I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Jag kommer att prata om den enkla sanningen om ledarskap på tvåtusentalet. På tvåtusentalet, behöver vi faktiskt titta på -- och det som jag uppmanar er att tänka på idag -- är att gå tillbaks till vår skoltid när vi lärde oss att räkna. Men jag tror faktiskt det är dags för oss att tänka på vad vi räknar. För det vi faktiskt räknar räknas verkligen.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Låt mig börja med att berätta en liten historia. Det här är Van Quach. Hon kom till det här landet från Vietnam 1986. Hon ändrade sitt namn till Vivian för att hon ville passa in här i USA. Hennes första jobb var på ett motell i centrala San Fransisco där hon jobbade som städerska. Jag råkade köpa det motellet ungefär tre månader efter det att Vivian började jobba där. Så Vivian och jag har faktiskt jobbat tillsammans i 23 år.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Med den ungdomliga idealismen hos en 26-åring, 1987, startade jag mitt företag och jag kallade det för Joie de Vivre, ett väldigt opraktiskt namn, för jag ville försöka skapa livsglädje. Och detta första hotel som jag köpte, ett motell, var ett billigt motell ingen ville kännas vid i centrala San Fransisco. Då jag tillbringade tid med Vivian, såg jag att hon hade en sorts glädje inför sitt arbete. Det fick mig att att fundera och undra: Hur kunde någon faktiskt finna glädje i att städa toaletter för sin försörjning? Så jag tillbringade tid med Vivian, och jag såg att hon inte fann glädje i att städa toaletter. Hennes jobb, hennes mål och mening var inte att vara den bästa toalettstädaren här i världen. Vad som räknas för Vivian var den känslomässiga kopplingen hon skapade med sina kollegor och våra gäster. Och det som inspirerade henne och gav mening var det faktum, att hon tog hand om människor som befann sig långt hemifrån. För Vivian visste hur det var att befinna sig långt hemifrån.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Den väldigt mänskliga lärdomen, för över 20 år sedan, tjänade mig väl under den senaste ekonomiska nedgången vi hade. I kölvattnet av IT krashen och 9/11, gick San Fransiscobuktens hotel igenom den procentuellt största intäktsnedgången i den amerikanska hotellbranschens historia. Vi var den största hotellägaren i området, så vi var speciellt utsatta. Men det var också då, om ni minns då det här landet slutade äta French fries (Pommes frites). Eller, inte direkt. Naturligtvis inte. Vi började faktiskt äta "freedom fries" (frihets frites). Och vi började faktiskt bojkotta allt franskt. Tja, namnet på mitt företag, Joie de Vivre. Så jag började få brev från platser som Alabama och Orange County där de meddelade att de skulle bojkotta mitt företag för att de trodde vi var ett franskt företag. Och jag skrev tillbaks till dem, jag sade, "Vänta lite. Vi är inte franska. Vi är ett amerikanskt företag. Vi har vår bas i San Francisco." Och jag fick ett strävt svar, "Åh, det är värre."
(Laughter)
(skratt)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Så en dag då jag kände mig lite deprimerad och saknade livsglädje, hamnade jag i en lokal bokhandel runt hörnet från vårt kontor. Och jag hamnade först i affärsboksdelen av bokhandeln jag letade efter en affärslösning. Men i mitt förvirrade tillstånd, hamnade jag väldigt snabbt i självhjälpsavdelningen. Och det var där jag åter bekantade mig med Abraham Maslows behovshierarki. Jag tog en psykolgikurs på universitetet, och jag lärde mig om den här killen, Abraham Maslow, många av oss känner till hans "behovshierarki:" Men som jag satt där i fyra timmar, hela eftermiddagen och läste Maslow, så kände jag faktiskt igen någonting som är sant för de flesta ledare. Och en av den enklaste sanningarna inom affärsvärlden det är något vi ofta försummar. Och det är att vi alla är mänskliga. Och var och en av oss, oavsett vår roll inom affärsvärlden, har faktiskt en hierarki av behov på arbetsplatsen.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Så då jag läste mer av Maslow, började jag faktiskt att inse att, Maslow, senare i sitt liv, ville ta hierarkin för individer och tillämpa den på grupper, för organisationer och specifikt för affärsvärlden. Tyvärr, dog han för tidigt 1970. Så han kunde inte riktigt realisera den drömmen. Så under IT kraschen insåg jag att min livsuppgift var att kanalisera Abe Maslow. Och det är vad jag gjorde för några år sedan när jag tog den hierarkiska behovspyramiden med dess fem nivåer och omformade den till vad jag kallar en förändringsspyramid, vilken består av överlevnad, framgång och förändring. Den är inte bara grundläggande inom affärsvärlden, den är grundläggande i livet. Och vi började fråga oss själva hur vi faktiskt tog itu med de högre behoven, dessa förändringsbehov för vårt företags nyckelanställda. De här tre nivåerna av de hierarkiska behoven relaterar faktiskt till de fem nivåerna i Maslows hierarkiska behov.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Men då vi började fråga oss själva hur vi tog itu med våra anställdas och kunders högre behov, insåg jag att vi inte hade några mätverktyg. Vi hade ingenting som faktiskt kunde säga oss om vi gjorde rätt. Så vi började fråga oss själva: Vilka typer av mindre uppenbara mätverktyg skulle vi kunna använda för att faktiskt utvärdera våra anställdas känsla av meningsfullhet, eller våra kunders känsla av samhörighet med oss? Till exempel, så började vi fråga vår personal, om de förstår företagets målsättning, och om de kände att de trodde på den, kan de faktiskt påverka den, och känner de faktiskt att deras arbete inverkar på den. Och vi började fråga våra kunder, om de kände en känslomässig samhörighet med oss, på ett av sju olika möjliga sätt. Mirakulöst nog, då vi ställde dessa frågor och började uppmärksamma den övre delen av pyramiden, fann vi att vi skapade större lojalitet. Våra kunders lojalitet sköt i höjden. Vår personalomsättning föll till en tredjedel av branchgenomsnittet. Och under den femåriga IT kraschen, tredubblade vi vår storlek.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
När jag sedan sökte mig ut och började tillbringa tid med andra ledare och frågade dem hur de klarade sig genom den perioden, berättade de om och om igen att de bara styr vad de kan mäta. Och vad de kan mäta är det konkreta, gripbara sakerna på botten av pyramiden. De såg inte ens det ogripbara högre upp i pyramiden. Så jag började ställa mig själv en fråga: Hur kan vi få ledare att börja uppskatta det ogripbara? Om vi som ledare bara får lära oss att styra vad vi kan mäta, och allt vi kan mäta är livets konkreta aspekter, då missar vi en hel massa saker i pyramidens topp.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Så jag satte faktiskt igång och studerade ett antal saker. Och jag fann en undersökning som visade att 94 procent av världens affärsledare är övertygade om att det ogripbara är viktigt för deras bransch, saker som immaterialrätt, företagskulturen, märkeslojalitet. Och trots det, hade bara fem procent av dessa ledare faktiskt en metod för att mäta det ogripbara inom sin bransch. Så som ledare, förstår vi att det ogripbara är viktigt, men vi har ingen aning om hur vi faktiskt kan mäta det. Så här är ytterligare ett citat från Einstein: "Inte allting som kan räknas räknas, och inte allting som räknas kan räknas." Jag avskyr att säga emot Einstein, men om det som är mest värdefullt i vårt liv och i vår bransch faktiskt inte kan räknas eller värderas, kommer vi inte då att tillbringa våra liv fast med att mäta det triviala?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Det var den sortens tunga fråga kring vad som räknas som fick mig att ta av chefshatten i en vecka och flyga till Himalayas toppar. Jag flög till en plats som varit höljd i mystik i århundraden, en plats som en del kallar Shangri la. Den är faktiskt förflyttad från överlevnadsgrunden i pyramiden för att bli en förändringens förebild för världen. Jag åkte till Bhutan. Den tonåriga bhutanesiska kungen var också en märklig man, men det här var redan 1972, då han intog tronen två dagar efter att hans far avled. Vid 17 års ålder, började han ställa den sortens frågor man förväntar sig av någon med ett oerfaret sinne.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Under en resa genom Indien, i början av hans regerande som kung, frågade en indisk journalist honom om Bhutans BNP, storleken på Bhutans BNP. Och kungen svarade på ett sätt som faktiskt har förvandlat oss fyra årtionden senare. Ha sade följande: Han sa: "Varför är vi så fixerade och fokuserade på bruttonationalprodukten? Varför bryr vi oss inte mer om bruttonationallyckan?" I själva verket, bad oss kungen att överväga en annan definition på framgång, vad som sedan blivit känt som BNL, eller bruttonationallycka. De flest av världens ledare märkte ingenting och de som gjorde det trodde att detta bara var "buddhistisk nationalekonomi." Men kungen var allvarlig. Och detta var ett ögonblick värt att notera, för det här var den första av världens ledare på nästan 200 år som föreslog att den ogripbara lyckan - jämför med en ledare för 200 år sedan, Thomas Jefferson med frihetsdeklarationen - 200 år senare, väcker denna kung tanken att den ogripbara lyckan är något vi borde mäta, och att det är något vi faktiskt borde värdera som regeringstjänstemän.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
De följande tre dussinet år som kung, började denna kung faktiskt mäta och styra kring lycka i Bhutan. Inklusive, helt nyligen, att ta sitt land från att ha varit en absolut monarki till att bli en konstitutionell monarki helt utan blodspillan, ingen kupp. Och Bhutan, för de som inte känner till det, är världens yngsta demokratin, bara två år.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Så då jag tillbringade tid med ledare i BNL rörelsen, började jag faktiskt förstå vad de gjorde. Och jag fick tillbringa tid med premiärministern. Vid middagen frågade jag honom en oförsynt fråga. Jag frågade honom, "Hur kan man skapa och mäta någon som försvinner, det vill säga lycka?" Och han som är en väldigt klok man sa, "Hör här, målet för Bhutan är inte att skapa lycka. Vi skapar förutsättningar för lycka. Med andra ord skapar vi en miljö för lycka:" Wow. Det är intressant. Och han sa att de har vetenskap bakom konsten. Och de har faktiskt skapat fyra grundpelare, nio nyckelindikatorer och 72 olika mätinstrument som faktiskt hjälper till att faktiskt mäta deras BNL. Faktum är att en av dessa nyckelindikatorer är: Hur känner bhutaneserna inför hur de tillbringar sin tid varje dag? Det är en bra fråga. Hur känner du inför hur du tillbringar din tid varje dag" Tid är en av de minst tillgängliga resurserna i den moderna världen. Trots det, naturligtvis, är den lilla ogripbara informationen inte inräknad i våra BNP beräkningar.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Så när jag tillbringade min vecka i Himalaya, började jag faktiskt föreställa mig vad jag kallar en känslomässig ekvation. Och den fokuserar på något jag läste för länge sedan av en kille som heter Rabbi Hyman Schachtel. Hur många känner till honom? Någon? 1954, skrev han en bok som heter "Livets verkliga njutning:" Och han föreslår att lycka inte handlar om att ha vad du vill ha. Istället, handlar det om att vilja ha vad du har. Med andra ord, jag tror att bhutaneserna är övertygade om att lycka är lika med att vilja ha vad du har - föreställ dig tacksamhet - delat med att ha vad du vill ha - tillfredsställelse. Bhutans befolkning befinner sig inte i något ekorrhjul drivet av ambition, ständigt fokuserande på vad de inte har. Deras religion, deras isolering, deras djupa respekt för sin egen kultur och nu principerna bakom deras BNL rörelse har alla främjat utvecklingen av en känsla av tacksamhet för vad de faktiskt har. Hur många av oss här, som TEDare i publiken, lägger mer av vår tid på den nedre halvan av denna ekvationen, på nämnaren? Vi är en baktung kultur på mer än en sätt.
(Laughter)
(skratt)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Sanningen är att, västerländska länder ofta fokuserar på jakten mot lycka som om lycka är något vi måste finna - ett objekt som vi förväntas få tag på, eller kanske många objekt. När faktum är att, om man tittar i en ordbok, så definieras ofta jakt som att "jaga med fiendskap." Jagar vi lycka med fiendskap? Bra fråga. Men tillbaks till Bhutan.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhutan gränsar faktiskt i norr och söder till 38 procent av världens befolkning. Kan denna lilla nation, som en uppstickare i en mogen bransch, bli gnistan som faktiskt påverkar tvåtusentalets medelklass i Kina och Indien? Bhutan har faktiskt skapat den ultimata exportvaran, en ny global valuta för välfärd. Och det finns 40 länder världen runt som idag ser över sin egen BNL. Ni har kanske hört, i höstas, Nicolas Sarkozy i Frankrike, som tillkännagav resultatet av en 18-månader lång studie av två nobelpristagare i ekonomi, som fokuserade på lycka och välfärd i Frankrike. Sarkozy föreslår att världens ledare borde sluta att närsynt fokusera på BNP och överväga ett nytt index, vad Frankrike kallar ett "joie de vivre index." Det gillar jag. Möjligheter till samordning av varumärken.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Och för bara tre dagar sedan, tre dagar sedan här på TED, fick vi faktiskt se an samsändning av David Cameron, kanske blivande brittisk premiärminister, som faktiskt citerade en av mina alla tiders favorittal, Robert Kennedys poetiska tal från 1968 när han föreslår att vi närsynt fokuserar på fel saker och att BNP är ett missriktad mätinstrument. Så det antyder att drivkraften förskjuts.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Jag har tagit Robert Kennedys citat, och jag har faktiskt omvandlat det till ett nytt bokslut, bara för ett ögonblick. Detta är faktiskt en samling av saker som Robert Kennedy sa i det citatet. BNP räknar allt från luftföroreningar till skövlingen av redwoodträd. Men det räknar faktiskt inte våra barns hälsa eller hederligheten hos våra ämbetsmän. Då du ser dessa två kolumner, får det inte dig att känna att det är dags att vi börjar fundera ut ett nytt sätt att räkna, ett nytt sätt att faktiskt föreställa oss vad som är viktigt för oss i livet?
(Applause)
(applåder)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Åtminstone Robert Kennedy föreslog precis det i slutet av sitt tal. Han sa BNP "mäter kort och gott allting, utom det som gör livet värt att leva." Wow. Så hur gör vi det? Låt mig bara nämna en sak vi kan börja göra om tio år, åtminstone i det här landet. Hur tusan kommer det sig att USA gör en folkundersökning 2010. Vi lägger 10 miljarder dollar på folkundersökningen. Och vi ställer 10 enkla frågor - det är enkelt. Men alla de frågorna är gripbara. De handlar om befolkningsstatistik. De handlar om var du bor, hur många människor du bor med, och om du äger ditt hem eller inte. Det är ungefär det hela. Vi ställer inte frågor om meningsfull information. Vi ställer inte de viktiga frågorna. Vi ställer inte frågor om något ogripbart.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
För länge sedan sa Abe Maslow något du hört förut, men du insåg inte att det var han. Han sa, "Om det enda verktyg du har är en hammare, börjar allting att se ut som spik." Vi har låtit oss luras av vårt verktyg. Om ni ursäktar uttrycket. (skratt) Vi har låtit oss luras av vårt verktyg. BNP har varit vår hammare. Och vår spik har varit en 1800- och 1900-tals industriell modell för framgång. Och ändå, 64 procent av världens BNP idag består av den ogripbara bransch vi kallar tjänster, tjänstesektorn, min bransch. Och bara 36 procent består av gripbara bransher som tillverkning och odling. Så det kanske är dags att vi skaffar oss en större verktygslåda, eller hur. Kanske det är dags att vi skaffar oss en verktygslåda som, inte bara räknar vad som är lätt att räkna, det gripbara i livet, utan också faktiskt räknar det vi värderar högst, saker som är abstrakta.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Jag antar att jag är en märklig vd. Jag var också en märklig ekonomistudent. Och jag lärde mig att ekonomer mäter allting i konkreta produktions- och konsumtionsenheter som om var och en av de konkreta enheterna är precis detsamma. De är inte detsamma. Faktum är att, som ledare, behöver vi lära oss att vi faktiskt kan påverka kvaliteten på den produktionsenheten genom att faktiskt skapa en miljö där vår personal kan leva upp till sitt kall. Och faktum är att, i Vivians fall, hennes produktionsenhet är inte de faktiska timmar hon jobbar. Det är den ogripbara skillnaden hon gör under den timmens arbete.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Detta är Dave Arringdale som faktiskt har varit en stamgäst på Vivians motell länge. Han har bott där hundra gånger under de senaste 20 åren. Och han är lojal på grund av den relation som Vivian och hennes kollegor har byggt med honom. De har skapat en miljö där Dave är lycklig. Och han berättar för mig att han alltid kan räkna med att Vivian och motellets personal får honom att känna sig som hemma. Hur kommer det sig att affärsledare och investerare ofta inte ser kopplingen mellan att skapa det ogripbara i form av personalvälbefinnande och skapandet av det gripbara i form av ekonomisk vinst inom sin bransch. Vi behöver inte välja mellan att inspirera personalen och stora vinster. Vi kan få båda delarna. Faktum är att, inspirerad personal, ofta, hjälper till att skapa goda vinster, eller hur.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Så vad världen behöver nu, enligt min mening, är affärsledare och politiska ledare som vet vad som räknas. Vi räknar antalet. Vi räknar med människor. Vad som verkligen räknas är när vi faktiskt använder våra siffror till att ta hänsyn till vårt folk. Jag lärde mig det från en motellstäderska och ett lands kung. Vad kan du börja räkna idag? Vilken enda sak kan du börja räkna idag som faktiskt vore meningsfullt för ditt liv, oavsett om det är ditt yrkesliv eller ditt affärsliv?
Thank you very much.
Tack så mycket.
(Applause)
(applåder)