من تريد أن نكون؟ إنه سؤال بسيط، و سواء كنتم تعرفون الإجابة أم لا، فإنكم تجيبون هذا السؤال يوميًا من خلال أفعالكم. سيحدد هذا السؤال نجاحكم المهني أكثر من أي شيء آخر، لأن طريقة ظهوركم ومعاملتكم للناس هي كل ما يهم. فإما أن تدعموا الآخرين باحترامكم لهم، وتشعروهم بأنهم محل تقدير وأن كلمتهم مسموعة، أو أن تحبطوهم وتجعلوهم يشعرون أنهم بلا قيمة، مُهانون أو مهملون أو منبوذون. وما تختارون أن تكونوا عليه هو كل ما يهم.
Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.
أنا أُدرس تأثير الفظاظة على الناس. فما هي الفظاظة؟ هي عدم الاحترام أو الوقاحة. وتشمل الكثير من التصرفات المختلفة، من السخرية أو التقليل من شأن شخص ما، إلى إغاظة الناس بطرق خبيثة، وإلقاء نكات مهينة، إلى استخدام الرسائل في الاجتماعات.
I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings.
والأفعال الفظة بالنسبة لشخص ما قد تكون طبيعية جدًا بالنسبة لشخص آخر. مثلًا المراسلة واستخدام الهاتف أثناء تحدث شخص ما إليك. قد يرى البعض أنه فعل وقح، بينما يرى آخرون أن الفعل مقبول. فالأمر ليس مطلقًا. إنه يعتمد على رؤية المتلقي وما إذا كان هذا الشخص قد شعر بعدم الاحترام. قد لا نتعمد جعل شخص يشعر بهذه الطريقة، ولكن عندما نفعل، يكون لذلك عواقب.
And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.
منذ أكثر من 22 سنة، أتذكر بوضوح المشي في غرفة المستشفى الخانقة. كان من المفجع رؤية والدي، ذلك الرجل القوي الرياضي النشيط، مستلقًا على السرير والأقطاب الكهربائية موصلة بصدره العاري. والذي أدى به إلى هذه الحالة هو الإجهاد بسبب العمل. ولأكثر من عقد من الزمن، كان يعاني بسبب رئيس فظ. وبالنسبة لي كنت أظنه مجرد استثناء حينها. لكن بعد مرور عامين، شهدت وواجهت الكثير من الفظاظة في أول وظيفة لي بعد تخرجي من الكلية. قضيت عامًا كاملًا أذهب إلى العمل بشكل يومي لأسمع تعليقات من زملاء العمل مثل: "هل أنتِ حمقاء؟ هذه ليست الطريقة الصحيحة"، و"لو أردت سماع رأيك لطلبته."
Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."
لذا فعلت الشيء الطبيعي، استقلت، وعدت إلى الدراسات العليا لأدرس تأثيرات هذا الأمر. وهناك، قابلت كرستين بيرسون، وكان لديها نظرية بأن تلك الأفعال الصغيرة الفظة قد تؤدي إلى مشاكل أكبر كالعدوانية والعنف. اعتقدنا أن الفظاظة أثرت على الأداء. لذا أطلقنا دراسة، وما وجدناه كان لافتًا للنظر.
So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.
أرسلنا استبيانًا لخريجي إدارة الأعمال اللذين يعملون بمؤسسات مختلفة. وطلبنا منهم كتابة بعض الجمل عن تجربة واحدة حيث تمت معاملتهم بوقاحة، أو بعدم احترام أو بشكل عديم الحس، والإجابة عن أسئلة حول ردود أفعالهم. أخبرَنا أحدهم عن رئيسه الذي كان يستخدم عبارات مهينة مثل: "هذا عمل يقوم به طفل في الروضة"، وأحدهم قام بتمزيق عمل الموظف أمام الفريق بأكمله. وما استنتجناه هو أن الفظاظة تجعل الناس أقل تحفزًا، حيث خفض 66 بالمئة جهدهم في العمل، كما أهدر وقت 80 بالمئة في التفكير بما حصل، وترك 12 بالمئة وظائفهم.
We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts, 80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.
وبعد أن نشرنا هذه النتائج، حدث أمران. الأول، أننا تلقينا اتصالات من المؤسسات. حيث قرأت شركة "سيسكو" هذه الأرقام، وأخذوا القليل من هذه الأرقام، وقدّروها بتحفظ، بأن الفظاظة كلفتهم 12 مليون دولار في السنة.
And after we published these results, two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.
الأمر الثاني الذي حدث، أننا سمعنا من بعض الأشخاص في مجالنا الأكاديمي ممن قالوا: "حسنًا، يُبلغ الناس عن هذا، لكن كيف يمكنك إثباته؟ هل تأثر أداء الناس حقًا؟" لقد كنت فضولية حيال الأمر أيضًا. قمت مع أمير إريز بمقارنة أولئك الذين عانوا من الفظاظة بالذين لم يعانوا منها. وما وجدناه هو أن الذين عانوا من الفظاظة يعملون فعلًا بشكل أسوأ.
The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.
قد تقولون: "حسنًا، هذا متوقع. فمن الطبيعي أن يتأثر أداؤهم." ولكن ماذا لو لم تكن أنت من اختبر ذلك؟ ماذا لو كنت ترى وتسمع فقط؟ كشاهد. تساءلنا ما إذا كان الأمر يؤثر على الشهود أيضًا.
"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.
لذا أجرينا دراسات حيث يشاهد خمسة مشاركين شخصًا يتصرف بوقاحة تجاه شخص وصل متأخرًا للتجربة. يقول المُختبِر: "ماذا بك؟ لقد وصلت متأخرًا، أنت شخص مهمل. انظر لنفسك! كيف تتوقع أن تحصل على وظيفة في العالم الواقعي؟" وفي دراسة أخرى على مجموعة صغيرة، اختبرنا تأثيرات إهانة أحد الزملاء لعضو في المجموعة. وكانت النتائج مثيرة للاهتمام، لأن أداء الشهود انخفض أيضًا... ليس فقط بشكل هامشي ولكن بشدة.
So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.
الفظاظة تعد آفة، وهي معدية، ونحن نصبح حاملين لها بالتواجد حولها. وذلك لا يقتصر على مكان العمل، فقد نلتقط العدوى في أي مكان، كالمنزل والإنترنت والمدرسة والمجتمع. وهي تؤثر على عواطفنا ودوافعنا وأدائنا، وكيفية تعاملنا مع الآخرين. حتى أنها تؤثر على انتباهنا ويمكن أن تحد من قدراتنا العقلية. وليس ذلك عندما نواجه الفظاظة أو عندما نشهدها فقط، وإنما أيضًا عندما نرى أو نقرأ كلمات فظة. وإليكم مثال عما أعنيه.
Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.
لاختبار ذلك أعطينا الناس مجموعة كلمات لاستخدامها في جملة. ولكننا كنا متسترين. فنصف المشاركين حصلوا على قائمة تحتوي على 15 كلمة تستخدم لإثارة الوقاحة: غير مهذبة، أو مقاطعة، أو بغيضة، أو مزعجة. ونصف المشاركين حصلوا على قائمة كلمات بدون هذه الكلمات المثيرة للوقاحة. وما وجدناه كان مذهلًا، لأن من حصلوا على الكلمات الوقحة كانوا أكثر عرضة بخمس مرات لتفويت المعلومات أمامهم مباشرة على شاشة الكمبيوتر. وكلما استمرينا بهذا البحث، وجدنا أن هؤلاء الذين يقرؤون كلمات وقحة استغرقوا وقتًا أطول لاتخاذ القرارات، وتسجيل هذه القرارات، وارتكبوا المزيد من الأخطاء بشكل ملحوظ. يمكن أن يشكل ذلك مشكلة كبيرة، خاصة عندما يتعلق الأمر بمواقف الحياة والموت.
To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.
أخبرني ستيف، وهو طبيب، عن طبيب عمل معه لم يكن محترمًا جدًا، خاصةً مع الموظفين المبتدئين والممرضات. لكن ستيف أخبرني عن موقف معين عندما صاح هذا الطبيب في فريق طبي. وبعد هذا الموقف مباشرة أعطى الفريق جرعة علاج خاطئة للمريض. قال ستيف أن المعلومات كانت موجودة على الجدول ولكن بشكل ما لم ينتبه إليها أحد. وقال أنهم فقدوا الاهتمام أو الوعي لأخذها بعين الاعتبار. خطأ بسيط، أليس كذلك؟ حسنًا، لقد مات هذا المريض.
Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.
أظهر الباحثون في إسرائيل بالفعل أن الفرق الطبية التي تتعرض للوقاحة لا يسوء أداؤها فقط في جميع عمليات التشخيص، ولكن في جميع الإجراءات التي قاموا بها. السبب الرئيسي لذلك أن الفرق التي تتعرض للوقاحة لم تشارك المعلومات بسهولة، وتوقفوا عن طلب المساعدة من زملائهم في الفريق. أرى هذا الأمر في جميع الصناعات وليس في الطب فقط.
Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.
فإن كانت للفظاظة مثل هذه التكلفة الباهظة، فلماذا ما زلنا نرى الكثير منها؟ شعرت بالفضول، فقمنا بدراسة عن ذلك أيضًا. السبب الأول هو الضغط. حيث يشعر الناس بالانسحاق. السبب الآخر لكون الناس أقل دماثة هو لأنهم متشككون أو حتى قلقون حول كونهم دمثين أو يبدون طيبين. لأنهم يعتقدون أن ذلك يجعلهم أقل شبهًا بالقادة. إنهم يتساءلون: هل يحل الطيبون في المرتبة الأخيرة؟ أو بعبارة أخرى: هل يتقدم الأفظاظ؟ (ضحك) من السهل أن نظن ذلك، خاصة عندما نرى بعض الأمثلة البارزة التي تهيمن على المحادثة.
So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.
حسناً، اتضح، على المدى الطويل، أنهم لا يفعلون ذلك. هناك بالفعل بحث غني حول هذا الموضوع أنجزه مورغان ماكول ومايكل لومباردو عندما كانوا في مركز القيادة الإبداعية. وجدوا أن السبب الأول للفشل التنفيذي هو الأسلوب المتبلد الوقح المتنمر. سيكون هناك بعض الاستثناءات التي تنجح على الرغم من فظاظتها. ومع ذلك، فعاجلًا أو آجلًا، يخرب معظم الأفظاظ نجاحهم. كمثال، مع المديرين التنفيذيين الأفظاظ، يعود ذلك ليؤذيهم عندما يكونون في موضع ضعف أو بحاجة لشيء ما. لن يساندهم الناس.
Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.
لكن ماذا عن الأشخاص الطيبين؟ هل تجدي الدماثة؟ نعم، هي تجدي. وكونك دمث لا يعني ألا تكون فظًّا فقط. فعدم إحباط شخص لا يماثل دعمه. أن تكون دمثًا بحق يعني فعل الأمور البسيطة، مثل الابتسام وإلقاء التحية في الممرات، والإنصات جيدًا عندما يحدثك شخص ما. يمكن أن يكون لكم آراء قوية، فتعترضون، أو تختلفون، أو تعطون ردًا سلبيًا بدماثة، وباحترام. بعض الناس يسمونها "صراحة راديكالية"، حيث تهتم بشكل شخصي، وتتحدى بشكل مباشر. لذا نعم، الدماثة مجدية. في مؤسسة للتكنولوجيا الحيوية، وجدت أنا وزملائي أن الأشخاص الدمثين يتضاعف احتمال رؤيتهم كقادة، وأداؤهم أفضل بشكل ملحوظ. فلماذا تجدي الدماثة؟ لأن الناس يرونك كشخص مهم وقوي، وهي تركيبة فريدة من خاصيتين رئيسيتين: الحماس والجدارة، والود والذكاء. بعبارة أخرى، الدماثة لا تعني تحفيز الآخرين فقط، ولكنها تعنيك أيضًا. إن كنت دمثًا، ففرص رؤيتك كقائد أكبر. سوف يكون أداؤك أفضل، وسيراك الناس كشخص متحمس كفء.
But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.
ولكن هناك قصة أكبر عن جدوى الدماثة، وهي مرتبطة بأحد أهم الأسئلة عن القيادة: ما أكثر ما يريده الناس من قائدهم؟ جمعنا بيانات من أكثر من 20 ألف موظف حول العالم، ووجدنا أن الإجابة بسيطة: الاحترام. أن تُعامل باحترام أهم من الاعتراف والتقدير، والملاحظات المفيدة، وحتى فرص التعلم. من شعروا بالاحترام كانوا أوفر صحة، وأشد تركيزًا، واحتمال بقائهم في مؤسساتهم أكبر، وأكثر تفاعلًا.
But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.
إذًا من أين نبدأ؟ كيف يمكنكم دعم الناس وجعلهم يشعرون بالاحترام؟ الجميل بهذا الشأن هو أنه لا يتطلب نقلة هائلة. فالأمور الصغيرة قد تصنع فرقًا كبيرًا. وجدت أن شكر الناس، ومشاركة التقدير، والإنصات بانتباه، والسؤال بتواضع، والاعتراف بالآخرين والابتسام، له أثره.
So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.
أخبرني باتريك كوينلان، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "أوشنر" للرعاية الصحية، عن آثار طريقة 10-5، حيث إذا كنت على بعد 10 أقدام من شخص ما، تتواصل بالعين وتبتسم، وإذا كنت على بعد خمسة أقدام، تلقي التحية، وأوضح أن الدماثة تنتشر، وقد ارتفعت درجة رضا المرضى، وكذلك الإحالات المرضية.
Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [System], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.
يمكن استخدام الدماثة والاحترام لتعزيز أداء المؤسسة. عندما أصبح دوغ كونانت الرئيس التنفيذي لشركة "شوربة كامبل" في عام 2001، كانت حصة الشركة في السوق قد انخفضت لتوها إلى النصف. وكانت المبيعات تتراجع، وتم تسريح الكثير من الناس. وقال مدير "جالوب" إنها كانت المؤسسة الأقل انخراطًا بين المؤسسات التي فحصوها. وعندما قاد دوغ إلى العمل في يومه الأول، لاحظ أن المقر الرئيسي محاط بسياج من الأسلاك الشائكة. وكان هناك أبراج حراسة في موقف السيارات. قال أنه كان مثل سجن منخفض الحراسة. كان جوًا خانقًا.
Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.
وفي غضون خمس سنوات، كان دوغ قد بدل الأحوال. وخلال تسع سنوات، كانوا يعدون سجلات الأداء على مدار الوقت ويجمعون الجوائز، بما في ذلك أفضل مكان للعمل. فكيف فعل ذلك؟ في اليوم الأول، أخبر دوغ الموظفين أنه سيطبق معايير عالية في الأداء، ولكنهم سيفعلون ذلك بدماثة. والتزم بقوله، وتوقع المثل من قادته. بالنسبة لدوغ تعلق الأمر بالصرامة في المعايير والتسامح مع الناس. بالنسبة له، قال أن الأمر يتعلق بلحظات التواصل، أو تعاملاته اليومية مع الموظفين، سواء في الردهة، أو في المقصف أو في الاجتماعات. وإذا تعامل مع كل لحظة تواصل جيدًا، فإنه سيجعل الموظفين يشعرون بالتقدير.
Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.
طريقة أخرى أشعر دوغ الموظفين بها بالتقدير وأظهر لهم اهتمامه هي أنه كتب أكثر من 30 ألف ملاحظة شكر للموظفين. وقد شكل ذلك مثالًا للقادة الآخرين. يواجه القادة نحو 400 لحظة تواصل كتلك كل يوم. معظمها لا تستغرق وقتًا طويلًا، أقل من دقيقتين لكل واحدة. والمفتاح هو أن تكون كل واحدة من هذه اللحظات ذكية ومدروسة.
Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.
الدماثة تدعم الناس. سنجعل الناس يعطون المزيد ويعملون في أفضل حالاتهم إذا كنا دمثين. بينما الفظاظة تعصف بالناس وأدائهم. إنها تجرد الناس من إمكاناتهم، حتى لو كانوا يعملون فقط حولها. ما أعرفه من بحثي هو أنه عندما يكون لدينا المزيد من البيئات المتحضرة، نكون أكثر إنتاجية وإبداعًا وعونًا وسعادة وصحة.
Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.
يمكننا أن نكون أفضل. كل واحد منا يمكن أن يكون أكثر وعيًا ويمكنه اتخاذ إجراءات لدعم الآخرين حولنا، في العمل والمنزل والإنترنت، وفي المدرسة، وفي مجتمعاتنا. فكروا في كل تعامل: من تريدون أن تكونوا؟
We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?
دعونا نضع حدًا لآفة الفظاظة ونبدأ بنشر الدماثة. فبعد كل شيء، هي مجدية.
Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.
شكرًا لكم.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)