It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
Era mi tercer día de trabajo en una empresa emergente en Silicon Valley a principios de 2013. Tenía el doble de edad que la docena de ingenieros en la sala. Me llevaron a la compañía porque era un experto experimentado en mi campo, pero en esta sala en particular me sentía un novato entre los genios de la tecnología. Los escuchaba hablar y pensaba que lo mejor que podía hacer era ser invisible. Y luego de repente, el mago de 25 años que dirigía la reunión me miró y preguntó, "Si montas un elemento y nadie la utiliza, ¿de verdad se montó?".
(Laughter)
(Risas)
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
"¿Montar un elemento?". En ese momento, Chip sabía que estaba en aguas profundas.
(Laughter)
(Risas)
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
No tenía idea de qué estaba hablando. Me senté incómodo y con compasión, y él siguió con otro. Me deslicé en mi silla y no podía esperar a que terminara esa reunión.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
Esa fue mi presentación a Airbnb. Fui invitado por los tres cofundadores milénicos a unirme a su empresa para tomar su empresa emergente de rápido crecimiento y convertirla en una marca global de hospitalidad, y ser el mentor interno del cofundadoar Brian Chesky. Fui emprendedor de un hotel boutique desde los 26 años hasta los 52, así que creo que aprendí algo en el trayecto y acumulé algo de conocimiento sobre hospitalidad. Luego de mi primera semana me di cuenta de que el nuevo mundo de casas compartidas no necesitaba mucho de mi visión de la vieja escuela sobre hoteles. Una realidad escueta me sacudió: ¿Qué tengo para ofrecer? Nunca había estado en una compañía tecnológica. Cinco años y medio atrás nunca había oído hablar de la "economía compartida", y tampoco tenía la aplicación Uber o Lyft en mi teléfono. No era mi hábitat natural.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
En ese momento decidí que podía salir corriendo o emitir un juicio sobre esos jóvenes genios, o en vez de eso, convertir el juicio en curiosidad y ver si realmente podía combinar mis ojos sabios con sus ojos frescos. Me sentía una Margaret Mead moderno entre los milénicos y rápidamente aprendí que tenía tanto para ofrecerles como ellos a mí.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
Cuanto más veía y aprendía sobre nuestras respectivas generaciones, más me daba cuenta de que no confiamos lo suficiente los unos en los otros para compartir nuestra sabiduría. Podemos compartir un límite, pero no confiamos lo suficiente para compartir esa sabiduría. Creo, viendo el lugar de trabajo moderno, que el acuerdo comercial de nuestra época se está abriendo a estos canales intergeneracionales de sabiduría para que todos podamos aprender del otro.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
Casi el 40 % de nosotros en EE. UU. tiene un jefe más joven que nosotros, y ese número crece rápidamente. El poder está recayendo sobre los jóvenes como nunca antes por nuestra creciente confianza en ID: inteligencia digital. Vemos jóvenes fundadores de empresas en sus 20 años que crecen hasta ser gigantes globales para cuando cumplen 30 y, sin embargo, esperamos que estos jóvenes líderes digitales de alguna manera sean un ejemplo de las relaciones de sabiduría que los viejos trabajadores tuvimos décadas para aprender.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
Es difícil enlazar tu inteligencia emocional. Hay mucha evidencia que las compañías de diversos géneros y etnias son más efectivas. Pero ¿qué sucede con la edad? Es una pregunta muy importante porque por primera vez tenemos 5 generaciones trabajando al mismo tiempo, involuntariamente. Tal vez sea hora de que seamos más intencionados sobre cómo trabajar de manera colectiva. Hay algunos estudios europeos que demostraron que los equipos de edades diversas son más efectivos y exitosos. Entonces, ¿por qué solo el 8 % de las empresas que tiene programas de diversidad e inclusión ha expandido esa estrategia para incluir la edad en igual importancia demográfica que el género o la raza? Tal vez no recibieron la nota: ¡el mundo está envejeciendo!
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing. For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
Una de las paradojas de nuestra época es que los nacidos entre 1946 y 1965 son más dinámicos y saludables, trabajamos en edad más avanzada, y aun así nos sentimos menos y menos relevantes. Algunos nos sentimos como una caja de leche, una vieja caja de leche, con fecha de caducidad impresa en nuestras frentes arrugadas. Para muchos de nosotros de la mediana edad no solo es un sentimiento, es una cruel realidad cuando de repente perdemos el trabajo y nadie nos llama. A muchos, justificadamente, nos preocupa que la gente vea nuestra experiencia como una carga y no como una ventaja. Han escuchado la vieja frase, o tal vez relativamente nueva, "Los 60 son los nuevos 40, físicamente". ¿Verdad? Cuando se trata del poder en el trabajo hoy en día, los 30 son los nuevos 50. De acuerdo, todo esto es muy emocionante, ¿verdad?
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Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
A decir verdad, el poder se mueve 10 años más joven. Todos viviremos 10 años más. Saquen cuentas. La sociedad ha creado una nueva brecha irrelevante de 20 años. La mediana edad solía ser de 45 a 65, pero sugeriría que ahora se extienda a una maratón de 40 años, de los 35 a los 75. Pero esperen, hay un punto positivo. ¿Por qué nos volvemos más inteligentes y sabios sobre la humanidad al envejecer? Nuestro pico físico puede ser a los 20, nuestro pico financiero y salarial puede ser a los 50, pero nuestro pico emocional es en la mediana edad y más, porque hemos desarrollado un patrón de reconocimiento de nosotros y otros.
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
¿Cómo podemos hacer que las empresas accedan a esa sabiduría de la gente de la mediana edad mientras nutren a sus jóvenes genios digitales? Las empresas más exitosas hoy y en el futuro aprenderán a crear una poderosa alquimia de ambos.
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
Así es como funcionó la alquimia para mí en Airbnb. Me asignaron una compañera joven e inteligente que me ayudaba a desarrollar un departamento de hospitalidad. Al principio, Laura Hughes se dio cuenta de que estaba perdido en este hábitat, así que solía sentarse a mi lado en las reuniones para ser mi traductora de tecnología, y yo le escribía notas y ella me decía, "Esto es lo que significa". Laura tenía 27 años, trabajó en Google durante 4 años, y luego por un año y medio en Airbnb cuando la conocí. Al igual que muchos de sus colegas milénicos se convirtió en gerente antes de tener ningún tipo de entrenamiento de liderazgo. No me importa si estás en el mundo del negocio a negocio, negocio a consumidor, cliente a cliente o cualquier otro mundo, el negocio es fundamentalmente H a H: humano a humano. Aun así, el enfoque de Laura hacia el liderazgo se formó en el mundo tecnocrático, y estaba dirigido por la métrica. Una de las cosas que me dijo durante los primeros meses fue, "Me encanta que tu enfoque hacia el liderazgo sea crear una visión persuasiva que se convierte en nuestra Estrella Polar".
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
Mi conocimiento de hechos, como cuántos cuartos limpia una mucama en un turno de 8 horas, puede no ser importante en un mundo de casas compartidas. Mi conocimiento de procedimiento sobre "¿Cómo haces las cosas?" basado en la comprensión de las motivaciones de todos en la sala era increíblemente valiosa, en una empresa donde la mayoría no tenía experiencia organizativa. Mientras más tiempo pasaba en Airbnb, me daba cuenta de que una nueva clase de mayores estaba surgiendo en el espacio de trabajo. No los mayores del pasado, a quienes se saludaba con reverencias. No, lo llamativo de los mayores modernos es su relevancia, su capacidad para usar sabiduría atemporal y aplicarla a los problemas modernos.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time -- for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
Tal vez sea hora de que valoremos tanto la sabiduría como la disrupción. Y tal vez sea hora, no solo tal vez, es hora de que recuperemos la palabra "mayor" y le demos un giro moderno. El mayor moderno es tanto un pasante como un mentor, porque se da cuenta de que en un mundo que cambia rápidamente su mente de principiante y su curiosidad catalítica es un elíxir que afirma la vida no solo para sí mismo, sino para todos a su alrededor. La improvisación intergeneracional se conoce en la música y el arte: piensen en Tony Bennett y Lady Gaga o Wynton Marsalis y The Young Stars of Jazz. Este tipo de improvisación en el mundo de negocios se llama "mentoría mutua": ID milénico por Gen X y boomer IE.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
Pude experimentar ese tipo de reciprocidad intergeneracional con Laura y nuestro equipo estelar de ciencia de datos cuando estábamos rehaciendo y evolucionando el sistema de reseñas de la red de pares de Airbnb usando la mente analítica de Laura y mi intuición centrada en el ser humano. Con esa alquimia perfecta de algoritmos y sabiduría de la gente, pudimos crear un bucle de retroalimentación instantáneo que ayudaba a nuestros anfitriones a entender mejor las necesidades de los huéspedes. La tecnología de punta se encuentra con el tacto de punta. En Airbnb también aprendí, como mayor moderno, que mi rol era ser un pasante público y mentor privado. Los buscadores son brillantes para darte respuestas, pero un guía sabio y erudito te puede ofrecer la pregunta correcta. Google no entiende, al menos por ahora, un matiz como un corazón y una mente humana en sintonía. Para mi sorpresa, con el tiempo, docenas y docenas de empleados jóvenes en Airbnb me buscaban para sesiones particulares de orientación. En la realidad, siempre nos orientábamos mutuamente.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
En resumen, el presidente ejecutivo Brian Chesky me llamó por mi conocimiento de la industria, pero lo que en realidad ofrecí fue mi sabiduría bien ganada. Tal vez sea tiempo de eliminar el término "trabajador capacitado" y reemplazarlo por "trabajador sabio". Tenemos cinco generaciones en el trabajo hoy en día, y podemos funcionar como países aislacionistas separados o podemos empezar a buscar la manera de cubrir estos límites generacionales. Es tiempo de mirar cómo cambiar la física de la sabiduría para que fluya en ambas direcciones, de viejos a jóvenes y de jóvenes a viejos.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
¿Cómo pueden aplicar esto en sus vidas? Personalmente, ¿a quién pueden acudir para crear una relación de orientación mutua? Y a nivel organizativo, ¿cómo pueden crear las condiciones para fomentar un flujo de sabiduría intergeneracional? Esta es la nueva economía compartida.
Thank you.
Gracias.
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(Aplausos)