سێیەم ڕۆژمە لەسەر کارەکەم لە کۆمپانیایەکی نوێی تەکنەلۆجی دۆڵی سیلیکۆن لە سەرەتاکانی ٢٠١٣دا. تەمەنم دوو هێندەی تەمەنی ئەندازیارەکانی تری ناو ژوورەکە بوو. برابوومە ئەو کۆمپانیایە چونکە پسپۆڕێکی بە ئەزموون بووم لەو بوارەی خۆمدا، بەڵام بەتایبەتی لەم ژوورەدا، هەستم ئەکرد نەزان بم لە نێو بلیمەتەکانی تەکنەلۆجیادا. گوێم لێیان دەگرت قسەیان دەکرد و بیرم دەکردەوە لەوەی باشترین شت بیکەم ئەوەیە کە نادیار بم. ئینجا لە ناکاو، جادووگەرە ٢٥ ساڵەکەی کۆبوونەوەکەی بەڕێوە دەبرد سەیری کردم و پرسی، "ئەگەر تایبەتمەندییەکت هەناردەکرد و کەس بەکاری نەهێنا، بەڕاستی هەناردەت کردووە؟"
It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up in early 2013. I was twice the age of the dozen engineers in the room. I'd been brought in to the company because I was a seasoned expert in my field, but in this particular room, I felt like a newbie amongst the tech geniuses. I was listening to them talk and thinking that the best thing I could do was be invisible. And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me and asked, "If you shipped a feature and no one used it, did it really ship?"
(پێکەنین)
(Laughter)
هەناردەکردنی تایبەتمەندی؟ لەو ساتەدا، چیپ دەیزانی لە کێشەیەکی قوڵدایە.
"Ship a feature"? In that moment, Chip knew he was in deep ship.
(پێکەنین)
(Laughter)
هیچ نەم ئەزانی باسی چی ئەکات. هەر ئاواهی دانیشتم، و جێی بەزەیی بووم، چووە سەر کەسێکی تر. خۆم خزان لەسەر کورسییەکەم، و نەم ئەتوانی چاوەڕێکەم هەتا کۆبوونەوەکە تەواو ئەبێت.
I had no idea what he was talking about. I just sat there awkwardly, and mercifully, he moved on to someone else. I slid down in my chair, and I couldn't wait for that meeting to end.
ئەوە یەکەم ناساندنم بوو بە ئێربنب. لەلایە سێ ئەندامی دامەزرێنەرەوە بانگێشتکرابووم کە لەدایکبووی نەوەدەکان بوون بۆ ئەوەی بچمە ناو کۆمپانیاکە یارمەتییان بەم و پرۆژە تەکنەلۆجیا بچووکە خێرا گەشەکردووەکەیان بێنم و بیکەم بە مارکەیەکی میوانداری جیهانی، هەروەها وەک ڕاوێژکارێکیشم لێبێت بۆ برایان چێسکی دامەزرێنەر. تەمەنی ٢٦ بۆ ٥٢ ساڵیم لە دامەزراندنی ئوتێلی بچووکی هەمەچەشندا بەسەربرد، و بۆیە پێموابێت بەدرێژایی ئەو ماوەیە فێری هەندێک شت بووبێتم و هەندێک زانیاریم لەسەر شێوازی میوانداری کۆکردبێتەوە. بەڵام دوای یەکەم هەفتەم، درکم بەوە کرد کە شێوازە ئازایانە نوێکەی جیهانی پیشاندانی ناوماڵەکان هێندە پێویستی بە زانیارییە کۆنەباوەکەی من نەبوو لە بواری ئوتێلدا. ڕاستییەکی قورس هەژاندمی: چیم هەیە پێشکەشی بکەم؟ قەت پێشتر لە کۆمپانیایەکی تەکنەلۆجیایا کارم نەکردووە. پێنج ساڵ و نیو لەمەوبەر، قەت هیچم نەبیستبوو لەسەر "هاوبەشکردنی ئابووری،" ئاپی ئوبەر یان لایفتیشم نەبوو لەسەر مۆبایلەکەم. ئەمە ژینگەی سرووشتی خۆم نەبوو.
That was my introduction to Airbnb. I was asked and invited by the three millennial cofounders to join their company to help them take their fast-growing tech start-up and turn it into a global hospitality brand, as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky. Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur, and so I guess I'd learned a few things along the way and accumulated some hospitality knowledge. But after my first week, I realized that the brave new home-sharing world didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights. A stark reality rocked me: What do I have to offer? I'd never been in a tech company before. Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy," nor did I have an Uber or Lyft app on my phone. This was not my natural habitat.
بۆیە، لەو ساتەدا بڕیارم دا کە یان ئەتوانم بەرەو گردەکان ڕابکەم، یان بیربکەمەوە و بڕیاری خۆم دەربڕم دەربارەی ئەم بلیمەتە گەنجانە، یان لەجیاتی ئەوە، ئەو بڕیار دەربڕینە بکەم بە حەسرەت و بزانم ئەگەر بتوانم چاوە ژیرەکانم یەک بخەم لەگەڵ چاوە تازەکانیان. خۆم وەک کەسێکی بەتەمەنی بە ئەزموون دەهاتە بەرچاو لەنێوانیان، و بەخێرایی بۆم دەرکەوت من چەندێکم هەیە پێشکەشیان بکەم ئەوانیش هێندەیان هەیە فێرمی بکەن.
So, I decided at that moment that I could either run for the hills, or cast judgment on these young geniuses, or instead, turn the judgment into curiosity and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes. I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials, and I quickly learned that I had as much to offer them as they did to me.
چەندێک زیاترم بینی و فێربووم دەربارەی هەردوو ئەو نەوە جیاوازە، زیاتر بۆم دەرکەوت کە ئێمە وەک پێویست متمانە بە یەک ناکەین بۆ ئەوەی دانایی خۆمان هاوبەش بکەین لەگەڵ یەکتر. لەوانەیە سنوورێک هاوبەش بکەین بەڵام وەک پێویست متمانە بە یەک ناکەین بۆ ئەوەی داناییەکان هاوبەش بکەین. باوەڕم وایە، بە سەیرکردنی شوێنی کارکردنی تازە، بەو ڕێکەوتنە پیشەییە نوێیەی سەردەمەکەمان ئەم بۆری دانایی نێو نەوانە دەکاتەوە بۆ ئەوەی بتوانین لە یەکترەوە فێربین.
The more I've seen and learned about our respective generations, the more I realize that we often don't trust each other enough to actually share our respective wisdom. We may share a border, but we don't necessarily trust each other enough to share that respective wisdom. I believe, looking at the modern workplace, that the trade agreement of our time is opening up these intergenerational pipelines of wisdom so that we can all learn from each other.
نزیکەی لەسەدا ٤٠مان لە ویلایەتە یەکگرتووەکان بەڕێوبەرەکەمان لەخۆمان گەنجترە، و ئەو ژمارەیەش لە زیادبووندایە. زۆر جیاواز لە پێشتر دەسەڵات ئەچێتە لای گەنجەکان بەهۆی زیادبوونی پشتبەستنمانەوە بە: زیرەکی ئەلیکترۆنی. ئەبینین چەندین دامەزرێنەری گەنجی کۆمپانیاکان لە سەرەتاکانی ٢٠ەکانیاندا بەرزدەبنەوە بۆ ئەوەی ببن بە کەسایەتی زەبەلاحی جیهانی کاتێک دەبنە ٣٠ ساڵ، و لەگەڵ ئەوەشدا، چاوەڕێی ئەوە لەم سەرکردە ئەلیکترۆنیی گەنجانە دەکەین بەجۆرێک و بە موعجیزە ئەو داناییانەی بواری پەیوەندی بەرجەستە بکەن کە ئێمەی کارمەندی بەتەمەنتر بە چەندین دەیە فێریبووین.
Almost 40 percent of us in the United States have a boss that's younger than us, and that number is growing quickly. Power is cascading to the young like never before because of our increasing reliance on DQ: digital intelligence. We're seeing young founders of companies in their early 20s scale them up to global giants by the time they get to 30, and yet, we expect these young digital leaders to somehow miraculously embody the relationship wisdoms we older workers have had decades to learn.
کارێکی ئەستەمە زیرەکی سۆزی خۆتییان بۆ بگوازیتەوە. بەڵگەیەکی زۆر کەم هەیە لەسەر ئەوەی کۆمپانیاکانی لەڕووی ڕەگەز و ڕەچەڵەکەوە هەمەچەشنن کاریگەرتر بن. بەڵام ئەی چی دەربارەی تەمەن؟ ئەمە پرسیارێکی زۆر گرنگە، چونکە بۆ یەکەم جار، پێنج نەوەمان هەیە لە شوێنی کارێک لە هەمان کاتدا، بێ ئەوەی مەبەستمان بێت. لەوانەیە کاتی ئەوەبێت بیکەین بەمەبەست کە چۆن کەسەکانی شوێنی کارکردنەکە کۆبکەینەوە. ژمارەیەک توێژینەوەی ئەوروپی کراوە کە نیشانی یاوە تیمەکانی لەڕووی تەمەنەوە هەمەچەشنترن کاریگەرتر و سەرکەوتووترن. کەواتە بۆچی تەنیا لەسەدا هەشتی کۆمپانیاکان کە پرۆگرامی هەمەچەشنی و پرۆگرامی لەخۆگرتنیان هەیە پەرەیان بەو ستراتیجییە یاوە بۆ ئەوەی تەمەنیش بکەن بە دیمۆگرافیایەکی گرنگ وەک ڕەگەز یان ڕەچەڵەک؟ لەوانەیە لە یاداشتەکە تێنەگەشتبێتن: جیهان تا دێت پیرتر دەبێت.
It's hard to microwave your emotional intelligence. There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies are more effective. But what about age? This is a very important question, because for the first time ever, we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally. Maybe it's time we got a little more intentional about how we work collectively. There have been a number of European studies that have shown that age-diverse teams are more effective and successful. So why is that only eight percent of the companies that have a diversity and inclusion program have actually expanded that strategy to include age as just as important of a demographic as gender or race? Maybe they didn't get the memo: the world is getting older!
یەکێک لە پارادۆکسەکانی ئەم سەردەمەمان ئەوەیە کە نەوەکانی دوای جەنگی جیهانی دووەم چووستترن و تەندروستتر و زیاتر دەژین، هەتا تەمەنێکی پیرتری ژیانمان کاردەکەین، و هەتا دێت زیاتر و زیاتر هەست دەکەین بێکەڵک بین. هەندێکمان هەست ئەکەین وەک کارتۆنە شیرێک بین -- کارتۆنێک شیری کۆن -- بە ڕێکەوتێکی ئێکسپایەر بوونەوە کە نراوە بە ناوچاوانە چرچبووەکەمانەوە. بۆ زۆرێک لە ئێمە کە لە ناوەڕاستی تەمەنمانداین ئەمە تەنیا هەستێک نییە، ڕاستییەکی زۆر قورسە، کاتێک لەناکاو کارەکەمان لەدەست ئەیەین و تەلەفونەکە لە لێدان ئەکەوێ. بۆ زۆرێک لە ئێمە، بەشێوەیەکی ڕەواپێدراو، نیگەرانی ئەوەین خەڵک سەیری ئەزموونەکەمان بکەن وەک بەرپرسیارێتییەک، نەک وەک سامانێک. دەستەواژە کۆنەکەتان بیستووە -- یان دەستەواژەکەی کەمێک نوێترە -- "شەست چلە نوێکەیە، لەڕووی جەستەییەوە." وا نییە؟ ئەمڕۆ کاتێک یەتە سەر هێز لە شوێنی کارکرندا، ٣٠ ساڵی ٥٠ ساڵییە نوێکەیە. زۆرباشە، ئەمە هەمووی زۆر سەرنج ڕاکێشە، وانییە؟
One of the paradoxes of our time is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life, we're actually working later into life, and yet we're feeling less and less relevant. Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk -- with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads. For many of us in midlife, this isn't just a feeling, it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing. For many of us, justifiably, we worry that people see our experience as a liability, not an asset. You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase -- "Sixty is the new forty, physically." Right? When it comes to power in the workplace today, 30 is the new 50. All right, well, this is all pretty exciting, right?
(پێکەنین)
(Laughter)
ڕاستی بڵێین، هێز ١٠ ساڵ زیاتر گەنج دەبێتەوە. هەموومان ١٠ ساڵ زیاتر دەژین. خۆت کاری بیرکارییەکە بکە. کۆمەڵگا خۆی بۆشاییەکی ناگرنگی ٢٠ ساڵی تری درووستکردووە. تەمەنی ناوەڕاست پێشتر ٤٥ بۆ ٦٥ ساڵ بوو، بەڵام ئێشتا بە بۆچوونی من تەمەنی ناوەڕاست ئێستا ماراسۆنێکی ٤٠ ساڵی دەبێت، لە ٣٥ بۆ ٧٥ ساڵی. بەڵام بووەستە -- خاڵێکی ڕووناک هەیە. بۆچی زیرەکتر و داناتر ئەبین لەبارەی مرۆڤایەتیمانەوە لەگەڵ گەورەبوونمان؟ لەوانەیە لوتکەی جەستەییمان ٢٠ەکانی تەمەنمان بێت، لوتکەی دارای و موچەمان لە تەمەنی ٥٠ ساڵیدا بێت، بەڵام لوتکەی سۆزیمان لە تەمەنی ناوەڕاست و سەرویایەتی، چونکە پەرەمان بە شێوەی چنراوی ناسینەوە یاوە بۆ خۆمان و کەسانی تریش.
Truthfully, power is moving 10 years younger. We're all going to live 10 years longer. Do the math. Society has created a new 20-year irrelevancy gap. Midlife used to be 45 to 65, but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long, from 35 to 75. But wait -- there is a bright spot. Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age? Our physical peak may be our 20s, our financial and salary peak may be age 50, but our emotional peak is in midlife and beyond, because we have developed pattern recognition about ourselves and others.
کەواتە چۆن بتوانین وا لە کۆمپانیاکانیش بکەین بگەن بەو دانایەی تەمەنی ناوەڕاستی کەسەکان، کاتێک پەرە بە بلیمەتە ئەلیکترۆنییە گەنجە نوێکانیان ئەیەن؟ کۆمپانیا سەرکەوتووەکانی ئەمڕۆ و داهاتووش فێری ئەوە ئەبن چۆن کارلێکێکی بەهێز درووست بکەن لەنێوان دووانەکەدا.
So how can we get companies to tap into that wisdom of the midlife folks, just as they nurture their digital young geniuses as well? The most successful companies today and in the future will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.
بەم شێوەیە کارلێکەکە کاری کرد بۆ من لە ئێربنب: هاوکارێکی زیرەک و گەنجم بۆ دانرا، کە یارمەتیدام پەرە بدەم بە بەشی میوانداریکردن. لە سەرەتادا، لاورا هیوز ئەوەی دەبینی کە کەمێک ونبووم لەم ژینگەیەدا، بۆیە زۆرجار لە کۆبوونەوەکاندا ڕێک لەتەنیشتمەوە دادەنیشت بۆ ئەوەی بتوانێت ببێت بە وەرگێڕی تەکنەلۆجیم، و منیش بتوانم تێبینی بۆ بنوسم و ئەویش بتوانێ پێمبڵێ، "ئەوە واتای ئەوەیە." لاورا تەمەنی ٢٧ ساڵ بوو، ماوەی چوار ساڵ کاری بۆ گوگڵ کردبوو و ئینجا ساڵ و نیوێکیش کاری بۆ ئێربنب کرد کاتێک چاوپێکەوت. وەک زۆرێکی تری هاوەڵەکانی لەدایکبووی نەوەکان، گەشەیکردبوو بۆ ڕۆڵی بەڕێوەبەری پێش ئەوەی هیچ ڕاهێنانێکی سەرکردایەتیکردنی ڕەسمی بکات. گرنگ نییە بەلامەوە ئەگەر تۆ جیهانی بی-بی بیت، جیهانی ب-سی، جیهانی سی-سی یان جیهانی ئەی-زێت، بزنس بەشێوەیەکی بنەڕەتی جیهانی م-م: مرۆڤ بۆ مرۆڤ. لەگەڵ ئەوەشدا، نزیکبوونەوەکەی لاورا بۆ سەرکردایەتیکردن لە ناو جیهانی تەکنۆکراتیدا پێکهێنرابوو، و بە تەواوەتیش پاڵنەرەکەی پشتی دانانی پێوەربوو بۆ هەمووشتێک. یەکێک لەو شتانەی کە چەند مانگی سەرەتا پێی وتم، "ئەو ڕاستییەم بەدڵە کە نزیکبوونەوەکەت بۆ پرسی سەرکردایەتیکردن درووستکردنی بیناییەکی قایلکەرە کە ببێت بە ئەستێرەی باکوور بۆمان."
Here's how the alchemy worked for me at Airbnb: I was assigned a young, smart partner, who helped me develop a hospitality department. Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat, so she often sat right next to me in meetings so she could be my tech translator, and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means." Laura was 27 years old, she'd worked for Google for four years and then for a year and a half at Airbnb when I met her. Like many of her millennial cohorts, she had actually grown into a managerial role before she'd gotten any formal leadership training. I don't care if you're in the B-to-B world, the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world, business is fundamentally H-to-H: human to human. And yet, Laura's approach to leadership was really formed in the technocratic world, and it was purely metric driven. One of the things she said to me in the first few months was, "I love the fact that your approach to leadership is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."
ئێستا، زانیاری پشتبەسووم بە ڕاستی کە کارگوزارێک دەتوانێت چەند ژوور پاکبکاتەوە لە شەفتێکی ٨ کاتژمێریدا، لەوانەیە هێندە گرنگ نەبێت لە جیهانێکدا کە ماڵی تیا هاوبەشدەکرێت. پرۆسەی زانیارییەکەم لەسەر ئەوەی "چۆن شتەکان جێبەجێ بکەیت؟" پشتی بەستووە بە تێگەشتن لە پاڵنەرەکانی هەموو تاکەکانی ژوورەکە، زۆر بەسوود بوو، لە کۆمپانیایەکدا کە زۆربەی کەسەکان ئەزموونێکی بەڕێوەبردنی وایان نەبوو. لەگەڵ بەسەربردنی کاتی زیاتر لە ئێربنب، درکم بەوە کرد کە جۆرە پیرمەندێکی نوێ خەریکە سەرهەڵدەدات لە شوێنی کارکردن. ئەو پیرمەندەی ڕابردوو نا، ئەوەی کە وەک کەسێکی پیرۆز سەیر ئەکرا. نەخێر، ئەوەی زۆر گرنگە لەبارەی پیرمەندی نوێوە گرنگییەکەیانە، تواناکەیان بۆ بەکارهێنانی داناییە کۆکراوەکەیان لە کێشەکانی سەردەمی نوێدا.
Now, my fact knowledge, as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift, might not be all that important in a home-sharing world. My process knowledge of "How do you get things done?" based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room, was incredibly valuable, in a company where most people didn't have a lot of organizational experience. As I spent more time at Airbnb, I realized it's possible a new kind of elder was emerging in the workplace. Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence. No, what is striking about the modern elder is their relevance, their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.
لەوانەیە کاتی ئەوەبێت بە بەهای دانایی بزانین هێندەی پێزانینمان بۆ شێواوی. لەوانەشە کاتی بێت -- نەک لەوانەیە، بەڵکو کاتێتی -- بۆ ئەوەی هەموومان بە تەواوەتی وشەی "پیرمەند" وەرگرینەوە و گۆڕانکارییەکی سەردەمییانەی بەینێ. پیرمەندی ئەم سەردەمە خوێندکارێکی تازەشە و لەهەمان کاتیشدا مامۆستایە، چونکە درک بەوە ئەکەن، لە جیهانێکدا کە زۆر بەخێرایی ئەگۆڕێت، مێشکە تازە دەستپێکردووەکەیان و حەسرەتە کارئاسان درووستکەرەکەیان ئەکسیرێکی ئەکسیرێکی ورە بەرزکەرەوەیە نەک تەنیا بۆخۆیان بەڵکو بۆ چواردەورەکەشیان. پەرەپێدانی یەکخستن ناسراوە لە موزیک و هونەریشدا: بیر لە تۆنی بێنێت و لەیدی گاگا بکەنەوە یان وینتۆن مارسالیس و ئەستێرە گەنجەکانی جاز. ئەم جۆرە تێکەڵکردنە لە جیهانی بزنسدا زۆرجار پێیدەوترێت "فێرکردنی هاوبەش": نەوەکانی نەوەتەکان فێری تەکنەلۆجیا و نەوە کۆنەکانیش دانایی.
Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption. And maybe it's time -- not just maybe, it is time -- for us to definitely reclaim the word "elder" and give it a modern twist. The modern elder is as much an intern as they are a mentor, because they realize, in a world that is changing so quickly, their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir, not just for themselves but for everyone around them. Intergenerational improv has been known in music and the arts: think Tony Bennett and Lady Gaga or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz. This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship": millennial DQ for Gen X and boomer EQ.
ئەبوو خۆم ئەزموونی ئەو جۆرە پێکەوە کارکردنە بکەم لەگەڵ لاورا و تیمە فراوانەکەی داتای زانستی کاتێک خەریکی درووستکردنەوە و پەرەپێدانەوەی سیستمی پیاچوونەوەی بەکارهێنەر بۆ بەکارهێنەری ئێربنب بووین، بە بەکارهێنانی مێشکی شیکردنەوەی لاورا و غەریزە مرۆییەکەی من. بەو کارلێکە بێوێنەیەی بیرکاری و دانایی خەڵک، توانیمان سوڕێکی وەڵامدانەوەی یەکسەری درووست بکەین کە یارمەتی کارپێکەرەکانمانی ئەیا باشتر لە پێویستی کڕیارەکانمان تێبگەن. تەکنەلۆجیای پێشکەوتوو بە ئەزموونی زۆر گەشت. لە ئێربنبیش، فێری ئەوەبووم کە وەک پیرمەندێکی سەردەم ڕۆڵی من ئەوەیە بە ئاشکرا فێرخواز بم و بە نهێنیش خەڵک فێرکەم. بزوێنەرەکانی گەڕان زۆر بلیمەتن لە دابینکردنی وەڵامدا بۆت، بەڵام ڕێبەرێکی دانا و حەکیم دەتوانێت پرسیارە ڕاستەکەت بۆ دابینکات. گوگڵ توانای تێگەشتنی نییە، یان با بڵێین جارێکە نییەتی، جیاوازییەکی کەم وەک دڵێک و مێشکێکی هاوئاوازی مرۆڤ. بە تێپەڕبوونی کات، بۆ سەرسوڕمانی خۆم، چەندین کارمەندی گەنجی ئێربنب پەنایان بردە بەر من بۆ ئەوەی وانەی تایبەتیان پێبڵێم. بەڵام ڕاستییەکەی، زۆربەی جارەکان ئێمە وانەمان بە یەکتر ئەوتەوە.
I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura and our stellar data science team when we were actually remaking and evolving the Airbnb peer-to-peer review system, using Laura's analytical mind and my human-centered intuition. With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom, we were able to create and instantaneous feedback loop that helped our hosts better understand the needs of our guests. High tech meets high touch. At Airbnb, I also learned as a modern elder that my role was to intern publicly and mentor privately. Search engines are brilliant at giving you an answer, but a wise, sage guide can offer you just the right question. Google does not understand, at least not yet, nuance like a finely attuned human heart and mind. Over time, to my surprise, dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out for private mentoring sessions. But in reality, we were often just mentoring each other.
بە کورتی، برایان چێسکی خاوەن لەبەر زانیاریم لە بوارەکەدا هێنامی، بەڵام ئەوەی بەڕاستی پێشکەشمکرد داناییە زۆرەکەم بوو. لەوانەیە کاتی ئەوەبێت واز لە دەستەواژەی "کرێکاری زانین بهێنین" و بیکەین بە "کرێکاری دانایی". لەمڕۆیا پێنج نەوەمان هەیە لە شوێنی کارکردن، و دەتوانین وەک وڵاتە جیاکارە دوورەپەرێزەکان کاربکەین، یان دەتوانین دەستکەین بە دۆزینەوەی ڕێگایەک بۆ پرد درووستکردنی نێو نەوەکان. کاتی ئەوەشە سەیری ئەوە بکەین کە چۆن بتوانین فیزیای دانایی بگۆڕین بۆ ئەوەی بە هەردوو ئاڕاستە بڕوات، لە پیرەوە بۆ گەنج و لە گەنجەوە بۆ پیر.
In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge, but what I really offered was my well-earned wisdom. Maybe it's time we retire the term "knowledge worker" and replaced it with "wisdom worker." We have five generations in the workplace today, and we can operate like separate isolationist countries, or we can actually start to find a way to bridge these generational borders. And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom so it actually flows in both directions, from old to young and from young to old.
چۆن دەتوانیت ئەمە بخەیتە کار لە ژیانی خۆتدا؟ خۆت، دەتوانیت بەکێ بگەیت بۆ ئەوەی پەیوەندییەکی فێرکردنی هاوبەشی لەگەڵ درووست بکەیت؟ لەڕووی ڕێکخستنیشەوە، چۆن دەتوانیت هەلومەرجەکان درووستکەیت بۆ پەرەدان بە هاتوو چوونی دانایی نێوان تاکەکان؟ ئەمە هاوبەشکردنی نوێیە لە بواری ئابوریدا.
How can you apply this in your own life? Personally, who can you reach out to to create a mutual mentorship relationship? And organizationally, how can you create the conditions to foster an intergenerational flow of wisdom? This is the new sharing economy.
زۆر سوپاس.
Thank you.
(چەپڵەلێدان)
(Applause)