It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
Era meu terceiro dia de trabalho em uma startup do quente Vale do Silício no início de 2013. Eu tinha o dobro da idade dos doze engenheiros na sala. Fui trazido para a empresa, porque eu tinha muita experiência em minha área, mas, nessa sala em particular, eu me sentia um novato no meio dos gênios da tecnologia. Eu os escutava enquanto conversavam, achando que a melhor coisa a fazer seria ficar invisível. Então, de repente, o perito de 25 anos que liderava a reunião me olhou fixamente e perguntou: "Se você lançasse uma funcionalidade que ninguém usasse, ela teria mesmo sido lançada?
(Laughter)
(Risos)
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
"Lançar uma funcionalidade?" Naquele momento, Chip sabia que estava em órbita.
(Laughter)
(Risos)
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
Eu não tinha ideia do que ele estava falando. Só fiquei lá, numa situação delicada, e, felizmente, ele passou para outra pessoa. Eu me encolhi na cadeira, e mal podia esperar pelo final da reunião.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
Assim foi minha apresentação ao Airbnb. Fui convidado por três cofundadores da geração Y para entrar na empresa e ajudá-los a transformar essa startup de tecnologia de rápido crescimento em uma marca de hospitalidade mundial, bem como para ser o mentor interno do CEO Brian Chesky. Dos 26 aos 52 anos, fui empreendedor de um hotel boutique e acho que aprendi algumas coisas nessa trajetória e acumulei algum conhecimento sobre hospitalidade. Mas, depois de minha primeira semana, percebi que o admirável mundo novo do compartilhamento de lares não precisava muito de meus insights ultrapassados de hotéis físicos. Uma realidade nua e crua me abalou: "O que tenho a oferecer?" Nunca estive em uma empresa de tecnologia antes. Há cinco anos e meio, nunca tinha ouvido falar da "economia do compartilhamento", nem tinha um aplicativo do Uber ou do Lyft em meu celular. Esse não era meu habitat natural.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
Então, decidi, naquele momento, que eu poderia fugir rapidamente, julgar esses jovens gênios ou, em vez disso, transformar o julgamento em curiosidade e ver, na verdade, se eu poderia combinar meu olhar sábio com o olhar novo deles. Eu me imaginei como uma Margaret Mead moderna no meio da geração Y e aprendi rapidamente que eu tinha tanto a lhes oferecer quanto eles a mim.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
Quanto mais tenho observado e aprendido sobre nossas respectivas gerações, mais percebo que, muitas vezes, não confiamos o bastante uns nos outros para realmente compartilharmos nossa respectiva sabedoria. Podemos compartilhar uma fronteira, mas não necessariamente confiamos o bastante uns nos outros para compartilhar a respectiva sabedoria. Analisando o local de trabalho moderno, acredito que o acordo comercial de nossa época está abrindo a fonte de informações de sabedoria entre gerações para que todos possamos aprender uns com os outros.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
Quase 40% de nós, nos Estados Unidos, temos um chefe mais jovem do que nós, e esse número está crescendo rapidamente. O poder está passando para os jovens como nunca antes por causa de nossa crescente dependência da inteligência digital. Estamos vendo jovens fundadores de empresas com 20 e poucos anos levando-as ao nível de gigantes mundiais quando chegam aos 30, e ainda esperamos que esses jovens líderes da era digital incorporem milagrosamente a sabedoria do relacionamento que nós, trabalhadores mais experientes, levamos décadas para aprender.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
É difícil aquecer a inteligência emocional. Há ampla evidência de que empresas com diversidade de gênero e etnia são mais eficazes. Mas, e quanto à idade? É uma pergunta muito importante, porque, pela primeira vez na história, temos cinco gerações no local de trabalho ao mesmo tempo, sem querer. Talvez seja hora de termos um pouco mais de propósito na maneira de trabalharmos em grupo. Vários estudos europeus mostraram que equipes com diversidade de idade têm mais eficácia e sucesso. Então, por que apenas 8% das empresas com um programa de diversidade e inclusão realmente ampliaram essa estratégia para incluir idade como dado demográfico tão importante quanto sexo ou raça? Talvez não tenham sido avisadas: o mundo está ficando mais velho!
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing. For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
Um dos paradoxos de nosso tempo é que os "baby boomers" são mais vibrantes e saudáveis por mais tempo na vida. Estamos, na verdade, trabalhando até mais tarde na vida e, no entanto, estamos nos sentindo cada vez menos relevantes. Alguns de nós nos sentimos como uma velha caixa de leite, com uma data de validade marcada em nossas testas enrugadas. Para muitos de nós na meia-idade, não é apenas um sentimento, é uma dura realidade, quando perdemos o emprego e o telefone para de tocar. Muitos de nós, com razão, nos preocupamos que as pessoas vejam nossa experiência como um passivo, não um ativo. Vocês já ouviram a velha frase, ou talvez a frase relativamente nova: "Os 60 são os novos 40, fisicamente". Certo? Quando se trata de poder no local de trabalho hoje em dia, os 30 são os novos 50. Está bem, tudo isso é muito emocionante, certo?
(Laughter)
(Risos)
Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
De fato, o poder está ficando dez anos mais jovem. Todos nós viveremos dez anos a mais. Façam as contas. A sociedade criou uma nova lacuna de irrelevância de 20 anos. A meia-idade costumava ser dos 45 aos 65 anos, mas eu sugeriria que ela agora se estende a uma maratona de meia-idade de 40 anos, dos 35 aos 75. Mas esperem: há um lado bom. Por que ficamos mais inteligentes e sábios à medida que envelhecemos? Nosso auge físico pode ser aos 20 anos; nosso auge financeiro e salarial pode ser aos 50 anos; mas nosso auge emocional está na meia-idade e além, porque desenvolvemos o reconhecimento de padrões sobre nós mesmos e os outros.
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
Então, como podemos fazer as empresas terem acesso a essa sabedoria das pessoas da meia-idade, no momento em que também cultivam os jovens gênios da era digital? As empresas mais bem-sucedidas hoje e no futuro irão, na verdade, aprender como criar uma poderosa alquimia entre os dois.
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
Eis como a alquimia funcionou para mim no Airbnb. Atribuíram a mim uma parceira jovem e inteligente, que me ajudou a desenvolver um departamento de hospitalidade. Logo no início, Laura Hughes pôde ver que eu estava perdido nesse habitat. Muitas vezes, ela se sentava ao meu lado nas reuniões para ser minha tradutora de tecnologia. Eu escrevia bilhetes a ela, e ela me dizia: "Significa isso". Laura tinha 27 anos, tinha trabalhado para o Google por quatro anos e depois, por um ano e meio, no Airbnb, quando a conheci. Como muitos da geração Y, ela, na verdade, cresceu dentro de uma função gerencial antes de receber qualquer treinamento formal de liderança. Não me importo se estamos no mundo de B para B, de B para C, de C para C ou de A para Z, os negócios são basicamente de H para H: de humanos para humanos. Porém, a abordagem de Laura para a liderança era formada no mundo tecnocrata e totalmente dirigida pela métrica. Ela me disse nos primeiros meses: "Adoro o fato de sua abordagem para a liderança criar uma visão convincente que se torna uma estrela-guia para nós".
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
Meu conhecimento do fato, do tipo: quantos quartos uma empregada limpa em um turno de oito horas, pode não ser tão importante em um mundo de compartilhamento de lares. Meu conhecimento do processo do tipo: como você faz as coisas, baseado no entendimento das motivações básicas de todos na sala, foi incrivelmente valioso numa empresa na qual a maioria das pessoas não tinha experiência organizacional. Conforme eu passava mais tempo no Airbnb, percebi a possibilidade de surgimento de um novo tipo de ancião no local de trabalho. Não o ancião do passado, que, na verdade, era considerado com reverência. Não, o que chama a atenção nos anciãos modernos é a relevância deles e a capacidade de usar a sabedoria eterna e aplicá-la aos problemas modernos.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time -- for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
Talvez seja a hora de valorizarmos a sabedoria tanto quanto a inovação. E talvez seja a hora; não apenas talvez; é a hora de, sem dúvida, resgatarmos a palavra "ancião" e darmos a ela uma virada moderna. Os anciãos modernos são tanto aprendizes quanto mentores, porque percebem, em um mundo que está mudando tão rapidamente, que a mente e a curiosidade dos iniciantes são um elixir de afirmação da vida, não apenas para eles mesmos, mas para todos ao redor deles. A improvisação entre gerações é conhecida na música e nas artes: considerem Tony Bennett e Lady Gaga ou Wynton Marsalis & The Young Stars of Jazz. Esse tipo de fraseado no mundo dos negócios é chamado muitas vezes de "mentoria mútua": a inteligência digital da geração Y para a inteligência emocional das gerações X e baby boomer.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
Vivenciei esse tipo de reciprocidade entre gerações com Laura e nossa excelente equipe de ciência de dados quando estávamos refazendo e desenvolvendo o sistema de revisão ponto-a-ponto do Airbnb, usando a mente analítica de Laura e minha intuição humanística. Com essa alquimia perfeita de algoritmo e sabedoria popular, fomos capazes de criar um sistema de feedback rápido que ajudou nossos anfitriões a entenderem melhor as necessidades de nossos hóspedes. A alta tecnologia encontra o alto contato. No Airbnb, também aprendi, como ancião moderno, que meu papel era ser aprendiz em público e mentor em particular. Os mecanismos de busca são ótimos em lhe dar uma resposta, mas um guia sábio e sagaz pode lhe oferecer exatamente a pergunta certa. O Google não entende, pelo menos não ainda, diferenças sutis como mente e coração humanos em fina sintonia. Ao longo do tempo, para minha surpresa, dezenas e dezenas de jovens funcionários do Airbnb me procuraram para sessões particulares de mentoria. Mas, na realidade, muitas vezes éramos apenas mentores uns dos outros.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
Em resumo, o CEO Brian Chesky me trouxe pelo meu conhecimento do negócio, mas o que ofereci realmente foi minha merecida sabedoria. Talvez seja a hora de aposentar o termo "trabalhador do conhecimento" e substituí-lo por "trabalhador da sabedoria". Temos cinco gerações no local de trabalho hoje em dia, e podemos agir como países isolacionistas separados, ou começar a encontrar uma maneira de transpor essas fronteiras de gerações. E é hora de analisarmos, na verdade, como mudar a física da sabedoria para que flua em ambos os sentidos: do experiente ao novato e do novato ao experiente.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
Como podemos aplicar isso em nossa própria vida? De modo pessoal, quem podemos contatar para criar um relacionamento mútuo de mentoria? E, em uma empresa, como podemos criar as condições para promover um fluxo de sabedoria entre gerações? "Essa" é a nova economia do compartilhamento.
Thank you.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)