I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Я собираюсь поведать о простой истине руководства в 21 веке. В 21 веке нам следует обратить внимание -- -- это главное, о чём я сегодня прошу вас задуматься -- на школьные годы, когда мы учились считать. Но сейчас нам следует задуматься о том, что мы считаем. То, что мы реально считаем, на самом деле имеет значение.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Позвольте начать с маленькой истории. Это Ван Квач. Она приехала в нашу страну из Вьетнама в 1986 году и поменяла свое имя на Вивиан, так как хотела приспособиться к жизни в Америке. Сначала она устроилась работать горничной в мотеле бедного района Сан-Франциско. Так случилось, что я купил этот мотель спустя 3 месяца, как она начала там работать. Т.о. мы с Вивиан работаем вместе уже 23 года.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
В 26 лет, полон юношеского идеализма в 1987 году я создал свою компанию и назвал ее "Жизнерадостность", очень непрактичное название, так как я действительно хотел создавать радость в жизни. И первым отелем, который я купил, стал мотель для влюблённых парочек, с почасовой оплатой номеров, в центральном районе Сан-Франциско. По мере того, как я узнавал Вивиан, я увидел, что у нее была определенная жизнерадостность в том, как она выполняла работу. Меня это озадачило: Как человек может радоваться жизни, занимаясь чисткой туалетов? Я наблюдал за Вивиан и понял, что она находила радость не в чистке туалетов. Ее работа, цель и призвание заключались не в том, чтобы стать лучшей в мире уборщицей туалетов. Самым важным Вивиан считала эмоциональную связь с товарищами по работе и нашими гостями А вдохновлял её тот факт, что она, фактически, заботилась о людях, которые далеко от родного дома. А Вивиан знала каково это - быть далеко от дома.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Этот жизненный урок более 20 лет назад очень пригодился мне во время последнего экономического кризиса. Вслед за падением интернет-компаний и событиями 11 сентября отели побережья Сан-Франциско прошли через огромнейший процент падения выручки в истории американских отелей. Мы были самым большим гостиничным бизнесом на побережье, и поэтому были наиболее уязвимы. Но в это же время, вспомните, мы перестали употреблять картофель фри в этой стране. Ну, не то чтобы совсем перестали. Конечно же нет. На самом деле мы начали есть "чипсы свободы". И в то же время мы начали бойкот против всего французского. А моя компания называлась «Жуа де Вивре» (фр. "Жизнерадостность"). Я стал получать письма из таких мест как Алабама и округ Ориндж, извещающие меня, что они собираются бойкотировать мою компанию, потому что они думали, что это французская компания. Я писал им в ответ: "Погодите. Мы не французы. Мы американская компания из Сан-Франциско. И я получал краткий ответ: "О, тогда это еще хуже".
(Laughter)
(Смех)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
И в один прекрасный день, когда я был подавлен и не особо жизнерадостен, я оказался в книжном магазине за углом нашего офиса. Вначале я пошёл в бизнес-сектор магазина в поисках бизнес-решения. Но так как я был сбит с толку, я очень быстро очутился в секторе «Помоги себе сам». И именно здесь я заново познакомился с иерархией потребностей Абрахама Маслоу. Я посещал один курс лекций по психологии в колледже и узнал об этом человеке, Абрахаме Маслоу. Многие из нас знакомы с его "пирамидой потребностей". Но когда я сидел там 4 часа полдня, читая Маслоу, я понял то, что знают многие лидеры. Один из простейших фактов бизнеса, который мы зачастую упускаем. Это то, что все мы люди. Каждый из нас, независимо от роли в бизнесе, имеет какую-то иерархию потребностей на рабочем месте.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Углубившись в чтение Маслоу, я обнаружил, что Маслоу позже хотел взять иерархию отдельной личности и применить ее к коллективу, к организации, и в особенности, к бизнесу. К сожалению, он преждевременно скончался в 1970 году. Он так и не сумел воплотить свою мечту полностью. И я решил, что во время краха интернет-компаний, мое призвание в жизни -- служить каналом Маслоу. И несколько лет назад я превратил 5 уровней иерархии пирамиды потребностей в то, что я называю пирамидой трансформации, состоящей из выживания, успеха и перевоплощения. Это не просто основы бизнеса, это основы жизни. Мы начали задаваться вопросами о том, как мы на самом деле относимся к более высоким нуждам, преобразующим нуждам ведущих служащих нашей компании. Эти три уровня иерархии нужд напрямую связаны с пятью ступенями иерархии потребностей по Маслоу.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Когда мы начали думать о том, как мы обращаемся с высшими потребностями наших работников и клиентов, я понял, что у нас нет системы показателей. У нас не было ничего, показывающего, что мы делаем это правильно. Таким образом, мы спросили себя: какие неявные показатели мы можем использовать для определения чувства значимости наших работников или чувства эмоциональной взаимосвязи клиентов с нами? К примеру, мы спросили наших работников: понимают ли они миссию нашей компании, верят ли они в нее, способны ли они повлиять на нее и чувствуют ли они, что их работа имеет значение. А наших посетителей мы спросили: чувствовали ли они эмоциональную связь с нами по одному из возможных семи признаков. Удивительно, но задавая эти вопросы и уделяя внимание вершине пирамиды, мы обнаружили, что создали больше лояльности. Преданность наших клиентов взлетела до небес. Текучесть кадров упала к 1/3 от среднего уровня нашей отрасли. В течение пяти лет падения интернет-компаний мы утроились в размерах.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Я также общался с другими руководителями и спрашивал, как они пережили то время. Они повторяли одно и то же -- -- они просто управляли тем, что можно измерить. А измерить мы можем лишь осязаемые вещи, находящиеся на дне пирамиды. Они даже не задумывались о неосязаемом, которое находится на вершине пирамиды. Я начал размышлять над тем, как сделать так, чтоб руководство оценило неосязаемое. Будучи научены управлять только измеряемым, а всё, что измеряемо в мире, также осязаемо, мы упускаем то многое на вершине пирамиды.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Я углубился в изучение уймы вещей. Я обнаружил отчет, где говорилось, что 94% бизнес-лидеров во всем мире верят в важность неосязаемых вещей, таких как интеллектуальная собственность, корпоративная культура, преданность бренду. И все же, только 5 % из тех лидеров имели средства измерения неосязаемого в их бизнесе. Итак, как руководители, мы понимаем важность неосязаемого, но понятия не имеем, как его измерить. Одно из Эйнштейновских выражений: "Не все, что можно посчитать, считается, и не все, что считается, можно посчитать". Ненавижу спорить с Эйнштейном, но, если самое значимое в нашей жизни и нашем бизнесе реально нельзя посчитать или оценить, потратим ли мы всю нашу жизнь лишь втянутые в измерение мирского?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Этот безрассудный вопрос о том, что считается, заставил меня на неделю снять с себя шляпу директора и отправиться к гималайским вершинам. Я полетел в места, веками покрытые завесой тайны, называемое некоторыми Шангри-Ла. Это перерасло из простого изучения пирамиды в меняющуюся ролевую модель мира. Я поехал в Бутан. Юный король Бутана был также любознательным малым, но в 1972 году он взошёл на трон через 2 дня после смерти отца. В 17 лет он начал задавать вопросы, которые можно услышать от кого-то с мышлением новичка.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Во время своего путешествия по Индии в годы его раннего правления, индийский журналист спросил его о ВВП (Валовый Внутренний Продукт) Бутана, о размерах ВВП в Бутане. На что король ответил таким образом, который изменил нас 4 десятилетия спустя. Вот что он сказал: "Почему мы так заботимся и фокусируемся на валовом внутреннем продукте? Почему мы не озабочены больше валовым внутренним счастьем?" По сути, король просил нас задуматься об альтернативном определении успеха, которое станет известным как ВВС, или валовое внутреннее счастье. Большинство лидеров не обратили на это внимания, другие же просто подумали, что это "Буддистская экономика". Но король не шутил. И это был важный момент, потому что впервые мировой лидер почти за 200 лет предположил, что нематериальность счастья -- 200 лет назад это предложил Томас Джефферсон с Декларацией Независимости -- а 200 лет спустя этот король предложил, что неосязаемость счастья нужно измерить. И оценивать это должны мы, правительственные чиновники.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
На протяжении последующих 36 лет на троне этот король действительно стал измерять счастье и управлять счастьем в Королевстве Бутан. Недавно он сменил форму правления в этой стране с абсолютной монархии на конституционную монархию без кровопролития и государственного переворота. И Бутан, для тех из вас, кто не в курсе, стал самой молодой демократической республикой в мире всего 2 года назад.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Пообщавшись с лидерами движения ВВС, я стал понимать, чем они занимаются. Я также провел некоторое время в компании премьер-министра. За ужином я задал ему неуместный вопрос. Я спросил: "Как вы можете создать или измерить что-то испаряющееся, другими словами, счастье?" И он, как очень мудрый человек, сказал: "Пойми, цель Бутана не в создании счастья. Мы создаем условия, в которых счастье может случиться. Проще говоря, мы создаем среду для счастья". Ого. Вот это интересно. Он также сказал, что за этим искусством стоит наука. Они создали четыре важные основы, девять ключевых показателей, 72 различных признака, которые способствуют измерению их ВВС. Одним из ключевых показателей являются мысли жителей Бутана о том, как они живут каждый день своей жизни. Хороший вопрос. Что вы думаете о том, как вы живёте каждый день своей жизни? Время – один из самых ограниченных ресурсов в современном мире. И все же, конечно, такая маленькая неосязаемая часть данных не влияет на подсчет нашего ВВП.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Во время своего недельного пребывания в Гималаях, Я постиг смысл того, что я называю эмоциональным уравнением. Оно базировалось на том, что я прочёл очень давно у одного раввина по имени Хайман Шацтел. Сколько из вас знают его? Кто-нибудь? В 1954 году, он написал книгу "Настоящее наслаждение жизнью". Он предположил, что счастье не в том, чтобы иметь то, что хочешь, а в том, чтобы хотеть то, что имеешь. Другими словами, я думаю, жители Бутана верят, что счастье равно желанию того, что у вас есть. Представьте благодарность, разделеную на то, что вы хотите, -- наслаждение. Жители Бутана вовсе не "топчутся на месте", постоянно зацикленные на том, чего у них нет. Их религия, их изолированность, их глубокое уважение к своей культуре, а теперь и принципы их ВВС движения -- все это рождает чувство благодарности за то, что у них есть. Сколько из присутствующих в аудитории TED проводит большую часть времени в нижней части этого уравнения, в знаменателе? Наша культура чаще всего находится в знаменателе во многих направлениях, чем одно.
(Laughter)
(Смех)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Реальность такова: в странах Запада, довольно часто мы концентрируемся на погоне за счастьем так, как будто счастье - это то, чего мы должны добиваться; объект, который мы обязаны получить и возможно не один. На самом деле, если вы заглянете в словарь, многие словари поясняют погоню как "враждебное преследование". Гонимся ли мы за счастьем с враждебностью? Хороший вопрос. Но вернемся к Бутану.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
На Севере и Юге Бутан граничит с 38 процентами мирового населения. Может ли эта маленькая страна, как запуск в развитую индустрию, стать свечой зажигания, которая повлияет в 21 веке на средние классы Китая и Индии? Бутан создал первичный экспорт новой мировой валюты благополучия. Сейчас 40 стран по всему миру изучают стоимость своего ВНС. Наверно вы слышали, прошлой осенью, Николя Саркози во Франции объявил результаты 18 месячного исследования двух нобелевских экономистов, работающих над изучением счастья и благополучия во Франции. Саркози предложил, что мировым лидерам стоит перестать слепо концентрироваться на ВВП и подумать о новом индексе, который некоторые французы именуют "индексом радости жизни". Мне это нравится. Совместная возможность.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
А только 3 дня назад, три дня назад здесь в TED, было двойное вещание Дэвида Кэмерона, возможно, следующего премьер-министра Великобритании, цитирующего одну из моих любимых речей всех времен, поэтическую речь Роберта Кеннеди 1968 года, когда он предположил, что мы слепо концентрируемся на неправильных вещах, и что ВВП неуместная система измерения. Это предполагает, что движущая сила смещается.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Я взял это выражение Роберта Кеннеди и на мгновение превратил его здесь в новый балансовый отчёт. Это совокупность вещей, которые Роберт Кеннеди сказал в той цитате. ВВП считает всё от загрязнения воздуха до вырубки наших красных деревьев. Но он не учитывает здоровье наших детей или честность наших должностных лиц. Взгляните на эти две колонки. Не кажется ли вам, что пришло время придумать новый способ считать, новый метод, чтобы понять, что действительно важно для нас в жизни?
(Applause)
(Аплодисменты)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Конечно же, Роберт Кеннеди предложил именно это в конце своей речи. Он сказал: "ВВП измеряет все вкратце, за исключением того, что делает жизнь ценной". Ого. Итак, как мы сделаем это? Позвольте назвать одну вещь, которую мы можем начать делать на протяжении 10 лет начиная с этого дня, хотя бы в этой стране. Какого черта в Америке мы проводим перепись в 2010. Мы тратим 10 миллиардов долларов на перепись. И мы задаём всего 10 простых вопросов - это упрощённо. Но все эти вопросы касаются материального. Они касаются демографии. Они о том, где вы живёте, сколько людей живёт с вами, а также есть ли у вас свой дом или нет. На этом все. Мы не спрашиваем о значимых показателях. Мы не задаём важных вопросов. Мы не спрашиваем о чём-либо неосязаемом.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Эйб Маслоу давно сказал то, что вы слышали и раньше, но не знали, что это его слова. Он сказал: "Если все, что у вас есть - это молоток, всё остальное начинает выглядеть, как гвоздь". Мы были одурачены нашим орудием. Извините за это выражение. (Смех) Мы были одурачены нашим орудием. ВВП было нашим молотком. А нашим гвоздем на протяжении 19 и 20 веков была модель успеха индустриальной эры. И все же, 64% нашего мирового ВВП сегодня приходится на неосязаемую отрасль, называемую сервисом, индустрию обслуживания, мою индустрию. И только 36% принадлежит осязаемым отраслям промышленности или сельского хозяйства. Возможно, пришло время взять побольше инструментов, не так ли? Может, пришло время найти инструменты, которые не только считают то, что легко подсчитать, что легко потрогать, но также считают то, что мы ценим выше всего, то, что нельзя потрогать.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Я полагаю, что я, вроде как, любознательный директор. Я также был любознательным студентом факультета экономики. Я узнал, что экономисты измеряют все в ясных единицах производства и потребления как будто все эти единицы абсолютно одинаковы. Они неодинаковы. Вообще-то, как лидерам, нам надо понять, что мы можем повлиять на качество одного продукта, создавая условия, чтобы наши сотрудники могли воплощать своё призвание. Возьмём, к примеру, Вивиан: единица её производства не заключается в реальных часах ее работы. Оно заключается в невидимой разнице, которую она делает в течение ее рабочего времени.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Это Дэйв Арингдэйл. Он наш давний клиент в отеле, где работает Вивиан. Он останавливался там сотни раз за последние 20 лет. И он аккуратен с имуществом, благодаря отношениям, которые сложились между ним, Вивиан и другими работниками. Они создали среду счастья для Дэйва. И он сказал мне, что всегда может рассчитывать на Вивиан и здешних работников и чувствовать себя как дома. Так почему же бизнес-лидеры и инвесторы довольно часто не замечают связи между созданием невидимого счастья работников с созданием реальной финансовой выгоды в их бизнесе? Нам не надо выбирать между счастливыми работниками и ощутимыми доходами. Мы можем преуспеть в обеих областях. На самом деле, счастливые работники довольно часто способствуют немалой выгоде, не так ли?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Итак, вот что миру нужно сейчас -- по-моему -- это бизнес-лидеры и политические лидеры, которые знают, что считать. Мы считаем числа. мы рассчитываем на людей Но, что действительно считается - это когда мы используем числа, чтобы искренне принимать во внимание наших людей. Я узнал это от горничной в мотеле и от короля страны. Что вы можете начать считать с этого дня? Что такое вы можете начать считать сегодня, что будет значимо в вашей жизни будь то ваша трудовая или деловая жизнь?
Thank you very much.
Спасибо огромное.
(Applause)
(Аплодисменты)