I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Konuşmam, 21. yüzyıldaki liderlik alanında basit bir gerçeklik hakkında olacak. 21. yüzyılda, gerçekten bakmamız gereken şey -- ve bugün sizi, aslında, üzerinde düşünmeye davet ettiğim şey -- okul günlerimize geri gitmemiz sayı saymayı öğrendiğimiz günlere. Fakat aslında söylemek istediğim: Neleri Ölçtüğümüzün üzerinde düşünme vaktinin geldiğidir. Çünkü aslında, neyi ölçtüğümüz gerçekten önemlidir.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Size kısa bir hikaye anlatmak istiyorum. Bu bayanın ismi Van Quach. Bu ülkeye Vietnam'dan 1986 yılında geldi. Adını Vivian olarak değiştirdi. Çünkü Amerika ile uyum sağlamak istiyordu. İlk işi San Fransisko'da şehir içi bir motel'de temizlikçilik idi. Bu moteli satın aldığımda Vivian burada üç aydır çalışıyordu. Şu anda Vivian ile birlikte 23 yıldır birlikte çalışıyoruz.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
26 yaşın verdiği gençlik idealizmi ile 1987 yılında Şirketimi kurdum ve Joie de Vivre (hayattan zevk almak) ismini verdim. Pek de kullanışlı bir isim olmadı çünkü hayattan zevk almak üzere bir şey yaratmak istiyordum Ve ilk aldığım otel bu moteldi ücreti saat başına ödenen, kaçamak moteli idi San Fransisko'da şehir içinde idi. Vivian ile sohbet ettikçe gördüm ki, yaşamdan zevk almayı başarıyordu bunu işini yapış şekli ile başarıyordu. Bu durum merakımı uyandırdı ve sorular sormama sebep oldu Bir insan tuvalet temizlemekten nasıl mutlu olabilir? Böylece, Vivian ile sohbet etmeye başladım ve anladım ki Onu mutlu eden tuvalet temizlemek değildi Onun işi, hedefleri ve hayattan bekledikleri dünyanın en iyi tuvalet temizleyicisi olmak değildi. Vivian için önemli olan insanlar ile duygusal bağlantılar kurmaktı İş arkadaşları ve misafirlerimiz ile bunu gerçekleştirmişti Onu heyecanlandıran ve yaşamını anlamlı kılan şey gerçekten de insanlara yardımcı olduğu gerçeği idi Evinden uzak insanlara yardımcı olmak Çünkü Vivian evinden uzak olmanın ne demek olduğunu çok iyi biliyordu
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Bu çok temel insanlık dersi şimdi üzerinden 20 yıldan fazla zaman geçti son ekonomik kriz sırasında çok işime yaradı dotcom krizi (internet şirketlerinin üst üste batması) ve 11 eylül sırasında San Fransisko körfezi civarındaki otellerde büyük gelir düşüşleri olmuştu bu amerikan otel tarihinde görülen en büyük düşüş idi Bu bölgedeki en büyük otel işletmeçisi biz idik Yani biz de kısmen zor durumda idik Aynı zamanda hatırlayın Fransız kızartması yemeyi de durdurmuştuk, bu ülkede Yani aslında tam olarak değil elbette (sadece patates kızartmasının ismini değiştirmiştik) "Özgürlük kızartması" yemeğe başlamıştık onun yerine Aslında Fransız olan herşeyi boykot etmeye başlamıştık Benim şirketin ismi de Joie de Vivre Çeşitli mektuplar almaya başladım Alabama ve Orange bölgeleri gibi yerlerden benim şirketimi boykot edeceklerine dair çünkü bizim bir Fransız şirketi olduğumuzu düşünüyorlardı Onlara cevap yazdım ve dedim ki "bi dakka, biz Fransız değiliz" Biz San Fransisko merkezli bir Amerikan şirketiyiz. Aldığım cevap şuydu: "aaa, bu daha kötü"
(Laughter)
(gülüşmeler)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Sonra bir gün Kendimi kötü hissettiğim ve hayattan çok zevk almadığım bir esnada Bizim şirketin yakınındaki bir kitapçıda buldum kendimi Kitapçının iş dünyası kısmında işim için bir çözüm arıyordum içinde bulunduğum karamsar ruh hali ile kendimi kişisel gelişim bölümünde bulmam uzun sürmedi Ve böylece kendimi şu konuda bilgilerimi tazelerken buldum: Abraham Maslow un ihtiyaçlar hiyeyarşisi üniversitede bir kere psikoloji dersi almıştım Abraham Maslow u orada öğrenmiştim Bir çoğumuz gibi ihtiyaçlar piramdini ben de biliyordum Fakat orada oturup 4 saat boyunca bütün öğleden sonra Maslow okuyunca birden bir şey fark ettim bu bir çok lider için de geçerlidir iş hayatının en basit gerçeklerinden biri ve çoğunlukla ihmal ettimiz bir gerçek var hepimizin insan olduğu ve her birimiz iş hayatındaki rolümüz ne olursa olsun gerçekten de bu ihtiyaçlar hiyeyarşisi bize de hitap ediyor iş yerindeki ihtiyaçlarımız
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
böylece daha fazla Maslow okumaya başladım ve şunu fark ettim aslında Maslow hayatının son döneminde bireyler için hazırladığı ihtiyaçlar hiyeyarşisini alıp onu topluluklar için kurumlar ve özellikle iş hayatı için uyarlamak istemiş Fakat maalesef bu hayalini tam olarak hayata geçiremeden 1970 yılında vefat etmiş. Dotcom krizi sırasında anladım ki bu hayattaki rolüm Maslow'a kanallık yapmakmış ve bir kaç yıl önce gerçekten de yaptım 5 seviyeli ihtiyaçlar piramidini alıp onu dönüşüm piramidi dediğim şeye çevirdim şu aşamalardan oluşan bir piramid: Hayatta kalmak, başarı ve dönüşüm Bu yeni piramid sadece iş hayatı için zaruri değil, herkes için geçerli Ve kendi kendimize şu soruları sormaya başladık asıl sorunu nasıl çözeceğiz asıl sorun yüksek ihtiyaçlarımızı yani dönüşüm ihtiyaçlarını şirkette çalışan anahtar (önemli) kişiler için nasıl çözeceğiz Bu 3 seviyeli ihtiyaçlar hiyeyarşisi aslında Maslow'un 5 seviyeli ihtiyaçlar hiyeyarşisi ile ilintilidir.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Kendi kendimize bu yüksek ihtiyaçları nasıl karşılayacağımızı sordukça çalışanlarımızın ve müşterilerimizin yüksek seviyeli ihtiyaçlarını kast ediyorum Fark ettik ki, bu konuda hiç bir ölçüm aracımız yok Bu konuda bize doğru şeyler yaptığımızı gösterecek hiç bir sayısal araç yok Böylece, kendi kendimize aslında şu soruyu sormaya başladık Ne çeşit daha az bariz ölçümler kullanabiliriz gerçekten çalışanlarımızın anlam arayışını ya da müşterilerimizin bizimle duygusal bağlantı kurma arayışını ölçebilecek Örneğin, çalışanlarımıza şu soruları sormaya başladık şirketimizin varlık sebebini (misyonunu) anlıyor musunuz? ve eğer anlıyorsanız, ona inanıyor musunuz? onun üzerinde fikriniz alındı mı? ve yaptığınız işin buna bir etkisi olduğunu hissedebiliyor musunuz? ve müşterilerimize sormaya başladık bizimle duygusal bir bağlantı kurabiliyorlar mı? yedi çeşit duygusal bağlantı açısından Mucizevi bir şekilde biz bu soruları sordukça ve dikkatimizi piramidin üst seviyelerine verdikçe daha çok sadakat yarattığımızı gördük Müşteri sadakatimiz tavana vurdu çalışanlarımızın işten çıkma hızı endüstri ortamalarının üçte birine düştü dotcom krizinin sürdüğü 5 yıl boyunca biz büyüklük olarak kendimizi üçe katladık
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Şu anda dışarı çıkıp diğer liderler ile sohbetler etmeye başladım ve onlara siz o zor zamanları nasıl geçirdiniz diye sorduğumda bana tekrar tekrar söyledikleri neyi ölçebiliyorlar ise onu yönettikleri oldu Ve ölçebildikleri şeyler, piramidin alt kısmındaki elle tutulabilen şeyler idi. Piramidin üst kısmındaki elle tutulamayan şeylerin farkında bile değillerdi. Böylece kendi kendime sormaya başladım Liderlerin elle tutulamayan şeylere değer vermesini nasıl sağlayabiliriz? Eğer liderler olarak, bize sadece ölçebildiğimiz şeyleri yönetmek öğretiliyor ise ve ölçebildiğimiz şeyler sadece hayatta elle tutulabilen şeyler ise piramidin tepesindeki herşeyi kaçırıyoruz demekdir.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Böylece gittim ve biraz araştırma yaptım Bir anket buldum yüzde 94 oranında dünya genelinda, iş adamı liderler işlerinde elle tutulamayan şeylerin önemli olduğuna inanıyorlar mesela fikri mülkiyet gibi kurum kültürü, marka sadakati gibi ve bu liderlerin sadece yüzde 5'i gerçekten elle tutulamayan şeyleri ölçmek için araçları var yani liderler olarak şunu anlıyoruz elle tutulamayanlar önemli ama onları nasıl ölçeceğimiz konusunda en ufak bir fikrimiz yok size Einstein'dan bir söz "Ölçülebilen herşey değerli değildir, Değerli olan herşey ölçülebilir değildir." Einstein ile ters düşmek istemem ama hayatımızdaki ve iş hayatımızdaki en önemli şey aslında ölçülemez ve değer biçilemez ise hayatlarımızı gereksiz şeyleri ölçmek ile geçirmiş olmayacak mıyız?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Hayatta gerçekten neyin önemli olduğu sorusu CEO (genel müdür) şapkamı bir hafta için çıkarıp Himalayaların tepelerine uçmama sebeb oldu Yüzyıllardır gizemlerle çevrili bir yere gittim. İnsanların Shangri la dedikleri bir yer Piramidin hayatta kalma kısmından çıkıp Dönüşüm seviyesine tırmanmış bir yer Dünya için bir rol modeli Bhutan'a gittim Bhutan'ın genç kralı da meraklı bir insandı. 1972 yılında tahta geçtiğinde babası vefat edeli 2 gün olmuştu 17 yaşında, sormaya başladığı sorular hayata yeni başlayanların soracakları sorulardandı
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Hindistan'a yaptığı bir gezi esnasında krallığının ilk dönemlerinde Hintli bir gazeteci tarafından şu soruya muhatap olmuştu Soru Bhutan'ın GSMH si hakkındaydı Bhutan GSMH'sinin büyüklüğü hakkında. Ve bu soruya kralın cevap veriş şekli 40 yıl sonra bizi dönüşüme uğratacak bir şekilde idi Şunu söyledi: neden bu konuya bu kadar bağımlıyız ve neden gayri safi milli hasılata bu kadar odaklanıyoruz? Neden şununla daha fazla ilgilenmiyoruz gayri safi milli mutluluk? Yani, aslında, kral bizden şunu dikkate almamızı istiyordu başarı için alternatif bir tanım daha sonra şu şekilde bilinecek olan bir tanım GSMM, ya da gayfi safi milli mutluluk O sırada bir çok dünya liderinin dikkati bu konuya çekilmedi Dikkati çekilenlerde bunu bir çeşit "budist ekonomisi" olarak nitelendirmişti Fakat kral ciddi idi Ve çok önemli bir an idi. Çünkü uzun zamandır ilk defa bir dünya lideri 200 yıldır ilk defa şunu önerdi elle tutulamayan mutluluk tekrar - 200 yıl önce benzer bir şeyi, bağımsızlık bildirgesi ile Thomas Jefferson yapmıştı. 200 yıl sonra, bu kral, tekrar, elle tutulamayan mutluluğu ölçmeyi öneriyordu ve bu gerçekten değer verdiğimiz bir şey olacaktı devlet memurları olarak
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
sonraki 30 yıl boyunca kral gerçekten ölçmeye ve Bhutan'daki mutluluğu yönetmeye başladı. ve ayrıca, bu ülkeyi mutlak monarşiden, anayasaya dayalı bir monarşiye geçirdi bunu hiç kan dökmeden ve çatışmaya gerek kalmadan yaptı Ve Bhutan, bilmeyenler için, 2 yıl önce dünyanın en genç demokrasisi oldu.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Böylece, liderlerle GSMM hareketi hakkında sohbetler ettikçe Gerçekten ne yaptıklarını daha iyi anladım. ve başbakan ile sohbet etme şansım oldu Bir akşam yemeğinde ona şu soruyu sordum sorum şuydu Buhar olup uçabilecek bir şeyi yani mutluluğu yaratmayı ve ölçmeyi nasıl başarıyorsunuz? Ve kendisi bilge bir adamdı ve şöyle dedi Bizim Bhutan'da amacımız mutluluğu yaratmak değil Biz mutluluğun oluşması için gerekli ortamı hazırlıyoruz Diğer bir deyişle, mutluluk için zemin hazırlıyoruz Vay, bu çok ilginç Ve şöyle devam etti, bu sanatın arkasında bir bilim var ve dört yapı taşı yaratmışlar 9 ana gösterge bulmuşlar ve 72 değişik ölçüt GSMM lerini gerçekten ölçmeye yardımcı olmak için Ana göstergelerden bir tanesi Bhutan'lıların her gün zamanlarını nasıl geçirdikleri konusunda ne hissettikleri Güzel bir soru: her gün zamanınızı nasıl geçirdiğiniz konusunda ne hissediyorsunuz? Zaman en zor bulunan kaynaklardan bir tanesi özellikle modern dünyada Buna rağmen, elbette bir miktar elle tutulamayan bir veri olarak bizim GSMH hesaplarımızda yeri yok
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Böylece Himalayalarda geçirdiğim bir hafta boyunca gerçekten şunu hayal etmeye başladım ona duygusal denklem diyorum Uzun zaman önce okuduğum bir şeye odaklanıyor Rabbi Hyman Schachtel denen biri Kaç kişi tanıyor kendisini? Hiç kimse tanımıyor mu? 1954 yılında "hayattaki gerçek mutluluk" isimli bir kitap yazmıştı Mutluluk için tanımı istediklerinize sahip olmak değil onun yerine, sahip olduklarınızı istemektir demişti. Diğer bir deyişle, sanırım Bhutan'lılar şuna inanıyor mutluluk sahip olduklarınızı istemektir. minnettar olmayı hayal edin bunu sahip olmayı istediklerinize bölün işte size memnuniyet Bhutan'lılar sürekli neye sahip olmadığına odaklanmış saplantılı insanlar değiller. Dinleri, dünyadan uzak kalmaları, kültürlerine derin bağlılıkları ve şimdi GSMM hareketinin prensipleri ile bütün bunlar sahip olduklarına karşı bir minnettarlık hissini beslemektedir. Burada, TED'li dinleyiciler arasında kaçımız zamanımızın daha çoğunu denklemin alttaki ikinci yarısında, bölen kısmında harcıyoruz? Biz aşağısı-ağırlıklı bir kültüre sahibiz iki yoldan birini seçmek gerekirse
(Laughter)
(gülüşmeler)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Batı toplumlarında gerçekten de Çoğu zaman biz mutluluğu elde etmeye odaklanırız Sanki mutluluk dışarıda bir yerde gidip alabileceğimiz bir şey gibi Sahip olmamız gereken bir nesne, ya da bir çok nesne aslında gerçekten bir sözlüğe bakarsanız bir çok sözlük elde etmeyi düşmanca bir hareket olarak tanımlar mutluluğun peşinden ona sahip olmak için düşmanca mı koşuyoruz? Güzel soru. Bhutan'a geri dönersek
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhutan kuzeyinden ve güneyinden dünyanın nüfusunun %38 tarafından sarılmıştır bu küçük ülke eski köye yeni adet getirmiş ve bir kıvılcım ile 21. yüzyılın orta sınıfı olan Çin ve Hindistan'ı etkilemiştir. Bhutan'ın en büyük ithalat kalemi Mutluluk için küresel çapta yeni bir tanımdır. Ve bugün dünyada 40 ülke gerçekten de kendi GSMM'leri için çalışıyorlar. Belki duymuşsunuzdur, geçen son bahar Fransa'da Nicolas Sarkozy 18 aylık bir çalışmanın sonuçlarını açıkladı 2 Nobel li ekonomist tarafından gerçekleştirilen bir çalışma Fransa'nın mutluluğu ve yaşam kalitesi üzerine Sarkozy şunu öneriyordu dünya liderleri, bu gidişe artık bir dur demeliler dar bir bakış açısı ile GSMH ye odaklanmak yerine yeni bir ölçüm sistemi düşünülmeli. Fransızlar buna hayattaki mutluluğun (joie de vivre) ölçüm sistemi diyorlar. Bunu sevdim. Ortak marka fırsatı var burada.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
3 gün önce burada TED'de David Cameron ile TV üzerinden bir sohbet gerçekleştirdik İngilterenin olası bir sonraki başbakanı olarak konuşmasında çok beğendiğim bir sözü kullandı Robert Kennedy'nin 1968'deki şiirsel konuşmasından şöyle dedi dar bir bakış açısı ile yanlış şeylere odaklanıyoruz GSMH yanlış konumlandırılmış bir ölçüttür. Odak noktamızı kaydırmayı önerdi.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Robert Kennedy'nin konuşmasından Bir anlığına yeni bir hesap cetveline geçiş yapıyorum O aslında bir çok şeyin toplamından oluşmaktadır. Robert Kennedy şöyle demiştir. GSMH herşeyi ölçer hava kirliliğinden ağaçlarımızın yok edilmesine kadar Fakat çoçuklarımızın sağlığını ölçmez Devlet memurlarımızın ahlakını ölçmez Şu iki sutuna baktığınızda göreceksiniz ki artık zamanı gelmedi mi? yeni ölçüm yöntemleri keşfetmenin hayatta bizim için gerçekten önemli olan şeyleri ölçmenin
(Applause)
(Alkışlar)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy, konuşmasının sonunda tam olarak şunu önermişti. Şöyle demişti. Kısaca GSMH herşeyi ölçer hayatta önemli olan şeyler hariç. Vay canına şimdi ne yapacağız? Önümüzdeki 10 yıl içinde, en azından bu ülkede yapmaya başlayabileceğimiz bir şey söyliyim. 2010 yılında halen daha Amerika'da neden nüfus sayımı yapılıyor? Bu nüfus sayımları için 10 milyarlarca dolar harcıyoruz Ve 10 basit soru soruyoruz. İşte size sadelik. Fakat bu soruların hepsi elle tutulabilir sorular. Demografikler hakkında Nerede yaşadığınız ve kaç kişi ile birlikte yaşadiginizla ilgili. Ve kendi evinize sahip olup olmadığınızla ilgili. İşte bu kadar Anlamlı ölçütler sormuyoruz. Önemli sorular sormuyoruz. Elle tutulmayan hiçbir şey sormuyoruz.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Maslow'un yıllar önce söylediği gibi Bu herkesin bildiği bir sözdur, ama birçokları bu sözün ona ait olduğunu bilmez. Şöyle demişti: "Eger elinizdeki tek alet çekiç ise, herşey çivi gibi görünmeye başlar" Elimizdeki alet bizi kandırır. Biraz kaba bir örnek oldu galiba. (gülüşmeler) Elimizdeki alet tarafindan kandırıldık. Elimizdeki çekiç GSMH idi. Ve çivimiz de 19. ve 20. yüzyıllar idi. Endüstri dönemine ait başarı modeli. Ve bugün Dünya GSMH'sinin %64 'ü elle tutulamayan hizmet sektöründen gelmektedir. Hizmet sektörü, benim içinde bulunduğum sektör Ve sadece %36si elle tutalan sektörlerden gelir İmalat ve tarım gibi. Belki de artık daha büyük bir alet kutusuna geçme zamanı geldi, değil mi? Belki de artık sadece kolayca ölçebildigimiz, elle tutulur şeyleri ölçmeye yarayan aletleri değil fakat gerçekten hayatta deger verdigimiz şeyleri ölçen elle tutulamayan şeyleri ölçen bir alet çantasına geçme zamanı geldi.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Sanırım, ben meraklı bir genel müdürüm. Ayrıca üniversitedeyken meraklı bir ekonomi öğrencisiydim. Şunu öğrenmiştim: ekonomistler herşeyi elle tutulabilir üretim ve tüketim birimleri şeklinde ölçüyorlardı. Sanki bu elle tutulabilir birimler birbirlerine eşitmiş gibi. Ama eşit değiller. Gerçekte, liderler olarak, öğrenmemiz gereken üretim birimlerinin kalitesini çalışanlarımızın hayallerini gerçekleştirmeleri için gerekli ortamı oluşturarak etkileyebiliriz. Ve gercekten, Vivian'in durumunda onun üretim birimi elle tutulur bir şekilde, kaç saat çalıştığı değildir. Çalıştığı bir saat içinde, elle tutulamayan bir şekilde, yarattığı farktır.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Ekrandaki kişinin adı Dave Arringdale Vivian'in motelinde uzun süreli bir misafir Burada yüzlerce defa kalmıştır geçtiğimiz 20 yıl boyunca. Vivian ve onun calışma arkadaşlarının onunla geliştirdiği ilişkiler sayesinde buranın sadık bir müşterisi olmuştur. Onlar Dave için bir mutluluk ortamı oluşturmuşlar. Bana, Vivian ve diğer çalışanlara her zaman güvenebileceğini bildigini söyledi. Bu da onu evinde hissettiriyordu. Neden böyle oluyor iş dünyasındaki liderler ve yatırımcılar çoğu zaman şunu göremiyorlar elle tutulamayan çalışan mutluluğu ile elle tutulabilen finansal sonuçlar arasındaki iliskiyi göremiyorlar. Hatırı sayılır bir kar ile mutlu çalışanlar arasında bir seçim yapmak zorunda değiliz. İkisine birden sahip olabiliriz. Ve gercekte, mutlu calisanlar, cogu zaman ciddi karlar yapmamıza yardımcı olur, değil mi?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Yani şu anda dünyanın ihtiyacı olan şey bence neyi ölçeceğini bilen liderlerdir, hem is dunyasında hem de politikada. Sayıları sayıyoruz. İnsanlara güveniyoruz. Sayıları kullanırken gerçekten önemli olan şey insanları hesaba katmaktır. Bir moteldeki temizlikçiden ve bir ülkenin Kralı'ndan öğrendiğim şey şudur: Bugün neyi saymaya başlayabiliriz? Bugün saymaya başlayabileceğiniz şey: hayatınızda gerçekten anlamlı olan ne ise odur, bu ister çalışma hayatınız olsun, ister iş hayatınız olsun.
Thank you very much.
Çok teşekkürler
(Applause)
(Alkışlar)