It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
Era o meu terceiro dia de trabalho numa das "startups" da época, em Silicon Valley, no início de 2013. Eu tinha o dobro da idade em comparação com as dúzias de engenheiros na sala. Eu fora contratado pela empresa por ser um profissional experiente na área, mas naquela sala, em particular, eu sentia-me um novato entre génios da tecnologia. Eu ouvia-os conversarem pensando que o melhor que podia fazer era manter-me invisível. Então, de repente, o mago de 25 anos que liderava a reunião olhou para mim e perguntou: "Se despachares um produto e ninguém o usar, "ele foi realmente despachado?"
(Laughter)
(Risos)
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
"Despachar um produto?" Naquele momento, Chip percebeu que estava metido num buraco.
(Laughter)
(Risos)
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
Eu não fazia ideia do que é que ele estava a falar. Fiquei ali sentado, desconfortável, e, felizmente, ele virou-se para outra pessoa. Eu encolhi-me na cadeira, desejando que aquela reunião terminasse.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
Essa foi a minha apresentação na Airbnb. Eu fora convidado pelos três fundadores — da geração da Internet — para me juntar à empresa e ajudá-los a tornar aquela "startup", que crescia velozmente, numa marca global de hospitalidade, e também para ser o mentor interno do CEO, Brian Chesky. Eu fora empresário de um hotel boutique dos 26 aos 52 anos, por isso, suponho que tinha aprendido umas coisas e acumulado alguns conhecimentos de hotelaria. Mas ao fim da primeira semana, percebi que o bravo mundo novo da partilha doméstica não precisava muito das minhas perceções tradicionais de hotelaria. A dura realidade abalou-me: O que é que eu tenho para oferecer? Eu nunca tinha estado numa empresa de tecnologia Cinco anos e meio antes, eu nunca tinha ouvido o termo "economia partilhada", nem tinha o aplicativo da Uber ou da Lyft no telemóvel. Aquele não era o meu "habitat" natural.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
Então, naquele momento, eu decidi que podia fugir para as montanhas, ou julgar aqueles jovens génios, ou então transformar o meu julgamento em curiosidade e acertar o meu olhar experiente com o olhar jovem deles. Eu imaginava-me uma espécie de Margaret Mead moderna entre milénicos, e percebi rapidamente que tinha tanto a oferecer-lhes quanto eles a mim.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
Quanto mais eu via e aprendia sobre as nossas respetivas gerações, mais percebia que frequentemente não confiamos o suficiente uns nos outros para trocarmos as nossas respetivas sabedorias. Nós podemos partilhar uma fronteira, mas não confiamos necessariamente o suficiente uns nos outros para partilharmos a nossa sabedoria. Olhando para o ambiente de trabalho atual, acredito que o acordo comercial dos nossos tempos seja a abertura desses "pipelines" de sabedoria entre gerações para todos podermos aprender uns com os outros.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
Quase 40% de nós, nos EUA, temos um chefe que é mais jovem do que nós, e esse número está a crescer rapidamente. O poder está a descer em cascata na direção dos jovens, como nunca, por causa da nossa crescente dependência da ID: a inteligência digital. Nós estamos a ver jovens fundadores de empresas, na faixa dos 20 anos, que as transformam em gigantes globais antes de chegarem aos 30 anos, e, no entanto, esperamos que estes jovens líderes digitais, de alguma forma, miraculosamente, incorporem a sabedoria nas relações que nós, trabalhadores mais velhos, levámos décadas a aprender.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
É difícil transmitir por micro-ondas a inteligência emocional. Há amplos indícios de que as empresas com diversidade de género e de etnia são mais eficientes. Mas e quanto às idades? Esta é uma pergunta muito importante, porque, pela primeira vez, temos cinco gerações no local de trabalho ao mesmo tempo, involuntariamente. Talvez seja altura de ser mais intencional sobre como trabalharmos coletivamente. Há uma série de estudos europeus que mostram que equipas de idades diversas são mais eficientes e mais bem-sucedidas. Então porque é que só 8% das empresas que possuem programas de diversidade e de inclusão expandiram essa estratégia para incluir a idade como indicador relevante quanto ao género e à etnia? Talvez não tenham sido avisados: o mundo está a envelhecer!
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing.
Um dos paradoxos do nosso tempo é que os "baby boomers" estão a ficar mais vibrantes e saudáveis com a idade, estamos, de facto, a trabalhar durante mais tempo e, contudo, estamos a sentir-nos cada vez menos relevantes. Alguns de nós sentem-se como pacotes de leite — um pacote antigo de leite — com uma data de validade carimbada nas nossas testas enrugadas. Para muitos de nós na meia-idade, isto não é apenas um sentimento, é uma realidade dura, em que, de repente, perdemos o emprego
For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
e o telefone deixa de tocar. Muitos de nós receamos que as pessoas vejam a nossa experiência como um risco e não como uma vantagem. Vocês devem conhecer a velha frase —- ou talvez a relativamente nova frase: "Os 60 são os novos 40, fisicamente." Certo? Hoje, no que diz respeito ao poder no local de trabalho, os 30 são os novos 50. Claro, tudo isto é muito excitante.
(Laughter)
(Risos)
Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
Na verdade, o poder está a ficar dez anos mais novo. Vamos todos viver mais dez anos. Façam as contas. A sociedade criou um novo fosso de 20 anos de irrelevância. A meia-idade costumava ser dos 45 aos 65 anos, mas eu sugeria que ela agora se estende numa maratona de 40 anos de duração, dos 35 aos 75 anos. Mas, esperem, há um lado positivo. Porque é que nós ficamos mais espertos e sábios quanto à nossa humanidade à medida que envelhecemos? O nosso auge físico pode ser aos 20 anos, o nosso auge financeiro e salarial pode ser aos 50 anos, mas o nosso auge emocional é na metade da vida ou para além disso, porque nós desenvolvemos um reconhecimento padronizado
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
sobre nós mesmos e sobre os outros. Então como conseguir que as empresas explorem essa sabedoria das pessoas de meia-idade, tal como acarinham os seus jovens génios? As empresas mais bem sucedidas, hoje e no futuro, irão aprender como criar uma poderosa alquimia entre ambos.
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
Esta é a forma como a alquimia funcionou para mim na Airbnb: Atribuíram-me uma colaboradora jovem e inteligente que me ajudou a desenvolver um departamento de hotelaria. Desde cedo, Laura Hughes pôde ver que eu estava um pouco perdido naquele "habitat" por isso, ela geralmente sentava-se ao meu lado nas reuniões, para ser a minha tradutora da tecnologia e eu escrevia-lhe bilhetes e ela dizia-me: "Significa isto." Laura tinha 27 anos, tinha trabalhado na Google durante quatro anos e depois, durante ano e meio na Airbnb, onde a conheci. Como muitos dos seus colegas milénicos ela tinha atingido um cargo de gestão antes de ter tido qualquer formação formal de liderança. Não me interessa se vocês estão no mundo empresa-para-empresa, empresa-para-cliente, cliente-para-cliente ou no mundo de A a Z, as empresas são fundamentalmente de H para H: de humano-para-humano. No entanto, o modo de liderança de Laura foi formado no mundo tecnocrático, e era puramente motivado por métricas. Uma das coisas que ela me disse nos primeiros meses foi: "Eu adoro o facto de que o teu modo de liderança "é criar uma visão convincente que se torna numa orientação para nós."
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
O meu conhecimento dos factos, tipo, quantos quartos uma empregada limpa num dia de trabalho, pode não ser muito importante num mundo de alojamento partilhado. O meu conhecimento do processo de "Como se fazem as coisas?" com base no entendimento das motivações subjacentes de toda a gente na sala, foi extremamente valioso, numa empresa em que a maioria não tinha muita experiência organizativa. Quanto mais tempo ficava na Airbnb melhor percebia que é possível aparecer um novo tipo de pessoas mais velhas no local de trabalho. Não as mais velhas do passado que eram olhadas com reverência. Não, o que é impressionante sobre os mais velhos modernos é a sua relevância, a sua capacidade de usar uma sabedoria intemporal e aplicá-la aos problemas dos tempos modernos.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time --
Talvez seja a altura de valorizarmos a sabedoria tanto quanto valorizamos a rotura.
for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
e talvez seja altura — talvez, não — chegou a altura, definitivamente, de recuperar a palavra "sénior" e dar-lhe uma imagem moderna. O sénior moderno tanto é um estagiário como um mentor. Porque percebe que, num mundo que está a mudar tão depressa, o seu espírito de principiante e a sua curiosidade catalisadora são um elixir da vida, não somente para si mesmos, mas para todos à sua volta. É conhecido o improviso entre gerações na música e nas artes: pensem em Tony Bennett e em Lady Gaga ou em Wynton Marsalis e nos The young Stars of Jazz. Este tipo de onda no mundo dos negócios chama-se "mentoria mútua" a inteligência digital versus a inteligência emocional.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
Acabei por experimentar a reciprocidade entre gerações com a Laura e com a nossa brilhante equipa de dados científicos quando estávamos a refazer e a melhorar o sistema de revisão da Airbnb, entre pares, usando o espírito analítico de Laura e a minha intuição centrada no ser humano. Com essa alquimia perfeita de algoritmos e sabedoria pessoal, conseguimos criar e montar um ciclo instantâneo que ajudou os nossos anfitriões a compreender melhor as necessidades dos nossos hóspedes. O forte conteúdo tecnológico mais o forte conteúdo humano. Na Airbnb, também aprendi enquanto um sénior moderno, que o meu papel era, simultaneamente, de estagiário público e de mentor privado. Os motores de busca são brilhantes em darem-nos uma resposta, mas um guia sábio pode oferecer-nos a resposta certa. O Google não compreende, pelo menos, ainda não, matizes como um coração e um espírito humanos muito bem afinados. Com o tempo, para minha surpresa, dezenas e dezenas de jovens empregados na Airbnb vieram ter comigo para sessões privadas de mentoria. Na realidade, estávamos com frequência a orientar-nos uns aos outros.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
Em suma, o CEO Brian Chesky contratou-me pelo meu conhecimento da indústria mas o que eu lhe proporcionei foi a minha sabedoria bem ganha. Talvez seja altura de abandonarmos o termo de "trabalhador intelectual", e substituí-lo por "trabalhador sábio", Temos hoje cinco gerações no mesmo local de trabalho, e podemos funcionar como países isolacionistas em separado, ou podemos começar a procurar uma forma de lançar uma ponte entre essas gerações. É altura de olharmos para a forma como mudamos a física da sabedoria para que ela flua em ambas as direções dos velhos para os novos e dos novos para os velhos.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
Como é que podemos aplicar isto na nossa vida? Pessoalmente, quem podem contactar para criar uma relação de mútua mentoria? E, a nível de organização, como podemos criar as condições para fomentar um fluxo de sabedoria entre gerações? Esta é a nova economia de partilha.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)