It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
روز سوم شروع کارم در یک استارتآپ پر شور در سیلیکان ولی بود اوایل سال ۲۰۱۳. سن من دو برابر دوجین مهندس در آن اتاق بود. من وارد آن شرکت شده بودم چون در رشتهام خیلی باتجربه بودم، ولی در این اتاق بخصوص، احساس یک تازه کار در بین نابغههای تکنولوژی را داشتم. من به حرفهایشان گوش میکردم و فکر میکردم بهترین کاری که میتوانم بکنم این است که نامرئی بمانم. و ناگهان، نابغهٔ ۲۵ سالهای که جلسه را مدیریت میکرد به من زل زد و پرسید، «اگر تو یک ویژگی را حمل میکردی و هیچکس از آن استفاده نمیکرد، آیا واقعاً حمل شده است؟»
(Laughter)
(خنده)
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
«حمل کردن یک ویژگی»؟ در آن لحظه، چیپ فهمید عمیقاً در دردسر افتاده.
(Laughter)
(خنده)
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
هیچ ایدهای نداشتم راجع به چه حرف میزند. فقط معذب آنجا نشستم، و خوشبختانه، او سراغ کس دیگری رفت. من در صندلیم فرو رفتم، و بیصبرانه منتظر پایان جلسه بودم.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
این معارفه من در Airbnb بود. سه شریک بنیانگذارِ نسل هزاره شرکت مرا دعوت به کار کرده بودند که به شرکت آنها بپیوندم و در شروع این شرکت نوپا و زود بازده به آنها کمک کنم و آن را به یک برند میزبانی جهانی تبدیل کنند، و همچنین نقش یک مربی سرخانه برای مدیرعامل برایان چسکی را ایفا کنم. من از ۲۶ تا ۵۲ سالگی کارآفرین هتلهای کوچک بودهام، و بنابراین فکر میکردم یک سری چیزها را در طول مسیر آموختهام و در زمینه صنعت میزبانی اطلاعات انباشته دارم. ولی بعد از هفته اولم، دریافتم که جهان جدید اشتراکگذاری خانه به دیدگاههای قدیمی من درباره هتلهای حقیقی نیازی ندارد. واقعیت عریان تکانم داد: من چه چیزی برای ارائه دارم؟ من قبلا هرگز در یک شرکت تکنولوژی نبودهام. پنج سال و نیم پیش، نه چیزی راجع به «اقتصاد مشارکتی» شنیده بودم، و نه اپلیکیشن اوبر و لیفت روی موبایلم داشتم. این زیستگاه طبیعی من نبود.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
بنابراین، در آن لحظه تصمیم گرفتم که یا میتوانم پا به فرار بگذارم، و قضاوت را به این جوانان نابغه واگذار کنم، و یا بجای آن، کنجکاوی را جایگزین داوری کنم. و ببینم آیا میتوانم دیدگاه عاقلانهام را با دیدگاه نوگرایانهٔ آنها تطبیق دهم. خودم را یک مارگارت مید امروزی در میان نسل جوان تصور کردم، و به سرعت دریافتم که من هم میتوانم همان اندازه به آنها ارائه کنم که آنها به من.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
هر چه بیشتر درباره نسل ما دیدم و آموختم، بیشتر متوجه شدم که اغلب به یکدیگر اعتماد کافی نداریم تا در واقع دانش خودمان را به اشتراک بگذاریم. ممکن است مرز مشترک داشته باشیم، ولی ما لزوما به قدر کافی بهم اعتماد نداریم تا دانشمان را به اشتراک بگذاریم. من ، پس از دیدن محیطهای کاری مدرنی که به توافقهای تجاری زمان ما خیانت کردند، معتقدم که این محیطها شبکه خرد میان نسلی را میگشایند بنابراین همه ما میتوانیم از هم بیاموزیم.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
تقریباً ۴۰ درصد از ما در ایالات متحده رئیسی داریم که از ما جوانتر است، و آن آمار به سرعت رو به افزایش است. قدرت، به شکل بیسابقهای بسوی جوانها سرازیر میشود به دلیل افزایش وابستگی ما به DQ : هوش دیجیتال. ما بنیانگذاران جوان شرکتها را در در ابتدای ۲۰ سالگی میبینیم که تا به ۳۰ سالگی برسند به غولهای جهانی بدل شدهاند، و هنوز، انتظار داریم که این رهبران جوان دیجیتال به شکلی معجزهآسا تجسم خردهای رابطه باشند که ما کارگرهای قدیمیتر دههها صرف آموختن آن کردهایم.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
عمل آوردن سریع هوش احساسی کار سختی است. شواهد نشان میدهد شرکتهای دارای تنوع نژادی و جنسیتی موثرتر هستند. اما درباره سن چطور؟ این یک سوال مهم است، زیرا برای اولین بار در طول تاریخ، ما هم زمان پنج نسلها را در ادارات داریم، بطور غیرعمدی. شاید وقتش رسیده که عامدانهتر دربارهٔ چگونگی همکاری جمعی عمل کنیم. شماری از تحقیقات اروپایی انجام شده که نشان میدهد تیمهای دارای تنوع سنی بسیار موثرتر و موفقتر هستند. پس چرا فقط هشت درصد شرکتهایی که برنامه استخدام افراد متنوع و فراگیر دارند در واقع این استراتژی را گسترش دادهاند تا سن را هم به میزان اهمیت جنسیت و نژاد در نظر بگیرند؟ شاید آنها به خاطر ندارند که: جهان دارد پیرتر می شود!
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing. For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
یکی از تناقضات زمان ما این است که نسل «بیبی بومر» پرجنبوجوشتر هستند و دنبال زندگی سالمترند، ما به دنبال کار کردن بیشتر در زندگی هستیم، و همچنان کمتر و کمتر احساس قرابت میکنیم. بعضی از ما حس یک کارتن شیر را داریم، با مهر تاریخ انقضا روی پیشانی چروکیدهمان. برای بیشتر ما میانسالها، این فقط یک احساس نیست، حقیقتی تلخ است، وقتی که ناگهان کارمان را از دست میدهیم و تلفن دیگر زنگ نمیخورد. بسیاری از ما به شکل قابل توجیهی نگران هستیم که مردم تجربیات ما را به عنوان بدهی تلقی کنند و نه سرمایه. این جمله قدیمی را شنیدهاید -- یا شاید جمله نسبتا جدید -- "شصت سالگی چهل سالگی جدید است، از لحاظ بدنی." درست است؟ ولی وقتی به قدرت در محیط کار امروزی میرسیم، ۳۰ سالگی، ۵۰ سالگی جدید است. بسیار خب، ماجرا واقعاً هیجانانگیز شد، نه؟
(Laughter)
(خنده)
Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
درحقیقت، قدرت به طرف ۱۰ سال جوانترها درحرکت است. ما همه قرار است۱۰ سال بیشتر زندگی کنیم. حسابش با شما. جامعه یک شکاف عدم ارتباط ۲۰ سالهٔ جدید ایجاد کرده است. میانسالی قبلا بین ۴۵ تا ۶۵ بود، ولی به نظر من الان میانسالی ماراتونی ۴۰ ساله شده، از ۳۵ تا ۷۵ سالگی. ولی صبر کنید -- اینجا یک نقطهٔ روشن است. چرا هر چه سن بالا میرود درباره انسانیتمان باهوشتر و خردمندتر میشویم؟ اوج قدرت بدنیمان شاید ۲۰ سالگی است، اوج قدرت مالی و درآمد ما شاید ۵۰ سالگی باشد، ولی اوج عاطفی ما در میانسالی و فراتر از آن است، چون ما درباره خود و دیگران الگوهای شناختی ایجاد کردهایم.
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
چگونه میتوانیم شرکتها را مجاب کنیم به دسترسی به خرد جماعت میانسال، درست به همان اندازه که از نابغههای دیجیتالی جوانشان حمایت میکنند؟ موفقترین شرکتهای امروز و در آینده حقیقتاً راه خلق ترکیبی قدرتمند از این دو را خواهند آموخت.
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
در Airbnb این ترکیب برای من به این شکل بود: من به یک شریک جوان و باهوش متصل شده بودم، که کمکم میکرد تا یک بخش میزبانی را ایجاد کنیم. اوایل، لورا هیوز متوجه شد که من کمی در این محیط سردرگم شدم، بنابراین در جلسات اغلب کنار دست من مینشست تا بتواند مترجم تکنولوژی من باشد، میتوانستم سوالم را بنویسم و او میتوانست جواب دهد که، «معنیاش این میشود.» لورا ۲۷ سالش بود، او چهار سال برای گوگل کار کرده بود و بعدش یکسال و نیم برای Airbnb کار کرده بود وقتی من دیدمش. مثل خیلی از همنسلانش در نسل هزاره، او درواقع تا نقش مدیریتی رشد کرده بود بدون اینکه قبلا دورهٔ رسمی مدیریتی دیده باشد. من اهمیت نمیدهم اگر شما در جهان B-به-B باشید، جهان B-به-C یا جهان C-به-C یا جهان A-به-Z باشید، تجارت اساسا H-به-H است: انسان به انسان. رویکرد لورا به رهبری حقیقتا در دنیای تکنوکرات شکل گرفته بود، رویکردی بر اساس اهداف و مهلتهای از پیش تعیین شده. یکی از چیزهایی که او در چند ماه اول به من گفت این بود، «خیلی خوب است که رویکردت به مدیریت، خلق چشماندازی قانعکننده است که برای ما ستاره شمال است.»
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
دانش من از واقعیات، مثلا این که، یک نظافتچی چند اتاق را در یک شیفت هشت ساعته تمیز میکند، شاید در جهان خانه-اشتراکی آنقدر اهمیت نداشته باشد. دانش پردازشی من درباره «چگونه کارها را انجام میدهید؟» که براساس فهم انگیزههای نهفته همه حاضران در جلسه است، بطور باورنکردنی ارزشمند بود، آن هم در شرکتی که بیشتر افرادش تجربهٔ سازماندهی زیادی نداشتند. با صرف وقت بیشتر در Airbnb، دریافتم که ممکن است نوع جدیدی از «ریشسفیدها» در حال پدیدار شدن در محیط کار باشند. نه ریشسفیدهای قدیم، که در حقیقت با احترام به آنها نگاه میشد. نه، نکته قابل توجه در مورد مدیران جدید ارتباطشان است، توانایی آنها در استفاده از خرد بیانتها و اعمال کردنش بر مشکلات امروزی.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time -- for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
شاید وقتش رسیده که به خرد به اندازهٔ اختلال اهمیت بدهیم. و شاید زمانش رسیده -- شاید نه، زمانش رسیده -- که واژه «ریشسفید» را دوباره معنی کنیم و یک بُعد مدرن به آن بیفزاییم. یک ریشسفید مدرن به همان اندازه که کارآموز است مربی است، زیرا آنها دریافتند که، در جهانی که به سرعت در حال تغییر است، ذهن نوآموز آنها و کنجکاوی موثرشان اکسیر حیات است، نه فقط برای خودشان بلکه برای هر کسی که اطرافشان است. بداههکاری بین نسلی در موسیقی و هنر شناخته شده است: مثلا همکاری تونی بنت و لیدی گاگا یا همکاری وینتون مارسلز و یانگ استارهای جز. این مدل گفتگو در دنیای تجارت «مربی گری متقابل» نامیده می شود: هوش دیجیتال نسل هزاره، در مقابل هوش هیجانی نسل ایکس و نسل بعد از جنگ دوم.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
من این مدل تعامل میاننسلی را با لورا و تیم درخشان علوم دادههایمان تجربه کردم وفتی که روی بازسازی و تکامل سیستم بررسی نظیر به نظیر Airbnb کار میکردیم، با استفاده از ذهن تحلیلی لورا و بینش انسان محور من. با آن ترکیب عالی از الگوریتم و خرد مردمی، توانستیم یک حلقه بازخورد فوری را ایجاد کنیم که به میزبانها در درک بهتر نیازهای میهمانان ما کمک کرد. تکنولوژی بالا در کنار روابط نزدیک با مشتری. در Airbnb، من همچنین به عنوان یک ریشسفید مدرن دریافتم که نقشم این بود که در منظر عام کارآموزی کنم و در خفا مربیگری. موتورهای جستجو در جواب دادن به شما عالی هستند، ولی یک راهنمای خردمند و دانا میتواند به شما سوال درست را پیشنهاد کند. گوگل درک نمیکند، دستکم هنوز، نکات ظریفی مثل هماهنگی ریز بین قلب و ذهن انسان. طی زمان، در کمال تعجب من، دهها و دهها کارمند جوان در Airbnb دنبالم بودند برای جلسات مربیگری خصوصی. ولی در واقعیت، ما غالبا در حال مربیگری برای یکدیگر هستیم.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
بطور خلاصه، برایان چسکی مدیرعامل مرا به دلیل دانشم در این صنعت دعوت به کار کرد، ولی چیزی که واقعاً ارائه دادم خردی بود که به خوبی کسب کرده بودم. شاید وقتش رسیده که عبارت «کارکنان دانش محور» را بازنشسته کرده و عبارت «کارکنان خردمحور» را جایگزینش کنیم. امروزه ما پنج نسل در محیط کار داریم، که میتوانیم مانند پنج کشور جداگانه عمل کنند، یا میتوانیم شروع کنیم به یافتن راهی برای پل زدن روی مرزهای نسلی. و زمانش رسیده که ببینیم چطور میشود فیزیک این خرد را تغییر دهیم به طوری که در دو مسیر جریان یابد، از پیر به جوان و از جوان به پیر.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
چگونه میتوانید این را بر زندگیتان اعمال کنید؟ شخصا، به چه کسی می توانید مراجعه کنید تا یک رابطه مربیگری دوجانبه را خلق کند؟ و از نظر سازمانی، چگونه میتوانید شرایطی خلق کنید که یک جریان خرد میان نسلی را بپروراند؟ این است اقتصاد مشارکتی جدید.
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)