It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
C'était mon troisième jour dans une start-up de la Silicon Valley, début 2013. J'avais le double de l'âge de la dizaine d'ingénieurs présents dans la salle. L'entreprise m'avait recruté parce que j'étais un expert dans mon domaine mais dans cette salle avec ces génies de la techno, je me sentais tel un novice. Je les écoutais parler, je me disais que la meilleure chose était de rester invisible. Tout d'un coup, le génie de 25 ans qui animait la réunion me regarde et me dit : « Si vous expédiez un système et personne ne l'utilise, a-t-il été vraiment expédié ? »
(Laughter)
(Rires)
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
« Expédier un système ? » À ce moment-là, j'ai cru qu'ils allaient m'expédier aussi.
(Laughter)
(Rires)
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
Je n'avais aucune idée de quoi il parlait. Je suis resté là, mal à l'aise, et heureusement il est passé à quelqu'un d'autre. Je me suis enfoncé dans ma chaise et j'avais hâte que la réunion se termine.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
C'était mes débuts chez Airbnb. Les trois cofondateurs milléniaux m'avaient invité et demandé de rejoindre l'entreprise en pleine croissance afin de les aider à la transformer en une marque mondiale d'hospitalité, en plus d'agir de mentor interne pour Brian Chesky, le PDG. De 26 à 52 ans, j'ai été propriétaire d'un hôtel boutique. Je pense avoir appris des choses au fil du temps, accumulé des connaissances en hospitalité. Mais après ma première semaine, j'ai réalisé que ce nouveau monde de partage de maison n'avait pas besoin de mes connaissances hôtelières de la vieille école. Cette dure réalité m'a perturbé. Qu'est-ce que je peux apporter ? Je n'avais jamais travaillé en entreprise de techno. Il y a cinq ans et demi, je n'avais jamais entendu parler d'« économie du partage » ni utilisé les app Uber ou Lyft sur mon téléphone. Ce n'était pas mon environnement habituel.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
J'ai compris, à ce moment, que j'allais devoir soit déguerpir, soit porter un jugement sur ces jeunes génies, ou alors transformer ce jugement en curiosité, et voir si je pouvais réunir mon regard judicieux et leur regard neuf. Je me considérais la Margaret Mead moderne parmi les milléniaux. J'ai rapidement appris que j'avais autant à leur offrir qu'ils avaient à m'offrir.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
Plus j'observais et j'apprenais sur nos générations respectives, plus je me rendais compte que souvent on ne se fait pas suffisamment confiance pour vraiment partager nos sagesses respectives. On partage peut-être une frontière mais on ne se fait pas forcément suffisamment confiance pour partager nos sagesses respectives. Je crois, en voyant le milieu professionnel moderne, que les ententes commerciales de nos jours libèrent les liens intergénérationnels de sagesse afin que nous apprenions les uns des autres.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
Presque 40 % d'entre nous aux États-Unis ont un patron plus jeune. Ce chiffre augmente rapidement. Le pouvoir est transmis aux jeunes comme jamais dans l'histoire en raison de notre dépendance croissante à l'intelligence numérique. On a des jeunes vingtenaires fondateurs d'entreprises qui les transforment en géants internationaux avant leurs 30 ans. Pourtant on attend que ces jeunes entrepreneurs du milieu numérique incarnent, comme par miracle, une sagesse dans leurs relations. Nous, les plus âgés, avions eu des décennies pour l'apprendre.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
La transmission par micro-ondes de l'intelligence émotionnelle est difficile. Selon nombre d'études, une entreprise diversifiée en termes de genre et d'ethnie est plus efficace. Et le rôle de l'âge ? Cette question est très importante car pour la première fois, on a involontairement cinq générations en même temps au travail. Il est peut-être temps d'aborder plus délibérément notre manière de travailler ensemble. Plusieurs études européennes ont démontré que les équipes professionnelles d'âges variés sont plus efficaces et réussissent mieux. Pourquoi seulement 8 % des entreprises dotées d'un programme de diversité et d'inclusion l'ont-elles élargi pour inclure l'âge au même titre que le genre et la race ? Ils n'ont pas reçu le mémo, peut-être : la population vieillit !
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing. For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
Un des paradoxes de notre époque, c'est que les baby boomers sont plus dynamiques et en meilleure santé, travaillent pendant de plus longues années. Pourtant on se sent de moins en moins pertinent. Quelques-uns se sentent comme une vieille brique de lait avec une date de péremption imprimée sur notre front ridé. Beaucoup de nous, au mitan de la vie - c'est la réalité et non un sentiment - on perd notre emploi et le téléphone ne sonne plus. Plusieurs de nous s'inquiètent qu'on considère notre expérience comme un fardeau plutôt qu'un atout. Vous connaissez la vieille phrase, ou plutôt la nouvelle phrase, « 60 est le nouveau 40, physiquement. » C'est vrai ? Quand il s'agit de pouvoir en milieu de travail aujourd'hui, « 30 est le nouveau 50. » Tout cela est palpitant, non ?
(Laughter)
(Rires)
Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
En réalité, le pouvoir se rajeunit de 10 ans. Nous allons tous vivre 10 ans de plus. Faites le calcul. La société a créé un intervalle de vingt ans inutiles. Le mitan de la vie s'étendait de 45 à 65. Je dirais que c'est désormais un marathon long de 40 ans. de 35 à 75 ans. Attendez, il y a un côté positif. Pourquoi avec l'âge devient-on plus sage à propos de notre humanité ? Notre apogée physique arrive peut-être dans la vingtaine, notre apogée financier et salarial autour de 50 ans. Mais notre apogée émotif est au mitan de la vie et au-delà car on a développé une reconnaissance des formes de nous-mêmes et des autres.
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
Ainsi, comment peut-on s'assurer que les entreprises profitent de la sagesse des personnes au mitan de leur vie, tout comme elles encouragent les jeunes génies du milieu numérique ? Les entreprises ayant le mieux réussi aujourd'hui et celles de demain apprendront comment créer une forte alchimie entre les deux.
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
Voilà comment ça marchait pour moi chez Airbnb. On m'a attribué une associée, jeune et intelligente, qui m'a aidé à développer un service d'hôtellerie. Assez vite, Laura Hughes a vu que j'étais un peu perdu dans ce milieu. Souvent elle s'asseyait à mes côtés lors des réunions afin d'être ma traductrice en technologie. Je lui écrivais des notes et elle me disait : « C'est ce que cela signifie. » Laura avait 27 ans. Elle avait fait quatre ans chez Google. Quand je l'ai connue, elle était chez Airbnb depuis un an et demi. Comme beaucoup de ses confrères milléniaux, elle a assumé le rôle de gestionnaire avant d'avoir une formation formelle en leadership. Peu m'importe que vous soyez dans le monde B2B, B-à-C, C-à-C ou A-à-Z, les affaires, c'est fondamentalement du H-à-H de l'humain à l'humain. Pourtant, l'approche de Laura en matière de leadership était actuellement façonnée dans le monde technocratique, uniquement guidée par le rendement. Une des choses qu'elle m'a dites dans les premiers mois était : « J'aime ton approche de leadership, de créer une vision convaincante qui devient pour nous l'Étoile Polaire. »
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
Maintenant, connaître des faits comme le nombre de chambres nettoyées par une employée en huit heures pourrait ne pas être si important dans le partage de maison. Mes connaissances des processus, comme « comment fait-on les choses », basées sur la compréhension des motivations sous-jacentes de tous dans la salle étaient incroyablement précieuses dans une entreprise où la plupart n'avait pas tant d'expérience organisationnelle. Chez Airbnb, j'ai réalisé qu'il se pouvait qu'une nouvelle forme d'aîné émerge sur le lieu de travail. Ce ne sont pas les aînés du passé, traités avec révérence. Non, ce qui était remarquable chez ces aînés modernes, c'était leur pertinence et leur aptitude d'utiliser et d'appliquer une sagesse intemporelle aux problèmes.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time -- for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
Il est peut-être temps de valoriser la sagesse autant que le bouleversement Il est peut-être temps - non, il est temps de récupérer le terme « ainé » pour lui donner une tournure moderne. L'ainé moderne est un stagiaire aussi bien qu'un mentor, car il réalise que, dans un monde qui change si rapidement, son esprit de novice et sa curiosité catalytique sont un élixir d'affirmation, pour lui et tous ceux autour de lui. L'improvisation intergénérationnelle est connue dans les arts et la musique. Pensez à Tony Bennett et Lady Gaga, ou à Wynton Marsalis et les Young Stars of Jazz. Dans le monde des affaires, on appelle souvent ce riff « mentorat mutuel » : L'intelligence numérique vs l'intelligence émotionnelle.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
J'ai expérimenté la réciprocité intergénérationnelle avec Laura et notre équipe de data scientists quand nous refaisions et améliorions le système d'évaluation pair-à-pair d'Airbnb, utilisant l'esprit analytique de Laura et mon intuition centrée sur l'humain. Avec cette parfaite alchimie entre l'algorithmique et la sagesse humaine, on est parvenu à créer une boucle de rétroaction instantanée qui aide nos hôtes à mieux comprendre les besoins de leurs clients. Fort contenu technologique + fort contenu humain. Chez Airbnb, j'ai aussi appris en temps qu'aîné moderne, mon rôle était d'être à la fois stagiaire public et mentor privé. Les moteurs de recherche sont doués pour fournir des réponses, mais un guide sage et judicieux peut vous proposer la bonne question. Google ne comprend pas, du moins pour le moment, la nuance telle l'harmonisation entre le cœur et l'esprit de l'humain. Après un certain temps, à ma grande surprise, des dizaines et des dizaines de jeunes employés à Airbnb m'ont sollicité pour des séances privées de mentorat. Mais en réalité, souvent, c'était surtout un mentorat mutuel.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
Le PDG Brian Chesky m'avait embauché pour mon expertise sur l'industrie mais ce que j'apportais vraiment était ma sagesse bien méritée. Il est peut-être temps de cesser de parler de « travailleur intellectuel » et parler de « travailleur de sagesse ». Nous avons cinq générations au travail aujourd'hui nous pouvons fonctionner comme pays distincts et isolationnistes ou trouver un moyen de rapprocher ces frontières générationnelles. Il est temps de voir comment rehausser la physique de la sagesse pour qu'elle aille dans les deux sens des plus vieux aux jeunes et des jeunes aux plus vieux.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
Comment l'appliqueriez-vous dans votre vie ? Comme individu, qui pouvez-vous rejoindre pour développer une relation de mentorat mutuel ? Comme organisation, comment pouvez-vous créer les conditions pour favoriser un flux de sagesse intergénérationnel ? C'est la nouvelle économie de partage.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)