todos los días a través de sus acciones. Esta pregunta definirá su éxito profesional más que ninguna otra, porque la forma en que se muestran y tratan a los demás, lo es todo. Pueden ayudar a las personas a superarse respetándolas, haciéndolas sentir valoradas, apreciadas y escuchadas, o pueden detener su crecimiento haciéndolas sentir pequeñas, ofendidas, ignoradas o excluidas. Por eso, quienes decidan ser lo es todo.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
Estudio los efectos de la incivilidad en las personas. ¿Qué es la incivilidad? Es la falta de respeto, la rudeza. Incluye varios comportamientos, desde burlarse o menospreciar a alguien, hasta molestarlo de forma hiriente, hacerle bromas ofensivas o mandar mensajes en reuniones. Y lo que es irrespetuoso para uno, puede no serlo para los demás. Por ejemplo, enviar mensajes mientras nos están hablando. Para algunos es una falta de respeto, pero para otros puede ser algo normal. Así que realmente depende. Todo depende del cristal con que se mire, y si esa persona lo toma como una falta de respeto. Quizás no tengamos la intención de hacer sentir mal a alguien, pero, cuando sucede, hay consecuencias.
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
Hace más de 22 años, recuerdo claramente cuando entré en una sofocante habitación de hospital. Fue devastador ver a mi padre, un hombre fuerte, atlético y energético, acostado en una cama con electrodos en su pecho descubierto. El estrés laboral lo llevó a esa situación. Durante más de una década, fue víctima de un jefe mal educado. En ese entonces, yo pensaba que mi padre era un caso atípico. Pero un par de años más tarde, presencié y experimenté mucha incivilidad en mi primer trabajo tras terminar la universidad. Pasé un año yendo al trabajo a diario y escuchando de mis compañeros cosas como: "¿Eres idiota? ¡Así no se hacen las cosas!". Y: "Si quisiera tu opinión, la pediría".
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
Entonces hice lo que había que hacer. Renuncié y volví al posgrado para estudiar los efectos de este fenómeno. Allí conocí a Christine Pearson. Según su teoría, pequeños actos de mala educación podían traer problemas mucho más serios, como la agresión y la violencia. Creíamos que la incivilidad afectaba el desempeño y el balance de la empresa. Así que iniciamos una investigación y lo que encontramos fue revelador.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
Encuestamos a exalumnos de una escuela de negocios que trabajaban en diferentes empresas. Les pedimos que escribieran algunas líneas sobre una experiencia de trato brusco, falta de respeto o insensibilidad. También debían responder preguntas sobre la manera en que reaccionaron. Uno de ellos contó sobre un jefe que decía cosas insultantes como: "Ese trabajo es de jardín de infantes". Otro jefe rompió el trabajo de un empleado delante de todo el equipo. Encontramos que la incivilidad desmotivaba a las personas: el 66 % redujo sus esfuerzos laborales, el 80 % perdió tiempo preocupándose por lo que había pasado y el 12 % renunció.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
Luego de que publicáramos los resultados, pasaron dos cosas. Primero, recibimos llamadas de empresas. Cisco leyó estos números, tomó algunos y estimó, cautelosamente, que la incivilidad le costaba 12 millones de dólares al año.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
Segundo, otros profesionales en nuestro campo académico dijeron: "Las personas manifiestan esto, pero ¿cómo pueden demostrarlo? ¿Es cierto que el maltrato afecta el desempeño?". Yo también tenía la curiosidad. Junto a Amir Erez, comparamos a las personas que sufren incivilidad con las que no experimentan tal situación. Y los resultados reflejaron que quienes sufren incivilidad realmente se desempeñan mucho peor.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
Uds. dirán: "Bien, esto tiene sentido. Después de todo, es normal que su desempeño se vea afectado". Pero, ¿qué pasa si Uds. no son los que padecen la incivilidad? ¿Qué tal si solo la ven o la escuchan, si solo son testigos? Nos preguntábamos si afectaba a los testigos también.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
Así que realizamos estudios en el que cinco participantes observarían a un investigador tratar bruscamente a alguien que llegaba tarde al estudio. El investigador dijo: "¿Qué pasa contigo? Llegas tarde, eres un irresponsable. ¡Mírate! ¿Cómo esperas mantener un trabajo en la vida real?". Y en otro estudio, con un grupo pequeño, analizamos qué sucede cuando un compañero insulta a un miembro del grupo. Los resultados fueron muy interesantes porque también empeoró el desempeño de los testigos, y de una forma muy significativa.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
La incivilidad es un virus. Es contagioso, y podemos convertirnos en portadores por el solo hecho de estar cerca. Y esto no solo se limita al espacio laboral. Podemos contraer este virus en cualquier lugar: en casa, en Internet, en la escuela y en nuestra sociedad. Afecta nuestras emociones, nuestra motivación, nuestro desempeño, y la forma en que tratamos a los demás. Incluso afecta nuestra atención y puede reducir nuestra capacidad mental. Y esto no solamente sucede si experimentamos la incivilidad o si la presenciamos. Incluso puede suceder si vemos o escuchamos palabras groseras. Doy un ejemplo para aclarar este punto.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
Les dimos combinaciones de palabras a algunas personas para redactar oraciones. Pero fuimos astutos. La mitad de los participantes recibió 15 palabras que sugieren grosería: maleducado, interrupción, ofensivo, molestia, entre otras. La otra mitad recibió una lista de palabras sin ninguna connotación de grosería. Los resultados fueron sorprendentes ya que las personas con palabras groseras fueron cinco veces más propensas a pasar por alto información que tenían delante, en su computadora. A medida que avanzábamos con la investigación, encontramos que aquellos que leían las palabras groseras demoraban más en tomar decisiones, en registrar tales decisiones, y además cometían muchos más errores. Esto puede ser muy serio, especialmente cuando se trata de situaciones de vida o muerte.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
Steve, un médico, me comentó sobre un colega de trabajo, que nunca fue muy respetuoso, sobre todo con los practicantes y las enfermeras. Steve me relató una situación en particular en la que este doctor le gritó a un equipo médico. Justo después del episodio, el equipo le administró a su paciente una dosis errónea de medicamento. Steve dijo que la información estaba en la historia clínica, pero que de alguna manera nadie la había notado. Dijo que fue por falta de atención, que no se dieron cuenta. Parece un error simple, ¿verdad? Pues bien, el paciente murió.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
Investigadores de Israel han mostrado que los equipos médicos expuestos a la descortesía se desempeñan peor no solo en sus diagnósticos sino en los procedimientos que realizan. Esto se debe a que los equipos expuestos a la descortesía son más reacios a compartir información y a pedirle ayuda a sus compañeros. Esto no solo se da en la medicina sino en todos los ámbitos.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
Entonces, si la incivilidad tiene un costo tan alto, ¿por qué seguimos padeciéndola? Como me daba curiosidad, investigamos esto también. La principal causa es el estrés. La gente se siente abrumada. La otra causa por la que la gente no es más cordial es que no les convence e incluso les preocupa ser educados o parecer amables. Creen que reflejan menos liderazgo. Se dicen: "La gente amable ¿se queda atrás?". O, dicho de otra forma: "¿Progresan más los imbéciles?". (Risas) Es fácil pensar así, sobre todo cuando vemos algunos ejemplos destacados que dominan la conversación.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
Bueno, resulta que a largo plazo no es así. Morgan McCall y Michael Lombardo investigaron profundamente el tema cuando estuvieron en el Centro de Liderazgo Creativo. Encontraron que la principal razón de los fracasos en las empresas es tener un trato insensible, brusco y acosador. Siempre habrá algunos casos atípicos que tienen éxito pese a su incivilidad. Pero, tarde o temprano, la mayoría de los irrespetuosos sabotean su propio éxito. A los jefes descorteses, por ejemplo, todo se les vuelve en contra si están en una posición vulnerable o si necesitan algo. La gente no los respalda.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
Pero ¿qué pasa con la gente amable? ¿Vale la pena ser cortés? Sí, claro que sí. Y ser cortés no solo significa que no eres un imbécil. Ayudar a una persona a superarse no es lo mismo que no retenerla. Ser realmente cortés es hacer pequeñas cosas, como sonreír y saludar en el pasillo o escuchar con atención cuando alguien habla contigo. Se pueden tener opiniones fuertes, discrepar, tener discusiones o hacer una crítica negativa, pero siempre con respeto. Algunos lo llaman "franqueza radical", que implica cuidar de la persona y a la vez hablarle francamente. Así que sí, ser cortés vale la pena. En una empresa de biotecnología, con mis colegas encontramos que aquellos considerados corteses duplicaban la posibilidad de ser vistos como líderes y su desempeño mejoraba notablemente. ¿Por qué vale la pena ser cortés? Porque la gente te ve como una combinación importante, poderosa y única de dos rasgos claves: afectuoso y competente, amigable e inteligente. En otras palabras, ser cortés no se trata solo de motivar a otros. Se trata de uno mismo. Si somos corteses, es más probable que seamos vistos como líderes. Nos desempeñaremos mejor, y nos verán afectuosos y competentes.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
Pero la cortesía tiene aún más ventajas que se relacionan con una de las preguntas más importantes sobre el liderazgo: ¿qué es lo que más espera la gente de sus líderes? Recabamos datos de 20 mil empleados en todo el mundo y encontramos una respuesta muy simple: respeto. Ser tratados con respeto es más importante que el reconocimiento y la apreciación, la crítica constructiva e incluso la oportunidad de aprendizaje. Las personas que se sienten respetadas están más sanas, prestan más atención, son más propensas a permanecer en su organización y están mucho más comprometidas.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
Entonces, ¿por dónde se empieza? ¿Cómo ayudamos a las personas a superarse y sentirse respetadas? Lo positivo es que no requiere de un gran cambio. Las pequeñas cosas hacen la diferencia. Comprendí que dar las gracias, compartir el mérito, escuchar con atención, preguntar con humildad, reconocer a los demás y sonreír tienen un gran impacto.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
Patrick Quinlan, exdirector de la empresa "Ochsner Health [System]" me contó sobre los efectos de su método "3 - 1": si uno se encuentra a tres metros de alguien, hace contacto visual y sonríe, y si está a poco más de un metro, saluda. Quinlan explicó que la cortesía se multiplicó, la satisfacción de los pacientes aumentó y la cantidad de nuevos pacientes también.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
La cortesía y el respeto pueden servir para aumentar el desempeño organizacional. Cuando mi amigo Doug Conant asumió como director general de "Campbell's Soup Company" en 2001, la empresa acababa de perder el 50 % de su cuota de mercado. Las ventas disminuían y muchos empleados acababan de ser despedidos. Uno de los directores de Gallup dijo que nunca habían encuestado una organización menos comprometida. Cuando Doug llegó al trabajo el primer día, notó que había una cerca con alambre de púas rodeando la oficina central. Había torres de control en el estacionamiento. Dijo que parecía una prisión de mínima seguridad. Era un ambiente tóxico.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
A los cinco años, Doug había revertido la situación. Y a los nueve años, batían récords de desempeño y acumulaban premios, incluyendo "mejor lugar para trabajar". ¿Cómo lo hizo? El primer día, Doug les dijo a sus empleados que pensaba exigirles altos estándares de desempeño, pero que lo harían a través del respeto. Hizo lo que predicó, y esperó lo mismo de sus líderes. Para Doug, todo era cuestión de ser firme con los estándares y bondadoso con las personas. Para él, se trataba simplemente de los puntos de contacto, las interacciones diarias que tenía con los empleados, sea en el pasillo, en la cafetería o en las reuniones. Si manejaba bien cada punto de contacto, los empleados se sentirían valorados.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
Otra forma en que Doug hizo a sus empleados sentirse valorados demostrándoles que les prestaba su atención fue escribir, de su puño y letra, más de 30 mil notas de agradecimiento. Y esto fue un ejemplo para otros líderes. Los líderes tienen unos 400 puntos de contacto como estos todos los días. La mayoría no lleva más de dos minutos. La clave es ser ágiles y considerados en cada uno de estos momentos.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
La civilidad eleva a las personas. Conseguiremos que la gente rinda más y dé lo mejor de sí, si somos corteses. La incivilidad debilita a las personas y disminuye su desempeño. Les quita el potencial tan solo con tenerla cerca en el entorno laboral. Lo que aprendí de mis estudios es que cuando estamos en ambientes cordiales somos más productivos, creativos, colaboradores, sanos y felices.
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
Podemos mejorar. Cada uno de nosotros puede ser más consciente y puede actuar para ayudar a los demás a superarse, en el trabajo, en el hogar, en las redes, en la escuela y en nuestra comunidad. En cada interacción, piensen: ¿quién quiero ser?
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
Terminemos con el virus de la incivilidad y empecemos a difundir la civilidad. Después de todo, vale la pena.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)