I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Я буду говорити про просту правду у лідерстві в 21-му сторіччі. У 21-му сторіччі нам потрібно поглянути -- і це як раз те, до чого я спонукатиму вас сьогодні -- на те, як у наші шкільні роки нас навчали рахувати. Але я насправді вважаю, що прийшов час подумати, а що ми взагалі рахуємо. Тому що те, що ми рахуємо має велике значення.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Дозвольте почати з невеличкої історії. Це Ван Куач. Вона приїхала до цієї країни у 1986 році з В'єтнаму. Вона змінила своє ім'я на Вівіан. тому що вона хотіла інтегруватися в наше суспільство. Її перша робота була у мотелі у центрі міста у Сан-Франциско в якості покоївки. Трапилося, що я купив цей мотель. десь за 3 місяця після того, як Вівіан почала там працювати. Так Вівіан і я працюємо разом вже 23 роки.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
З юнацьким ідеалізмом 26-річної людини у 1987 я започаткував свою власну компанію і назвав її Joie de Vivre (Радість Життя), дуже непрактична назва, тому що я насправді хотів створити радість життя. І цей перший мотель, що я купив, був непримітним мотелем з погодинною оплатою у місті Сан-Франциско. В процесі роботи з Вівіан, я звернув увагу на те, що вона мала цю саму joie de vivre і це проявлялося в її роботі. Мені зробилося цікаво: Як хтось може знаходити задоволення у прибиранні туалетів в якості професії? Тож я провів деякий час з Вівіан, і я побачив, що що радість вона знаходила не у прибиранні туалетів. Її робота, її ціль та її покликання полягали не у тому, щоб стати кращою у світі прибиральницею туалетів. Що мало значення для Вівіан - так це той емоційний зв'язок, що вона створювала з її колегами та нашими клієнтами. Що надавало їй натхнення і змісту, це був той факт, що вона дбала про людей, які були далеко від свого дому. Тому що Вівіан знала, що це означає - бути далеко від дому.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Цей дуже людяний урок, більше, ніж 20 років тому, був дуже корисний для мене впродовж останнього економічного спаду, що ми мали. Під час обвалу Інтернет-ринку і 11-го вересня 2001 року готелі у бухті Сан-Франциско втратили рекордний відсоток своїх доходів в історії Американських готелів. Ми були найбільшим оператором готелів у бухті Сан-Франциско, і тому ми були особливо вразливими. Але ж саме у цей час, пам`ятаєте, ми припинили їсти картоплю-фрі у цій країні. Ну, не зовсім так. Авжеж ні. Ми почали їсти "картоплю свободи". Ми почали бойкотувати усе французьке. Ім'я моєї компанії - французьке Joie de Vivre. Тож я почав отримувати листи з таких місць як Алабама та Округ Оріндж, які сповіщали мене про те, що вони мають намір бойкотувати мою компанію тому що вони вважали, що ми були французькою компанією. І я відповідав на ці листи, говорячи, "Зачекайте хвилинку. Ми не французи. Ми - американська компанія. Наш головний офіс - У Сан-Франциско." І я отримував короткі відповіді: "О, це ще гірше."
(Laughter)
(Сміх)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Одного дня, коли я почувався трохи депресивно і не дуже "joie de vivre", я заглянув до місцевої книгарні, за рогом від нашого офісу. І я одразу пішов до секції з бізнес-книгами у пошуках бізнес-рішення. Але, з огляду на мій спантеличений стан, я опинився у відділі з книгами із самовдосконалення, досить швидко. Саме тоді я заново познайомився з ієрархією потреб Абрахама Маслоу. Ще у коледжі я проходив курс психології, і ми вивчали цього хлопця, Абрахама Маслоу, як і багато з нас знайомі з його "ієрархією потреб". Але ж коли я просидів 4 години у тій книгарні, весь післяобідній час, читаючи Маслоу, Я насправді зрозумів дещо, що характерно для більшості лідерів. І один з найпростіших фактів у бізнесі яким ми часто нехтуємо. А саме те, що ми всі - люди. І кожний з нас, незалежно від нашої ролі у бізнесі, має власну ієрархію потреб на роботі.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Тож по мірі того, як я став читати більше Маслоу, я став усвідомлювати, що Маслоу - пізніше у житті - хотів взяти ієрархію для окремої особистості та застосувати її до колективу, до організації, а також конкретно до бізнесу. Але на жаль, він помер у 1970. Тож він не мав можливості здійснити цю мрію до кінця. У тому обвалі Інтернет-ринку я усвідомив, що моя роль у житті - це доробити справу Маслоу. І те, що я зробив декілька років назад - я взяв 5-рівневу піраміду потреб і зробив з неї те, що я називаю Трансформаційною пірамідою, що містить виживання, успіх і трансформацію. Це фундаментальна основа не тільки для бізнесу, це фундаментальна основа для життя. І ми почали задавати самі собі питання про те, як ми працюємо для досягнення найвищих потреб, трансформаційних потреб для ключових працівників у компанії. Ці три рівні ієрархічних потреб насправді співвідносяться з п'ятьма рівнями ієрархії потреб Маслоу.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Але ж коли ми почали працювати над досягненням вищих потреб наших працівників і клієнтів, я усвідомив, що у нас немає апарату для їхнього виміру. Не було показників, які б повідомили нас, чи у нас все добре. Тож ми почали ставити перед собою питання: яка менш очевидна метрика може бути застосована для оцінки почуття сенсу наших працівників або виміру рівня емоційного зв'язку між нами та нашими клієнтами? Наприклад, ми почали питати своїх працівників, чи розуміють вони місію компанії, чи вірять вони в неї, чи можуть вони впливати на неї, і чи відчувають вони, що їхня робота є частиною цієї віри? І ми почали питати наших клієнтів, чи вони відчувають емоційний зв'язок з нами, в один з семи різних способів. Дивовижно, але постановка цих питань сконцентрувала нашу увагу на вищих рівнях піраміди, і ми усвідомили, що ми створили більше лояльності. Лояльність клієнтів злетіла до небес. Ротація кадрів знизилася до 1/3 від середнього показника по індустрії. Впродовж п'ятирічного падіння Інтернет ринку ми виросли у розмірах втричі.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Коли я почав проводити час з нашими лідерами на місцях і питати у них, як вони маються у скрутний час, те, що я чув у відповідь знов і знов було, що вони управляють лише тим, що вони можуть виміряти. Те, що ми в змозі виміряти - це той відчутний матеріал, на самому дні піраміди. Вони навіть не бачать невідчутного матеріалу вище у піраміді. І я почав задавати собі питання: Що я можу зробити, щоб лідери почали оцінювати нематеріальні речі? Якщо нас як лідерів навчили керувати лише тим, що можна виміряти, і усе, що ми можемо виміряти - це матеріальні речі у житті, ми пропускаємо багато речей на вершині піраміди.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Я почав досліджувати багато матеріалів. І я знайшов дослідження, яке говорить, що 94% бізнес-лідерів у всьому світі вірять, що саме нематеріальні речі відіграють найбільшу роль у їхньому бізнесі, такі речі, як інтелектуальна власність, корпоративна культура, лояльність до бренду. При цьому, лише 5% тих самих лідерів насправді мали засоби для виміру цих нематеріальних речей. Тож ми як лідери розуміємо важливість нематеріальних речей, але не маємо уяви про те, як їх вимірювати. Тож ось одна цитата Ейнштейна: "Не все, що можна порахувати, має значення, і не все, що має значення, можна порахувати". Ненавиджу сперечатися з Ейнштейном, але якщо найбільш цінне у нашому житті і бізнесі не може бути виміряно чи оцінено, чи не приречені ми провести наше життя у вимірах тільки очевидних речей?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Саме таким питанням я задавався, і воно змусило мене закинути на тиждень посаду головного виконавчого директора і полетіти на піки Гімалаїв. Я полетів до місця, що було оточено таємницями впродовж сторіч, місце, яке деякі називають Шангрі ла. Воно просунулося з рівня виживання у піраміді до рівня трансформаційної рольової моделі для всього світу. Я поїхав до Бутану. Король-тінейджер Бутану був також допитливим чоловіком, це було ще у 1972, коли він зійшов до трону через 2 дні після смерті батька. У 17-річному віці він почав задавати такі питання які ви очікували б від людини-новачка.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
У подорожі Індією на початку свого правління індійський журналіст спитав його про ВВП Бутану, його розмір. І король відповів у такий спосіб, який трансформував нас десятиріччя опісля. Він сказав наступне: "Чому ми всі так одержимі і фокусуємося на валовому внутрішньому продукті? Чому ми не дбаємо про валове національне щастя?" По-суті, король запропонував нам розглянути альтернативну дефініцію успіху, ту, що стала відомою під абревіатурою GNH, або Валове Національне Щастя. Більшість світових лідерів не звернули на це увагу, а ті, хто звернули, подумали, що це лише "Буддійська економіка". Але король мав це на увазі серйозно. І це був по визначний момент, тому що уперше світовий лідер - за останні 200 років - запропонував що нематеріальна суть щастя -- пам'ятаймо, що іншим лідером 200 років тому, був Томас Джефферсон з Декларацією Незалежності -- тож 200 років опісля цей король пропонував, що нематеріальна суть щастя - це те, що ми повинні вимірювати, і те, що ми повинні цінити як керівники.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
У наступні три десятиріччя в якості короля, цей король насправді почав вимірювати і керувати рівнем щасливості у Бутані. Включаючи, зовсім нещодавню трансформацію країни з абсолютної монархії до конституційної без кровопролиття та переворотів. Бутан, для тих, хто не знає, це наймолодша демократія у світі
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Я провів деякий час з людьми у русі GNC, і мав дійсно розібратись, що вони насправді роблять. І я провів деякий час з прем'єр-міністром країни. Під час обіду, я задав йому зухвале питання. я спитав, "Як ви можете створити і вимірювати щось, що випаровується, іншими словами, щастя?" Він дуже мудрий чоловік, і він відповів, "Слухайте, ціль Бутана - не створювати щастя. Ми створюємо умови для того, щоб щастя з`являлося. Іншими словами, ми створюємо сферу проживання для щастя". Вау. Це дуже цікаво. Він також сказав, що за цим мистецтвом стоїть наука. І вони дійсно створили 4 необхідні основи, 9 ключових індикаторів і 72 різноманітних метрики що допомагають вимірювати їхнє GNH. Насправді, одним з цих ключових індикаторів є: Як Бутанці відчуваються з приводу того, як вони проводять час кожного дня? Це гарне питання. Як ви почуваєтеся з цього приводу? Час - один з найдефіцитніших ресурсів в сучасному світі. Але ж, звичайно, цей маленький нематеріальний шматочок інформації не враховується при підрахунку нашого ВВП.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Після мого тижня у Гімалаях, я насправді почав уявляти те, що я називаю емоційним урівноваженням. Воно фокусується на чомусь, що я прочитав давно, у автора на ім'я Раввін Хіман Шехтель. Як багато з вас знають про нього? Хоч хтось? В 1954 він написав книгу "Справжнє Задоволення від Життя". і він запропонував, що щастя не означає мати, що ти хочеш, Навпаки, це означає хотіти те, що ти маєш. Іншими словами, я думаю, що бутанці вірять, щастя дорівнює бажанню того, що ти маєш -- уявіть подяку -- поділену на мати, що хотіти -- винагороду. Бутанці не перебувають на такому собі тренажері бажань, фокусуючись постійно на тому, чого у них немає. Їхня релігія, їхня ізоляція, їхня глибока повага до їхньої культури і зараз принципи їхнього GNH руху все це сприяло появі відчуття вдячності за те, що у них є. Як багато з нас, ТЕДстерів у цій аудиторії, проводить більше часу у нижній частині цього рівняння - у знаменнику? Ми - культура з акцентом на нижню частину, більше, ніж в одному сенсі.
(Laughter)
(Сміх)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Реальність наступна - у Західних країнах ми досить часто фокусуємося на переслідуванні щастя неначебто щастя - це щось, що існує ззовні -- об'єкт, який нам слід отримати, чи, мабуть, багато об'єктів. Якщо ви заглянете до словника, різні словники визначають переслідування як "гонитва з ворожістю". Ми переслідуємо щастя з ворожістю? Гарне запитання. Але знову до Бутану.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Бутан на півночі і півдні межує з 38% населення земної кулі. Чи може ця маленька країна, як старт-ап в зрілій індустрії, бути іскрою, що впливає на 21 сторіччя середнього класу Китаю та Індії? Бутан створив цілу експортну категорію, нову глобальну валюту благоденствування. Є 40 країн у світі сьогодні, які досліджують свої власні GNH. Можливо, ви чули, цієї осені, Ніколя Саркозі у Франції, оприлюднив результати 18-місячного дослідження що виконали два Нобелівські лауреати з економіки, що фокусувалася на щасті і добробуті у Франції. Саркозі припустив, що світові лідер повинні зупинити короткозоре фокусування на ВВП і розглянути новий індекс - те, що деякі французи називають "joie de vivre"-індексом. Мені це до вподоби. Можливість для сумісного брендінгу.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Тільки три дні тому, тут на ТЕДі ми мали телеміст з Девідом Камероном, потенційно наступним прем`єр-міністром Великобританії, який приводив цитату з однієї з моїх улюблених промов усіх часів, поетичного спічу Роберта Кенеді 1968 року, де він відмітив, що ми короткозоро сфокусовані на неправильних речах, і що ВВП - це недоречна метрика. Є підстави вірити, що ми спостерігаємо зрушення з місця.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Я взяв цю цитату Роберта Кеннеді і зробив її балансом для сьогодняшнього моменту. Це збірка низки речей, які Роберт Кеннеді сказав у цій цитаті. ВВП враховує усе починаючи із забруднення повітря до руйнування наших червоних лісів. Але він не враховує здоров'я наших дітей чи чесність наших публічних чиновників. Якщо ви подивитесь на ці дві колонки, чи не відчуваєте ви, що настав час для нас почати розробляти новий спосіб виміру, новий спосіб уявляти, що ж насправді важливо для нас?
(Applause)
(Аплодисменти)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Звичайно, Роберт Кеннеді запропонував наприкінці своєї промови саме це. Він сказав, що ВВП "вимірює усе, окрім того, що робить життя вартим". Вау. Як ми це зробимо? Дозвольте запропонувати одну річ, яку ми зможемо почати робити через 10 років, хоча б у цій країні. Чому, в біса, у Америці ми робимо перепис населення у 2010. Ми витрачаємо 10 млрд. доларів на цей перепис. І ми запитуємо 10 простих питань - усе просто. Але усі ці речі - матеріальні. Про демографію. Про те, де ви мешкаєте, із скількома людьми ви живете, про те, чи володієте ви домом чи ні. Все. Ми не питаємо про значимі метрики. Ми не запитуємо важливих питань. Ми не запитуємо нічого про нематеріальні речі.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Аб Маслоу сказав давно щось, що ви вже чули, але не усвідомлювали, що це були його слова. Він сказав, "Якщо єдиний інструмент, що ви маєте - це молоток, усе починає виглядати як цвях". Ми були введені в оману нашим інструментом. Вибачте мені за такий вислів. (Сміх) Ми були введені в оману нашим інструментом. ВВП був нашим молотком. І нашим цвяхом були моделі успіху індустріальної ери 19-го і 20-го сторіч. При цьому, 64% світового ВВП сьогодні генерується нематеріальної сферою, яку ми називаємо сферою послуг, індустрією послуг - моєю індустрією. І тільки 36% ВВП - у матеріальних галузях виробництва та сільського господарства. Мабуть, настав час, для того щоб ми мали більший набір інструментів, вірно? Мабуть настав час завести набір інструментів, який враховує не тільки те, що можна просто порахувати, матеріальні речі, але і те, що ми найбільше цінимо, нематеріальні речі.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Мабуть, я належу до допитливого виду головних виконавчих директорів. Я також був допитливим студентом економіки у коледжі. І я навчився, що економісти вимірюють усе в матеріальних одиницях виробництва та споживання начебто кожна з цих матеріальних одиниць одна й та ж сама. Але ж вони різні. Як лідери ми повинні зрозуміти, що ми можемо насправді впливати на якість цієї одиниці виробництва за допомогою створення умов для наших працівників жити за їхнім покликанням. Насправді, у випадку з Вівіан, її одиниця виробництва - це не години, що вона відпрацьовує. Це нематеріальний позитивний вплив, який вона робить. протягом цієї години роботи.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Це Дейв Аррінгдейл, який є гостем у мотелі Вівіан протягом багатьох років. Він зупинявся там сотню разів. в останні 20 років. Він лояльний до мотелю через зв'язок що Вівіан та її колеги побудували з ним. Вони створили місце щастя для Дейва. І він мені говорить, що він завжди може покластися на Вівіан і інших людей тут, які зроблять так, щоб він почувався вдома. Чому ж бізнес-лідери та інвестори, досить часто, не бачать зв'язку між створенням нематеріального щастя для працівників і створенням матеріальних фінансових прибутків у їхньому бізнесі. Нам не потрібно вибирати між натхненими працівниками і значними прибутками Ми може мати ці дві речі одночасно. Насправді, натхнені працівники, досить часто, допомагають отримати значні прибутки, так.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Тож що потрібно світу зараз - на мою думку, це бізнес-лідери і політичні лідери, які знають, що рахувати. Ми рахуємо числа. Ми розраховуємо на людей. Насправді важливо, щоб ми користувалися числами щоб справді враховувати наших людей. Я навчився цьому від покоївки у мотелі і короля країни. Що ви можете почати рахувати сьогодні, Яку єдину річ ви можете почати вимірювати сьогодні яка б була насправді важливою у вашому житті, чи це річ у вашій роботі, чи у бізнесі?
Thank you very much.
Дуже дякую.
(Applause)
(Аплодисменти)