I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Budem hovoriť o prostej pravde vo vedení v 21. storočí. V 21. storočí sa potrebujeme pozrieť na -- a to čo sa chystám dnes vo Vás podnietiť aby ste zvážili -- je vrátiť sa spať do našich školných dni, kde sme sa naučili počítať. Ale domnievam sa, že je načase popremýšľať o tom, čo sme to vlastne počítali. Pretože len to, čo sme spočítali, sa skutočne rata.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Dovoľte my začať krátkym príbehom. Toto je Van Quach. Prišla do tejto krajiny v roku 1986 z Vietnamu. Zmenila si svoje meno na Vivian pretože tu chcela zapadnúť. Jej prvá práca bola v motely v strednej časti San Francisca, kde pracovala ako chyžná. Daný motel sa mi podarilo odkúpiť asi tri mesiace po tom, čo tam Vivian začala pracovať. Dnes je tomu už vyše 23 rokov čo s Vivian spoločne pracujeme.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Plný mladistvého ideálu som ako 26 ročný, v roku 1987, založil spoločnosť, ktorú som pomenoval Joie de Vivre (Radosť zo života), veľmi nepraktický názov, od ktorého som očakával, že nim navodím radosť zo života. A tento prvý hotel, ktorý som si kúpil, respektívne motel, si účtoval od hodiny pobytu, tzv.motel ,,lásky“ v strede San Francisca :) Ako som tak trávil čas s Vivian, všimol som si, že máva akúsi radosť v tom, ako robila svoju prácu. Vyvolávalo to vo mne otázky a podnietilo zvedavosť: Ako mohol niekto nájsť radosť v živobytí, akým je čistenie záchodov? Preto som s Vivian strávil určitý čas, a zistil som, že nenašla radosť v čistení toaliet. Jej prácou, jej cieľom a jej túžbou nebolo stať sa najlepšou čističkou toaliet na svete. Čo sa ráta u Vivian je jej emocionálne spojenie, ktoré si vytvorila s kolegami a našimi hosťami. A čo jej dávalo inšpiráciu a zmysel, bol fakt, že sa vlastne starala o ľudí, ktorí boli ďaleko od domova. Vivian totižto vedela, aké to je byť ďaleko od domova.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Táto vskutku ľudská lekcia, pred viac než 20 rokmi, mi dobre poslúžila počas posledného hospodárskeho poklesu, ktorým sme si prešli. V dôsledku dot-com krachu a udalosti z 11 septembra 2001, si hotely v oblasti zálivu San Francisca prešli najväčším percentuálnym poklesom príjmov v histórii amerických hotelov. Boli sme najväčším prevádzkovateľom hotelov v tejto oblasti, a tak sme boli obzvlášť zraniteľní. Ale taktiež vtedy, pamätáte si, dokonca sme v tejto krajine prestali jesť hranolky (French fries). No, nie tak celkom. Samozrejme, že nie. V skutočnosti sme začali jesť tzv. hranolky „slobody“. A začali sme bojkotovať všetko, čo bolo francúzske. Nuž, i moju firmu, Joie de Vivre. Začal som dostavať listy z miest ako je Alabama, či Orange County, kde bolo písane, že sa chystajú bojkotovať moju spoločnosť, pretože si mysleli, že sme francúzska firma. Odpísal som im, a povedal: "Ako? My nie sme Francúzi. Sme americká firma. So sídlom vo San Franciscu." A dostalo sa mi stručnej odpovedi: "Och, tak to je ešte horšie."
(Laughter)
(Smiech)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Takže v jeden konkrétny deň, kedy som sa cítil trochu deprimovaný a s nie prílišnou radosťou zo života, som skončil v miestnom kníhkupectve za rohom od našich kancelárii. Obvykle v kníhkupectve končievam v úseku o podnikaní, hľadajúc obchodné riešenie. Ale pretože som bol v ten deň trochu zmetený, skončil som nakoniec veľmi rýchlo v sekcii Pomôž si sám. A to je miesto, kde som sa zoznámil s niečím novým, a to s hierarchiou potrieb od Abrahama Maslowa. Zapísal som sa do kurzu psychológie na univerzite, kde ma naučili o tomto chlapíkovi, Abrahamovi Maslowovi, a jeho "hierarchii potrieb" s ktorou sú mnohí z nás už zaiste oboznámení. Ale ako som tam tak sedel štyri hodiny, celé popoludnie, čítaním Maslowa, uvedomil som si niečo, čo je pravdou u väčšiny lídrov. A jedným z prostoduchých faktov v podnikaní je niečo, na čo často zabúdame. A to je to, že všetci sme ľudia. A každý z nás, bez ohľadu na to, akú úlohu plníme vo firme, máme nejakú tu hierarchiu potrieb na pracovisku.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Tak ako som začal čítať viac Maslowa, tak čo som si začal uvedomovať je to, že Maslow vlastne, neskôr v jeho živote, chcel aplikovať svoju hierarchie jednotlivca i na skupiny, organizácie a konkrétne na firmy. Ale bohužiaľ, zomrel predčasne v roku 1970. A tak už nebol schopný svoj zámer úplne zrealizovať. Tak som si uvedomil počas dotcom krachu, že mojou úlohu v živote bolo vziať a prerobiť Maslow model. A to je to, čo som spravil pár rokov dozadu, keď som vzal tú päť-úrovňovú pyramídu hierarchie potrieb a prerobil ju na to, čomu ja hovorím transformačná pyramída, kam patrí prežitie, úspech a transformácia. Nie je len podstatou v podnikaní v oblasti obchodu, je tiež podstatou v živote. A začali sme si klásť otázky ako sme vlastne uspokojovali tieto vyššej potreby, tieto transformačné potreby našich kľúčových zamestnancov vo firme. Tieto tri úrovne hierarchie potrieb skutočne súvisia s piatimi úrovňami Maslowovej hierarchie potrieb.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Ale ako sme sa sami seba začali pýtať, akým spôsobom sme uspokojovali samotné potreby našich zamestnancov či našich zákazníkov, uvedomil som si, že sme pre dané posúdenie nemali žiadnu metriku. Nemali sme nič, čo by nám mohlo povedať, či to, čo robíme, robíme správne. Tak sme sa začali pýtať sami seba: Aký druh menej-zrejmej metriky by sme mohli použiť, aby sme ohodnotili pocit zmysluplnosti našich zamestnancov, alebo emocionálne spojenie zákazníkov s našou firmou? Ku príkladu, začali sme sa pýtať našich zamestnancov, či rozumejú poslaniu našej spoločnosti, či sa s ním stotožňujú, či ho majú možnosť naozaj ovplyvniť, a či majú pocit, že ich práca má skutočne na neho vplyv. Začali sme tiež pýtať i našich zákazníkov, či s nami pociťovali emocionálne spojenie, v jednom zo siedmich rôznych spôsobov. Ako zázrakom, ako sme sa tak pýtali na tieto otázky a upriamili sa na vyššie stupne pyramídy, to čo sme zistili je, že sme tím vytvorili viac lojality. Vernosť našich zákazníkov rapídne vzrástla. Náš obrat zamestnancov poklesol na tretinu priemernej hodnoty odvetia. A počas tých piatich rokov po dotcom kríze, sme sa strojnásobili vo veľkosti.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Teraz, ako som si vyrazil von a začal tráviť čas s ostatnými lídrami, pýtal som sa ich, ako sa z danej kríze dostavali von, to čo mi odpovedali stále dokola bolo, že jednoducho zvládali manažovať iba to, čo mohli nejako zmerať. A čo môžeme nejako zmerať sú len hmatateľné veci, na spodku pyramídy. Oni ani len nevideli nehmatateľné veci na vyšších stupňoch pyramídy. Tak som sa začal pýtať sám seba: Ako môžeme lídrov prinútiť k tomu, aby začali merať tu nehmatateľnú časť? Ak sme ako lídri naučení riadiť iba to, čo môžeme nejako zmerať a všetko, čo môžeme nejako zmerať, je to hmatateľné v živote, strácame tím v živote spustu veci na vrchole pyramídy.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Tak som si vyšiel von a naštudoval kopec vecí. Podarilo sa mi nájsť prieskum, ktorý ukazoval, že 94 percent vedúcich pracovníkov na celom svete verí, že to nehmotné, nehmatateľné je v podnikaní dôležité, veci ako duševné vlastníctvo, firemná kultúra, či vernosť ich značke. A predsa, iba päť percent tých istých lídrov malo prostriedky, ktorými boli schopní ohodnotiť to nehmotné v ich podnikaní. Takže ako lídri sme si síce vedomí, že nehmatateľné veci sú v podnikaní dôležité, ale zväčša nemáme ani paru, ako ich ohodnotiť. Tu je jeden z Einsteinových citátov: "Nie všetko, čo je možno spočítať, sa počíta a nie všetko, čo sa počíta je možné spočítať." Nerád Einsteinovi protirečím, ale ak to, čo je najcennejšie v našom živote a v našom podniku nemožno spočítať, či oceniť, nechystáme sa premrhať život bláznivým meraním nepodstatného?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Bola to takáto záludná otázka, o tom čo sa počíta, ktorá ma primäla k tomu, aby som si dal od šéfovania pauzu a odletel do Himalájí. Odletel som na miesto, ktoré bola zahalené tajomstvom po celé stáročia, na miesto, ktoré niektorí ľudia nazývajú Šangri la. Miesto, ktoré sa premiestnilo z preživšej časti pyramídy a ma namierené k tomu stať sa transformačným vzorom pre celý svet. Šiel som do Bhutánu. Mladistvý kráľ Bhutánu bol taktiež zvedavým človekom, ale to bolo v roku 1972, keď zasadol na trón dva dni po smrti svojho otca. Vo veku 17 rokov začal klásť také typy otázok, ktoré by ste boli očakávali od niekoho oveľa mladšieho.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Na ceste okolo Indie, na začiatku jeho vlády, mu bola tamojším žurnalistom položená otázka ohľadom Bhutánskeho HDP, konkrétne sa pýtal na jeho veľkosť. A kráľ odpovedal spôsobom, ktorý nás "pozmenil" až o štyridsať rokov neskôr. Povedal nasledujúce: "Prečo sme tak posadnutí a zameraní na hrubý domáci produkt? Prečo sa viac nezaujímame o hrubé národné šťastie?" V podstate nás kráľ žiadal, aby sme zvážili alternatívne merítko úspechu, ktoré začalo byť známe ako GNH, čiže hrubé národné šťastie. Väčšina svetových lídrov to ani nezaregistrovala, a tí, ktorí to zaregistrovali, tak si len pomysleli, že to je iba akýsi budhistický výmysel. Ale kráľ to myslel vážne. A to bol pozoruhodný okamžik, pretože to bolo po prvýkrát, čo svetový líder, za posledných 200 rokov, navrhol aby to nehmatateľné šťastie -- naposledy to bol, pred vyše 200 rokmi Thomas Jefferson v jeho Deklarácii nezávislosti -- 200 rokov po ňom, tento kráľ navrhoval aby to nehmatateľné šťastie sa stalo niečím, čo by sme mali merať, a niečím, čo by sme mali hodnotiť ako vládny úradníci.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Najbližšie tri desiatky rokov ako kráľ, tento panovník vskutku začal merať a spravovať šťastie v Bhutáne. A k tomu, len nedávno, prešiel z absolútnej monarchie na konštitučnou monarchiu a to bez krviprelievania, či bez štátneho prevratu. A Bhután, pre tých z Vás, ktorí to nevedia, je najmladšou demokracie vo svete, vytvorenou len pred dvoma rokmi.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Tak ako som trávil čas s vodcami v GNH hnutí, začínal som do hĺbky chápať tomu čo robia. A strávil som i nejaký čas s premiérom. Počas večera som mu položil nemiestnu otázku. Spýtal som sa ho: "Ako môžete vytvárať a merať niečo, čo sa tak rýchlo vytráca, inými slovami, šťastie?" Je to veľmi múdry muž, a odpovedal mi na to: "Počuj, cieľom Bhutánu nie je vytvoriť šťastie. My len vytvárame podmienky pre to, aby šťastie mohlo nastať. Inak povedané, vytvárame tzv.stanovištia šťastie." Wau. To je zaujímavé. Dodal, že za tým je celá veda. Vytvorili vraj štyri základné piliere, deväť kľúčových ukazovateľov a 72 rôznych metrík, ktoré pomáhajú merať ich GNH. Vlastne, jedným z tých kľúčových ukazovateľov je: Ako ľudia v Bhutáne vnímajú to, akým spôsobom trávia denne svoj čas? Dobrá otázka. Ako vnímate to, akým spôsobom trávite svoj čas každý deň? Čas je jedným z najvzácnejšieho statkov v modernom svete. A napriek tomu, samozrejme, táto nepatrná nehmatateľná časť dát nie je zakomponovaná v našich výpočtoch HDP.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Takže, ako som trávil týždeň v Himalájach, začal som si lepšie predstavovať to, čo som nazýval emočná rovnica. A ktorá sa zameriava na niečo, čo som čítal už dávnejšie od chlapíka menom Rabi Hyman Schachtel. Koľko z Vás ho pozná? Nikto? Rok 1954, vtedy napísal knihu s názvom "Skutočná radosť žitia." Poznamenal v nej, že šťastie nie je o tom mať to po čom túžime. Namiesto toho, je to o chcení toho, čo už máme. Alebo inými slovami, myslím, že ľudia v Bhutáne veria že šťastie je rovno chceniu toho čo máte -- predstavte si vďačnosť -- delené vlastnením toho čo chcete -- uspokojenie. Bhutánčania nie sú na niektorom s aspiračných treadmilov, neustále zameraní na to, čo nemajú. Ich náboženstvo, ich izolácia, ich hlboký rešpekt k ich kultúre a teraz i ich smerovanie k GNH, všetko to v nich podporuje zmysel pre vďačnosť nad tým, čo majú. Koľko z nás tu v publiku, trávi väčšinu nášho času v spodnej polovici tejto rovnice, v menovateli? Sme kultúrou žijúcou hlboko na spodku pyramídy, a to v niekoľkých ohľadoch.
(Laughter)
(Smiech)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Skutočnosťou je, že na západe sme často zameraní na hľadanie šťastia (pursuit of happiness), akoby šťastie bolo niečím, čo musíme hľadať mimo -- vec, ktorú dúfame, že dostaneme, alebo možno viac takýchto vecí. Vlastne, ak sa pozriete do slovníka, veľa slovníkov definujú pursuit ako "honbu za nepriateľom." Je to spôsob akým si predstavujete hľadanie šťastia? Dobrá otázka. Ale späť k Bhutánu.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhután je ohraničený na severe a juhu krajiny 38-mi percentami svetovej populácie. Mohla by táto nepatrná krajina, ako spúšťač vo vyspelom priemyselnom svete, byť zápalnou iskrou, ktorá následne ovplyvní, v 21.storočí, strednú triedu v Číne a Indii? Bhután vlastne vytvoril základ pre export novej globálnej meny, a to blahobytu. Po celom svete je dnes asi 40 krajín, ktoré študujú vlastné GNH. Možno ste to počuli, vlani na jeseň, Nicolas Sarkozy vo Francúzsku vyhlásil výsledky 18-mesačnej štúdie dvoch nositeľov Nobelovej ceny za ekonómiu, zameranej na šťastie a pohodu vo Francúzsku. Sarkozy navrhol, aby sa svetoví lídri prestali krátkozrako zameriavať na HDP a zvážili nový index, ktorý niektorí Francúzi nazývajú "joie de vivre index." Páči sa mi to. Príležitosť pre co-branding.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
A len pred troma dňami, tri dni dozadu tu na TED, sme mali simultánne vysielanie s Davidom Cameronom, možným budúcim ministerským predsedom Veľkej Británie, citujúceho jeden z mojich obľúbených prejavov všetkých čias, básnický prejav od Roberta Kennedyho z roku 1968, v ktorom tvrdil, že sme krátkozrako zameraní na chybnú vec a že GDP je nevhodný ukazovateľ. To iba nasvedčuje tomu, že stav vecí sa začína hýbať.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Vzal som si tú citáciu od Roberta Kennedyho, a premenil som ju, len na chvíľu a tu, do novej súvahy. Toto je vlastne kolekcia myšlienok, ktoré Robert Kennedy povedal v danej citácií. HDP meria všetko, od znečistenia ovzdušia až po rúbanie našich stromov. Ale nezaratúva zdravie našich deti alebo čestnosť našich verejných predstaviteľov. Ako sa dívate na tieto dva stĺpce tu, nemáte pocit, že je načase, aby sme začali vymýšľať nový spôsob, ako počítať, nový spôsob, akým si skutočne predstaviť to, čo je pre nás v živote dôležité?
(Applause)
(Potlesk)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Ovšem i Robert Kennedy navrhol na konci prejavu to isté. Povedal, že HDP "meria všetko v stručnosti, mimo to, čo robí život skutočne plnohodnotným." Wau. Tak ako to spravíme? Dovoľte mi povedať jednu vec, ktorú môžeme začať robiť desať rokov odo dneška, aspoň v tejto krajine. Prečo do čerta, v Amerike robíme sčítanie ľudu v roku 2010. Mrháme desiatky miliárd dolárov na sčítanie. A pýtame sa 10 jednoduchých otázok -- to je jednoduchosť. Ale všetky tieto otázky sú hmatateľné. Sú o demografii. Sú o tom, kde žijete, koľko ľudí žije s Vami, a či vlastníte svoj dom alebo nie. To je tak všetko. Nepýtame sa na zmysluplné metriky. Nekladieme dôležité otázky. Nepýtame sa na nič, čo je nehmatateľné.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow kedysi dávno povedal niečo, čo ste už iste predtým počuli, len ste si neuvedomili, že to bolo od neho. Povedal: "Ak jediný nástroj, ktorý máte, je kladivo, tak všetko čoskoro začne vyzerať ako klinec." Boli sme zmetení naším náčiním. Prepáčte ten výraz. (Smiech) Nechali sme sa zmiasť naším nástrojom. HDP je naším kladivom. A našimi klincami je industriálny model úspechu devätnásteho a dvadsiateho storočia. A napriek tomu 64 percent svetového HDP je dnes v tom nehmatateľnom odvetví, ktoré nazývame služby, sektor služieb, priemysel v ktorom podnikám i ja. A len 36 percent je v hmotnej časti priemyslu, vo výrobe a v poľnohospodárstve. Takže možno je načase, aby sme mali po ruke väčšiu súpravu náradia, pravda? Možno je načase, aby sme skutočne dostali súpravu naradia, ktorá nie len počíta to, čo je ľahko spočítateľné, hmatateľné v živote, ale vskutku počíta i to, čo má pre nás najväčšiu hodnotu, veci, ktoré sú nehmatateľné.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Myslím, že som trochu zvedavý CEO. Bol som tiež zvedavý, už ako študent ekonómie. A naučil som sa, že ekonómovia merajú všetko v hmatateľných jednotkách výroby a spotreby, ako keby každá z týchto hmatateľných jednotiek bola úplne rovnaká. Nie sú rovnaké. V skutočnosti, ako lídri, to čo sa potrebujeme naučiť je, že môžeme ovplyvniť kvalitu tejto jednotky produkcie tým, že vytvoríme podmienky pre našich zamestnancov, aby žili svojím povolaním. A v skutočnosti, vo Vivianinom prípade, jej jednotkou produkcie nie je hmatateľný počet hodín, ktoré odpracuje. Je to ten ťažko merateľný rozdiel, ktorý vytvorí počas tej jednej hodiny.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Toto je Dave Arringdale, pravidelný hosť vo Vivianinom moteli. Prebýval v ňom už stovky krát za posledných 20 rokov. A ostal nášmu motelu lojálny a to hlavne vďaka vzťahu, ktorý si Vivian a jej kolegovia s ním vytvorili. Vytvorili mu tým priestor k realizácii šťastia. Vždy mi vravieva, že sa môže kedykoľvek spoľahnúť na Vivian a personál, ktorí mu vždy vytvoria také podmienky, aby sa cítil ako doma. Prečo je tomu tak, že vedúci firiem a investori pomerne často nevidia súvislosť medzi vytvorením nehmatateľného šťastia zamestnancov a vytvorením hmatateľného finančného zisku v ich podnikaní. Nemusíme voliť medzi motivovanými zamestnancami a značnými ziskami. Môžeme mať oboje. A vskutku, motivovaní zamestnanci, pomerne často, pomáhajú generovať značné zisky, či nie?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Takže to, čo svet dnes potrebuje, podľa môjho názoru, je vedúcich podniku a politických vodcov, ktorí vedia, čo počítať. Počítame čísla. Spoliehame sa na ľudí. Čo sa ale skutočne ráta je, keď naše čísla využijeme takým spôsobom, ktorý naozaj vezme do úvahy i našich ľudí. Naučil som sa to od chyžnej v moteli a kráľa Bhutánu. Čo môžete dnes začať počítať? Ktorú jednu vec môžete dnes začať počítať, ktorá by bola nejako zmysluplná vo Vašom živote, či už to je Váš pracovný život, alebo Váš podnikateľský život?
Thank you very much.
Ďakujem veľmi pekne.
(Applause)
(Potlesk)