I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
ผมจะพูดถึงสัจจธรรมง่ายๆ ของการเป็นผู้นำ ในคริสต์ศตวรรษที่ 21 ในคริสต์ศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องพิจารณากันถึง -- และนี่เป็นสิ่งที่ผมจะมาชวนให้คุณคิดวันนี้ -- นั่นคือ เราจะมาย้อนเวลากลับไปสมัยเรียน ตอนที่เราเริ่มเรียนว่าเราจะนับอย่างไร แต่ผมคิดว่า ตอนนี้ถึงเวลาแล้วที่เราจะมาคิดกันว่า เรานับอะไร เพราะการที่เราจะเลือกนับอะไร มันสำคัญจริงๆ นะครับ
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
ผมขอเริ่มด้วยเรื่องราวเล็กๆ เรื่องหนึ่ง นี่คือแวน ควอช เธอมาจากเวียดนาม เข้ามาอเมริกาในปี 1986 เธอเปลี่ยนชื่อเป็นวิเวียน เพราะเธออยากทำตัวให้กลมกลืนกับที่นี่ เธอได้งานแรกเป็นพนักงานทำความสะอาด ที่โรงแรมแห่งหนึ่งในซานฟรานซิสโก แล้วผมก็บังเอิญไปซื้อโรงแรมนั้น หลังจากวิเวียนเริ่มทำงานที่นั่นได้สามเดือน ฉะนั้น ผมกับวิเวียนก็ทำงานด้วยกันมาตั้ง 23 ปีแล้ว
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
ด้วยอุดมคติของคนหนุ่มอายุ 26 ปี ในปี 1987 ผมตั้งบริษัทของตัวเอง และให้ชื่อว่า Joie de Vivre (ความสุขแห่งชีวิต) เป็นชื่อที่ดูเพ้อฝันมากเลยนะครับ นั่นเป็นเพราะผมตั้งใจที่จะสร้างความสุขแห่งชีวิต และโรงแรมแห่งแรกที่ผมซื้อนั้น เป็นโรงแรมรายชั่วโมงแบบที่เข้าพักแล้วไม่ควรให้ใครรู้ ซึ่งตั้งอยู่ใจกลางเมืองซานฟรานซิสโก เมื่อผมได้ทำงานกับวิเวียน ผมก็เห็นว่าเธอเป็นคนที่มีความสุขในชีวิต ตลอดเวลาที่เธอทำงาน ทำให้ผมตั้งคำถามและอยากรู้ว่า คนเราจะหาความสุข จากการล้างห้องน้ำเพื่อหาเลี้ยงชีพได้ยังไง ผมก็เลยใช้เวลาสังเกตวิเวียน และพบว่า เธอไม่ได้หาความสุขจากการขัดห้องน้ำ งานของเธอ เป้าหมาย และความมุ่งมั่นของเธอ ไม่ได้ต้องการเป็นคนขัดห้องน้ำมือหนึ่งของโลก สิ่งที่มีคุณค่าสำหรับวิเวียน คือความผูกพันทางใจ ที่เธอสร้างขึ้นกับเพื่อนร่วมงานและแขกที่มาพัก และสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจและความหมายในชีวิตให้เธอ ก็คือความจริงที่ว่า ที่จริงแล้ว เธอกำลังดูแลผู้คน ที่ต้องอยู่ไกลบ้าน เพราะวิเวียนรู้ดีว่าการต้องอยู่ไกลบ้านมันเป็นยังไง
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
บทเรียนที่ลึกซึ้งถึงความเป็นมนุษย์ ที่ผมได้รับเมื่อยี่สิบกว่าปีที่แล้ว ช่วยผมได้มากในช่วง ที่เผชิญภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งล่าสุด จากผลของฟองสบู่ดอทคอมแตก และเหตุการณ์ 9/11 โรงแรมแถบเบย์ แอเรีย ในซานฟรานซิสโก ประสบปัญหารายได้ตกต่ำครั้งที่ใหญ่ที่สุด ในประวัติศาสตร์ของวงการโรงแรมในอเมริกา เราเป็นผู้ประกอบการรายใหญ่ที่สุดในแถบเบย์ แอเรีย เราก็เสี่ยงที่จะเสียหายมากกว่าคนอื่นอยู่แล้ว ยังไม่พอ ย้อนกลับไปตอนนั้น จำได้ไหมครับ ที่ในอเมริกาเราเลิกกินเฟรนช์ฟรายส์ (French fries) คือ ก็ไม่เชิงว่าเลิกหรอกครับ แต่เราเปลี่ยนชื่อมันเป็น "ฟรีดอม ฟรายส์" (freedom fries) และเราก็เริ่มคว่ำบาตรอะไรก็ตามที่เป็นของฝรั่งเศส เอ่อ แล้วดูชื่อบริษัทผมสิครับ Joie de Vivre ผมก็เลยได้รับจดหมาย จากที่ต่างๆ อย่างอลาบามา ออเรนจ์เคาน์ตี้ บอกว่าเขาจะคว่ำบาตรบริษัทของผม เพราะเขาคิดว่าเราเป็นบริษัทฝรั่งเศส ผมก็เขียนกลับไปว่า "เดี๋ยวก่อนสิครับ เราไม่ใช่บริษัทฝรั่งเศสนะ เราเป็นบริษัทอเมริกัน ตั้งอยู่ในซานฟรานซิสโกนี่เอง" แล้วผมก็ได้จดหมายตอบมาสั้นๆ ว่า "เหรอ งั้นยิ่งแย่เข้าไปใหญ่"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
แล้ววันหนึ่ง ขณะที่ผมจิตตกและไม่ค่อยมีความสุข (joie de vivre) เท่าไหร่ ผมเดินไปร้านหนังสือแถวๆ ที่ทำงาน แล้วก็มาหยุดตรงชั้นหนังสือหมวดธุรกิจ เพื่อมองหาทางออกทางธุรกิจ แต่ด้วยสภาพจิตใจที่กำลังย่ำแย่ ไม่นานผมก็เลยมาลงเอย ตรงชั้นหนังสือหมวดการสร้างกำลังใจและพัฒนาตนเอง และนั่นก็คือจุดที่ทำให้ผมได้มารื้อฟื้นสิ่งที่ผมรู้ เกี่ยวกับลำดับขั้นความต้องการของเอบราเฮม มาสโลว์อีกครั้ง ตอนเรียนมหาวิทยาลัยผมลงวิชาจิตวิทยาวิชาหนึ่ง และผมก็ได้รู้จักผู้ชายคนนี้ เอบราเฮม มาสโลว์ อย่างที่ทุกคนคงคุ้นเคยกับแนวคิด "ลำดับขั้นความต้องการ" ของเขา ระหว่างที่ผมนั่งอยู่ตรงนั้นสี่ชั่วโมง อ่านมาสโลว์อยู่ตลอดบ่ายนั้น ผมก็นึกถึงอะไรบางอย่างขึ้นมาได้ สิ่งที่เป็นเรื่องจริงสำหรับผู้นำส่วนใหญ่ และเป็นหนึ่งในข้อเท็จจริงที่ง่ายที่สุดในการทำธุรกิจ ที่เรามักละเลย นั่นคือ เราทุกคนล้วนเป็นมนุษย์ และเราแต่ละคน ไม่ว่าจะมีบทบาทอะไรในธุรกิจ ล้วนมีลำดับขั้นความต้องการในระดับต่างๆ กัน ในที่ทำงาน
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
เมื่อผมเริ่มอ่านงานของมาสโลว์มากขึ้น ผมจึงพบว่า ที่จริงแล้ว ตอนปีท้ายๆ ของชีวิต มาสโลวต้องการเอาลำดับขั้นความต้องการของคนแต่ละคน ไปปรับใช้กับกลุ่มคน และในองค์กร โดยเฉพาะในภาคธุรกิจ แต่น่าเสียดายที่เขาเสียชีวิตเร็วเกินไป ในปี 1970 เขาจึงไม่สามารถทำความฝันของเขาให้เป็นจริงได้ ในยุคฟองสบู่ดอทคอมแตกนั่นเอง ผมจึงได้ตระหนักว่า บทบาทในชีวิตของผมคือการเป็นร่างทรงให้เอบ มาสโลว์ และนั่นเป็นสิ่งที่ผมทำเมื่อสองสามปีที่แล้ว เมื่อผมเอาพีระมิดลำดับขั้นความต้องการที่มีห้าขั้น มาดัดแปลงเป็นสิ่งที่ผมเรียกว่าพีระมิดของการปฏิรูปตัวเอง ซึ่งประกอบไปด้วยการดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด ความสำเร็จ และการปฏิรูปตัวเอง มันไม่ใช่แค่พี้นฐานในธุรกิจ แต่มันเป็นพี้นฐานของชีวิต และเราก็เริ่มถามตัวเองจริงๆ ว่าตอนนี้เรากำลังทำอะไรเพื่อตอบสนอง ต่อความต้องการในขั้นที่สูงขึ้นไป ความต้องการที่จะปฏิรูป ของพนักงานคนสำคัญของบริษัท ลำดับขั้นของความต้องการสามขั้นนี้ ก็ยังเกี่ยวเนื่องกับห้าขั้น ในลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
แต่เมื่อเราเริ่มถามตัวเองว่าเราตอบสนองความต้องการ ขั้นที่สูงกว่าของพนักงานและลูกค้าของเราอย่างไร ผมถึงเพิ่งรู้ตัวว่าเราไม่มีระบบการวัดสิ่งเหล่านี้เลย เราไม่มีข้อมูลอะไรเลยที่สามารถบอกได้ว่าเรากำลังทำสิ่งที่ถูกหรือเปล่า เราจึงเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองว่า วิธีวัดแบบไหนที่จะดูกลมกลืน แต่เราสามารถใช้ประเมิน ว่าพนักงานของเรารู้สึกว่างานมีความหมายมากแค่ไหน ว่าลูกค้าของเรามีความผูกพันทางใจกับเราแค่ไหน เช่น เราเริ่มถามพนักงานของเราว่า เขาเข้าใจพันธกิจหรือเป้าหมายของบริษัทเราไหม แล้วเขาเชื่อในพันธกิจหรือเป้าหมายนั้นไหม เขามีส่วนในการกำหนดเป้าหมายนั้นหรือเปล่า และเขารู้สึกว่างานที่เขาทำมีส่วนส่งเสริมเป้าหมายนั้นหรือไม่ แล้วเราก็เริ่มถามลูกค้าของเราว่า♫ เขารู้สึกผูกพันทางใจกับเรา ในด้านหนึ่งด้านใด จาก 7 ด้าน ต่างๆ กัน ราวกับปาฏิหาริย์ เมื่อเราถามคำถามพวกนี้ และให้ความสำคัญกับสิ่งที่อยู่บนพีระมิดขั้นสูงกว่า เราพบว่าความจงรักภักดีต่อบริษัทเพิ่มมากขึ้น ความภักดีของลูกค้าพุ่งขึ้นอย่างรวดเร็ว อัตราการลาออกของพนักงานลดลง เหลือแค่หนึ่งในสามของค่าเฉลี่ยการลาออกในธุรกิจโรงแรม และในระยะเวลาห้าปีของยุคที่ฟองสบู่ดอทคอมแตก กิจการของเราขยายตัวถึงสามเท่า
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
ต่อมาผมก็เริ่มไปคุยกับผู้นำคนอื่นๆ และถามเขาว่าช่วงนั้นเขาทำอย่างไร สิ่งที่ผู้นำเหล่านี้บอกผมครั้งแล้วครั้งเล่า ก็คือ พวกเขาบริหารจัดการกับสิ่งที่เขาวัดได้ และสิ่งที่เราวัดได้ ก็คือสิ่งที่จับต้องมองเห็นได้ ซึ่งอยู่ด้านล่างสุดของพีระมิด® พวกเขาไม่แม้แต่จะมอง สิ่งที่ตามองไม่เห็น ซึ่งอยู่ขั้นสูงขึ้นไปบนยอดพีระมิด ผมจึงตั้งคำถามกับตัวเองว่า ผมจะทำให้ผู้นำทั้งหลาย หันมาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตามองไม่เห็นได้อย่างไร? ถ้าเราสอนให้ผู้นำบริหารกันแต่เฉพาะสิ่งที่สามารถวัดได้ แล้วสิ่งที่เราวัดได้ก็มีแต่สิ่งที่จับต้องมองเห็นได้ เราก็พลาดอะไรมากมายที่อยู่บนยอดพีระมิด
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
ผมจึงไปศึกษาอะไรอีกหลายอย่าง และพบผลสำรวจที่ชี้ให้เห็นว่า 94 เปอร์เซ็นต์ ของผู้นำทางธุรกิจทั่วโลก เชื่อว่าสิ่งที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ด้วยตานั้นสำคัญมากในธุรกิจของเขา เช่น ทรัพย์สินทางปัญญา วัฒนธรรมองค์กร และความจงรักภักดีต่อตราสินค้า แต่มีเพียง 5 เปอร์เซ็นต์ของผู้นำกลุ่มนี้ ที่มีวิธีการวัดสิ่งที่ไม่อาจเห็นด้วยตาในธุรกิจของตัวเอง ในฐานะของผู้นำ เราเข้าใจว่า สิ่งที่มองไม่เห็นด้วยตาเป็นสิ่งสำคัญ♫ แต่เราไม่รู้เลยสักนิด ว่าเราจะวัดมันได้อย่างไร ไอน์สไตน์กล่าวไว้ว่า "สิ่งที่นับได้ ก็ใช่จะมีค่าไปเสียทุกอย่าง และสิ่งที่มีค่า ก็ใช่จะนับได้เสียทุกอย่างเช่นกัน" ผมไม่อยากเถียงไอน์สไตน์น่ะนะ แต่ถ้าสิ่งที่เราให้คุณค่าสูงสุด ในชีวิตและในธุรกิจของเรา ไม่สามารถนับหรือประเมินค่าได้จริงๆ มันจะไม่กลายเป็นว่า เราต้องใช้ชีวิต จมอยู่กับการวัดอะไรที่ไร้ค่าน่าเบื่อตลอดไปหรือครับ
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
คำถามที่รบกวนจิตใจว่าอะไรคือสิ่งที่มีคุณค่าควรแก่การนับ ทำให้ผมถอดหมวกผู้บริหารออกไปสัปดาห์หนึ่ง แล้วบินไปยอดเขาหิมาลัย ผมบินไปยังดินแดนที่ซ่อนตัวอยู่ในความเร้นลับมาหลายศตวรรษ ดินแดนที่บางคนเรียกว่าแชงกรีลา (เมืองสวรรค์) ดินแดนที่ได้ข้ามพ้นฐานของพีระมิดที่เน้นแต่การเอาชีวิตให้รอด ไปสู่การเป็นต้นแบบการปฏิรูปตัวเอง เป็นแบบอย่างให้ประเทศอื่นๆ ในโลก ผมไปภูฏาน กษัตริย์หนุ่มแห่งภูฏานก็ทรงเป็นคนช่างสงสัยเหมือนกัน แต่ย้อนไปตั้งแต่ปี 1972 ปีที่ท่านขึ้นครองราชย์ สองวันหลังจากพระบิดาของท่านเสด็จสวรรคต ตอนพระชนมายุ 17 พรรษา ท่านได้เริ่มตั้งคำถาม ที่คุณอาจจะคาดว่าจะได้ยินจากคนที่มีความคิดอ่อนหัด
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
ครั้งหนึ่ง ท่านเสด็จอินเดีย ตอนที่เพิ่งครองราชย์ใหม่ๆ มีนักหนังสือพิมพ์ชาวอินเดียถามท่าน เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ (GDP) ของภูฏาน คือถามถึงตัวเลข GDP ของภูฏาน ท่านให้คำตอบชนิดที่ มีผลปฏิรูปความคิดของเราในสี่ทศวรรษต่อมาเลย ท่านตอบว่าอย่างนี้ครับ ท่านพูดว่า "ทำไมเราถึงหมกมุ่นกันนัก กับผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ ทำไมเราไม่หันมาสนใจ ความสุขมวลรวมประชาติให้มากขึ้น? " นี่ล่ะ กษัตริย์ภูฏานท่านเรียกร้องให้เราพิจารณา นิยามใหม่ของความสำเร็จ สิ่งที่ต่อมาเรารู้จักกันในชื่อ GNH หรือความสุขมวลรวมประชาชาติ ผู้นำส่วนใหญ่ในโลกไม่ได้ใส่ใจเรื่องนี้ ส่วนที่สนใจก็คิดว่ามันเป็นแค่เศรษฐศาสตร์เชิงพุทธ แต่กษัตริย์ภูฏานท่านจริงจังกับเรื่องนี้ และนี่เป็นวาระสำคัญอันหนึ่ง เพราะนี่เป็นครั้งแรก ในรอบเกือบ 200 ปี ที่ผู้นำระดับโลกกล่าวถึง ความสุขที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ -- คือ เมื่อ 200 ปีก่อน ก็มีผู้นำอย่างโธมัส เจฟเฟอร์สัน ซึ่งเป็นผู้ประกาศอิสรภาพของอเมริกา -- และสองร้อยปีต่อมา กษัตริย์ภูฏานก็ได้กล่าวว่าความสุขที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ คือสิ่งที่เราควรจะวัด และให้คุณค่า ในฐานะที่เราเป็นเจ้าหน้าที่ของรัฐ
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
และตลอดระยะเวลาสามสิบกว่าปีที่ท่านครองราชย์ กษัตริย์พระองค์นี้ก็ทรงเริ่มวัดความสุขของประชาชน และบริหารประเทศภูฏานโดยตั้งอยู่บนพี้นฐานของความสุข ซึ่งนั่นรวมไปถึงเมื่อเร็วๆ นี้ที่ท่านได้ทรงเปลี่ยนแปลงการปกครอง จากสมบูรณาญาสิทธิราชย์ ไปสู่ประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์เป็นประมุข โดยไม่มีการเสียเลือดเนื้อ ไม่มีรัฐประหาร และสำหรับคนที่ไม่รู้จักประเทศนี้นะครับ ภูฏานเป็นประเทศล่าสุดของโลกที่เปลี่ยนเป็นประชาธิปไตย เพิ่งสองปีมานี้เอง
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
ระหว่างที่ผมใช้เวลาอยู่กับบรรดาผู้นำการเคลื่อนไหวเรื่อง GNH ผมจึงได้เข้าใจสิ่งที่เขากำลังทำกันอยู่ ผมได้คุยกับนายกรัฐมนตรีของภูฏานด้วย ระหว่างอาหารเย็นวันหนึ่ง ผมทะลึ่งไปถามคำถามอันหนึ่ง ผมถามท่านว่า "คุณสร้างและวัด สิ่งที่จางหายไปในพริบตา อย่างความสุขได้อย่างไร?" ท่านนายกฯ เป็นคนมีไหวพริบปฏิภาณสูงมากครับ ท่านตอบว่า "คืออย่างนี้นะครับ เป้าหมายของภูฏานไม่ใช่การสร้างความสุข เราสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้ความสุขเกิดขึ้นได้ พูดอีกอย่างคือ เราสร้างบ้านให้ความสุข" ว้าว น่าสนใจนะครับ และท่านก็บอกว่า ท่านมีข้อมูลทางวิทยาศาสตร์มารองรับศิลปะการสร้างบ้านที่ว่านะ เขาสร้างเสาสี่ต้น เก้าตัวชี้วัดหลัก และตัวเลข 72 ตัว ที่ใช้ในการวัดความสุขมวลรวมประชาติ ที่จริง หนึ่งในตัวชี้วัดหลักคือ คนภูฏานรู้สึกอย่างไร กับการใช้เวลาของตัวเองในแต่ละวัน£ เป็นคำถามที่ดีนะครับ คุณรู้สึกอย่างไร กับการใช้เวลาของตัวเองไปกับเรื่องต่างๆ ในแต่ละวัน?" เวลาเป็นทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุด ในโลกสมัยใหม่ แต่แน่ละ ทั้งที่เป็นอย่างนี้ ข้อมูลชิ้นเล็กๆ ที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้นี้ ก็ไม่ได้ถูกนำไปคำนวณใน GDP
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
ดังนั้น ระหว่างหนึ่งสัปดาห์ที่ผมอยู่บนเขาหิมาลัย ผมเริ่มจินตนาการถึง สิ่งที่ผมเรียกว่าสมการอารมณ์ ซึ่งมุ่งคำนวณสิ่งที่ผมเคยอ่านเมื่อนานมาแล้ว จากแรบไบ ไฮแมน แชคเทล มีใครรู้จักท่านบ้างไหมครับ มีไหมครับ? เมื่อปี 1954 ท่านเขียนหนังสือเรื่อง "ความสุขที่แท้ในการใช้ชีวิต" ท่านกล่าวว่า ความสุขนั้น ไม่ได้มาจากการมีสิ่งที่คุณพอใจและอยากจะได้ แต่มาจากการพอใจในสิ่งที่คุณมี พูดอีกอย่างหนึ่ง คือ ผมคิดว่าคนภูฏานเชื่อว่า ความสุขคือการพึงพอใจในสิ่งที่คุณมี นั่นคือความรู้สึกขอบคุณหรือกตัญญูต่อสิ่งต่างๆ หารด้วยการมีสิ่งที่คุณต้องการ นั่นคือการได้รับการตอบสนองความพึงพอใจ คนภูฏานไม่ได้ใช้ชีวิตอยู่บนความทะเยอทะยาน มุ่งแสวงหาสิ่งที่ตัวเองยังไม่มีอยู่ตลอดเวลา ศาสนาและความสันโดษของคนภูฏาน ความเคารพอย่างลึกซึ้งต่อวัฒนธรรมของตัวเอง และตอนนี้ก็มีการเคลื่อนไหวในเรื่อง GNH เหล่านี้ได้เสริมสร้างความรู้สึกยินดีและซึ้งในบุญคุณ ของสิ่งต่างๆ ที่พวกเขามี มีพวกเราชาว TED สักกี่คนในที่นี้ ที่ใช้เวลาของเรา ไปกับครึ่งล่างของสมการ กับตัวหารน่ะครับ? พวกเราอยู่ในวัฒนธรรมที่ช่วงล่างใหญ่ ในหลายๆ แง่นะ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
ความจริงก็คือ ในประเทศทางตะวันตก เรามักจะมุ่งใส่ใจอยู่กับการแสวงหาความสุข ราวกับว่าความสุขคืออะไรบางอย่างที่เราต้องออกไปไขว่คว้า เป็นสิ่งของอย่างหนึ่ง หรือหลายอย่าง ที่เราต้องไปหามา ที่จริง ถ้าคุณไปดูในพจนานุกรม พจนานุกรมหลายเล่มนิยามคำว่าแสวงหา (persuit) ว่า "การไล่ล่าด้วยท่าทีเป็นปฏิปักษ์" เราแสวงหาความสุขด้วยท่าทีเป็นปฏิปักษ์หรือเปล่า? เป็นคำถามที่ดีนะ แต่กลับมาที่ภูฏาน
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
ภูฏานมีพรมแดนทางเหนือและใต้ติดกับประเทศ ที่มีประชากรคิดเป็น 38 เปอร์เซ็นต์ของประชากรโลก จะเป็นไปได้ไหม ที่ประเทศเล็กๆ แห่งนี้ เช่นเดียวกับการเริ่มต้นในประเทศอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว ที่จะเป็นผู้จุดประกายและมีอิทธิพลต่อชีวิต ในศตวรรษที่ 21 ของชนชั้นกลางชาวอินเดียและจีน ภูฏานได้สร้าง กระแสใหม่เรื่องสุขภาวะส่งออกไปทั่วโลก ปัจจุบันมี 40 ประเทศทั่วโลก ที่ศึกษา GNH ของตนเอง คุณอาจจะได้ยินมาบ้าง เมื่อฤดูใบไม้ร่วงที่แล้ว นิโคลัส ซาร์โคซี ประธานาธิบดีฝรั่งเศส ได้แถลงผลการศึกษาที่ใช้เวลา 18 เดือน โดยนักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลสองคน เพื่อมุ่งศึกษาเรื่องความสุขและสุขภาวะในฝรั่งเศส ซาร์โคซีได้กล่าวว่า ผู้นำของโลกทั้งหลาย ควรหยุดมองอะไรแคบๆ โดยจำกัดอยู่แค่ GDP และหันมาใช้ดัชนีใหม่ ที่คนฝรั่งเศสบางคนเรียกว่า "Joie de vivre index" (ดัชนีความสุขของชีวิต) โอ้โห ผมชอบมากเลย เป็นโอกาสดีในการสร้างแบรนด์ร่วมกันเลย
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
และเมื่อสามวันก่อน ที่ TED นี่เอง เราก็ได้ชมการถ่ายทอดปาฐกถาของเดวิด คาเมรอน ซึ่งอาจจะเป็นนายกรัฐมนตรีคนต่อไปของอังกฤษ ท่านยกหนึ่งในปาฐกถาที่ผมชอบที่สุดตลอดกาลขึ้นมา เป็นปาฐกถาที่ไพเราะมากของโรเบิร์ต เคนเนดีเมื่อปี 1968 โดยท่านกล่าวว่า เรามุ่งความสนใจของเราไปไม่ถูกทาง และว่า GDP เป็นตัวเลขที่ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้ นี่สะท้อนว่าทิศทางลมเปลี่ยนแล้ว
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
ผมนำคำพูดของท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดี มาแปลงเป็นตารางเปรียบเทียบให้คุณดูตรงนี้ นี่คือรายการของสิ่งที่ท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดี กล่าวเอาไว้ในปาฐกถาดังกล่าว GDP นับทุกอย่างตั้งแต่มลภาวะทางอากาศ ไปจนถึงการทำลายป่าต้นเรดวูดของเรา แต่มันไม่ได้นับเรื่องสุขภาพของลูกหลานเรา หรือความซื่อสัตย์สุจริตของเจ้าหน้าที่รัฐของเรา เมื่อคุณมองดูรายการสองคอลัมน์นี้ คุณไม่รู้สึกบ้างหรือครับ ว่ามันถึงเวลาแล้ว ที่เราจะมาคิดถึงวิธีการนับใหม่ๆ วิถีทางใหม่ที่เราจะมาจินตนาการกัน ว่าสิ่งที่สำคัญในชีวิตของเราคืออะไรกันแน่?
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
และท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดีก็กล่าวปิดท้ายปาฐกถานั้นไว้แบบนี้เลย ท่านกล่าวว่า "สรุปว่า GDP วัดทุกอย่าง ยกเว้นสิ่งที่ทำให้ชีวิตมีค่าควรแก่การดำรงอยู่" ว้าว แล้วเราจะทำยังไงล่ะครับ? ผมขอพูดถึงเรื่องหนึ่งที่เราสามารถเริ่มทำได้เลย ภายในสิบปีจากวันนี้ อย่างน้อยก็ในประเทศนี้ คิดดูสิ ประเทศอย่างอเมริกา สำรวจสำมะโนประชากรปี 2010 กันไปทำไม เราจ่ายเงินหมื่นล้านดอลลาร์เพื่อทำสำมะโนประชากร แล้วเราก็ถามคำถามง่ายๆ 10 คำถาม เอาล่ะ มันก็เพื่อความสั้นและง่าย แต่คำถามทุกข้อถามเรื่องสิ่งที่จับต้องได้หมดเลย ถามเกี่ยวกับข้อมูลทางประชากรศาสตร์ ถามว่าคุณอยู่ที่ไหน มีคนอยู่ด้วยกี่คน คุณเป็นเจ้าของบ้านหรือเปล่า แค่นี้เอง เราไม่ถามถึงตัวเลขอะไรที่มีความหมายเลย เราไม่ได้ถามคำถามที่สำคัญ เราไม่ได้ถามถึงอะไรที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นด้วยตาเลย
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
เอบ มาสโลว์พูดไว้นานแล้ว คุณน่าจะเคยได้ยิน แต่อาจไม่รู้ว่าเขาเป็นคนพูด เขาบอกว่า "ถ้าคุณมีเครื่องมืออยู่แค่อย่างเดียว คือค้อน ทุกอย่างก็จะเริ่มดูเหมือนตะปูไปหมด" เราถูกเครื่องมือที่เรามีมันลวงเอาน่ะครับ ขอโทษที่ต้องพูดอย่างนี้ (เสียงหัวเราะ) เราถูกหลอกโดยเครื่องมือที่เรามีอยู่ GDP คือค้อนของเรา และตะปูก็คือโมเดลความสำเร็จ ของศตวรรษที่ 19 และ 20 แต่ถึงอย่างนั้น 64 เปอร์เซ็นต์ ของ GDP ในโลกทุกวันนี้ มาจากอุตสาหกรรมที่เราเรียกว่าการบริการนะครับ อุตสาหกรรมการบริการ อุตสาหกรรมแบบที่ผมทำอยู่ และอีกแค่ 36 เปอร์เซ็นต์มาจากอุตสาหกรรมที่มีสิ่งของจับต้องได้ อย่างการผลิตสินค้าและเกษตรกรรม ดังนั้น นี่คงถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องมีกล่องเครื่องมือที่ใหญ่ขึ้น ใช่ไหมครับ ถึงเวลาแล้วที่เราต้องมีกล่องเครื่องมือ ที่ไม่ได้นับแค่สิ่งที่นับได้ง่ายๆ อย่างสิ่งที่จับต้องได้ในชีวิตของเรา แต่ต้องนับสิ่งที่เราให้คุณค่ามากที่สุด สิ่งที่ไม่อาจจับจ้องมองเห็นด้วยตา
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
ผมว่าผมเป็นผู้บริหารที่ขี้สงสัย และสมัยเรียนปริญญาตรีผมก็เป็นนักศึกษาวิชาเอกเศรษฐศาสตร์ที่ขี้สงสัยด้วย ผมเรียนมาว่านักเศรษฐศาสตร์วัดทุกอย่าง ในรูปของหน่วยผลผลิตและการบริโภคที่จับต้องมองเห็นได้ ราวกับว่าหน่วยวัดเหล่านั้น มันเหมือนกันเลย แต่มันไม่เหมือนนะครับ ที่จริง ในฐานะผู้นำ สิ่งที่เราต้องเรียนรู้ ก็คือ เราสามารถส่งอิทธิพลต่อ คุณภาพของหน่วยผลผลิตนั้นได้ โดยการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน ที่เอื้อให้พนักงานของเราได้ใช้ชีวิตเพื่อทำสิ่งที่เขามุ่งมั่น และที่จริง ในกรณีของวิเวียน หน่วยผลผลิตของเธอ ไม่ใช่จำนวนชั่วโมงที่เธอทำงาน แต่เป็นความแตกต่างที่ไม่อาจมองเห็นด้วยตาที่เธอสร้างขึ้น ภายในหนึ่งชั่วโมงที่เธอทำงาน
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
นี่คือเดฟ อาร์ริงเดล ซึ่งเป็นแขกประจำเก่าแก่ของโรงแรมที่วิเวียนทำงาน เขาเข้าพักที่นั่นเป็นร้อยครั้งแล้ว ภายใน 20 ปีที่ผ่านมา ที่เขาภักดีเหนียวแน่นกับโรงแรมก็เพราะความสัมพันธ์ ที่วิเวียนและเพื่อนร่วมงานของเธอได้สร้างขึ้นกับเขา พวกเขาได้สร้างบ้านของความสุขให้กับเดฟ เขาบอกผมว่า เขาสามารถไว้วางใจ ในตัววิเวียนและพนักงานที่นั่นได้ ว่าจะทำให้เขารู้สึกเหมือนอยู่บ้าน แล้วทำไม ผู้นำทางธุรกิจและนักลงทุน จึงไม่ค่อยเห็นความเชื่อมโยง ระหว่างการสร้างสิ่งที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ด้วยตา อย่างความสุขของพนักงาน กับการสร้างผลประโยชน์ที่จับต้องได้ อย่างกำไรในธุรกิจของเขา เราไม่จำเป็นต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่างการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานกับกำไรก้อนใหญ่ เราสามารถมีได้ทั้งสองอย่าง และที่จริง พนักงานที่มีแรงบันดาลใจ ก็มักจะช่วยทำกำไรก้อนใหญ่ให้เราด้วย ใช่ไหมครับ
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
ดังนั้น สิ่งที่โลกเราต้องการในขณะนี้ ตามความเห็นของผม ก็คือผู้นำทางธุรกิจและผู้นำทางการเมือง ที่รู้ว่าควรจะนับอะไร เรานับตัวเลข เราไว้วางใจคนอื่น สิ่งที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงก็คือเมื่อเราใช้ตัวเลขที่เรามี เพื่อทำความเข้าใจและเอาใจใส่คนของเราอย่างแท้จริง ผมเรียนรู้สิ่งนี้จากพนักงานทำความสะอาดในโรงแรมเล็กๆ และพระมหากษัตริย์ของประเทศเล็กๆ แห่งหนึ่ง แล้วคุณล่ะครับ วันนี้คุณจะเริ่มนับอะไร แล้ววันนี้ถ้าจะเริ่มนับอะไรสักอย่างหนึ่ง คุณจะนับอะไร ที่จะมีความหมายอย่างแท้จริงในชีวิตของคุณ ไม่ว่าจะเป็นชีวิตการทำงานหรือธุรกิจของคุณ
Thank you very much.
ขอบคุณมากครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)