I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Voi vorbi despre adevărul simplu al leadershipului în secolul XXI. În secolul XXI trebuie să ne uităm de fapt, ce am să vă încurajez azi să luaţi în considerare, la perioada în care eram şcolari şi am învăţat să numărăm. Dar cred de fapt că e timpul să ne gândim la ceea ce numărăm. Pentru că ceea ce numărăm contează cu adevărat.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Daţi-mi voie să încep cu o scurtă poveste. Aceasta este Van Quach. A venit în această ţară în 1986 din Vietnam. Şi-a schimbat numele în Vivian pentru că dorea să se integreze aici în America. Prima ei slujbă a fost într-un motel din centrul oraşului San Francisco, pe post de cameristă. Eu am cumpărat acel motel cam trei luni după ce Vivian a început să lucreze acolo. Aşa că lucrez împreună cu Vivian de 23 de ani.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Cu idealismul tineresc al unui om de 26 de ani în 1987, am înfiinţat propria mea companie şi am numit-o Joie de Vivre, un nume foarte impractic, deoarece căutam de fapt să creez bucuria de a trăi. Şi primul lucru pe care l-am cumpărat, motelul, era un motel discret cu plata orară în centrul oraşului San Francisco. Petrecând timp cu Vivian am văzut că ea are un fel de joie de vivre în felul în care muncea. M-a făcut să mă întreb şi să fiu curios: cum poate cineva să găsească vreo bucurie în a curăţa toalete pentru bani? Aşa că am petrecut ceva timp cu Vivian şi am văzut că ea nu găsea bucuria în curăţarea toaletelor. Slujba ei, ţelul şi chemarea ei nu erau să devină cel mai bun curăţător de toalete din lume. Ceea ce contează pentru Vivian e legătura emoţională pe care o crea cu colegii săi şi cu oaspeţii noştri. Şi ceea ce o inspira şi îi oferea semnificaţie era faptul că, de fapt, ea avea grijă de oameni care erau departe de casă. Deoarece Vivian ştia cum e să fii departe de casă.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Acea lecţie foarte umană, cu mai mult de 20 de ani în urmă, mi-a folosit în timpul ultimei scăderi economice în care ne-am aflat. Imediat după prăbuşirea dotcom-urilor şi după 11 septembrie, hotelurile din San Fransisco Bay Area au trecut prin cea mai mare cădere de venituri din istoria hotelurilor americane. Eram cel mai mare operator de hoteluri din Bay Area, aşa că eram în mod special vulnerabili. Dar tot atunci vă amintiţi că nu am mai mâncat cartofi prăjiţi în această ţară. Ei bine, nu chiar. Bineînţeles că nu. De fapt am început să mâncăm „cartofii libertăţii”. Şi am început să boicotăm tot ceea ce era franţuzesc. Ei bine, numele companiei mele era Joie de Vivre. Aşa că am început să primesc scrisori din locuri ca Alabama şi Orange County spunându-mi că îmi vor boicota compania pentru că au crezut că suntem francezi. Şi eu le-am răspuns, spunând: „Staţi un pic. Nu suntem francezi. Suntem americani. Avem sediul în San Francisco.” Şi am primit un răspuns succint: „O, asta e mai rău.”
(Laughter)
(Râsete)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Aşa că într-o zi în care mă simţeam puţin deprimat şi nu prea multă joie de vivre, m-am oprit în librăria din apropierea birourilor noastre. Şi iniţial m-am dus în secţiunea de afaceri a librăriei căutând o soluţie pentru afacere. Dar din cauza confuziei în care mă aflam, am ajuns la secţiunea dedicată auto-ajutorării. Şi aşa am făcut din nou cunoştinţă piramida nevoilor a lui Abraham Maslow. Am fost la un curs de psihologie în liceu, şi am învăţat despre tipul ăsta, Abraham Maslow, şi mulţi dintre noi cunosc piramida nevoilor. Dar stând acolo vreme de patru ore, toată dupa-amiaza, citindu-l pe Maslow, mi-am dat seama de ceva care e valabil pentru majorităţii liderilor. Și unul dintre cele mai simple lucruri în afaceri e ceva ce deseori neglijăm. Că suntem toţi oameni. Și fiecare dintre noi, indiferent care e rolul nostru în afaceri, are o piramidă a nevoilor la locul de muncă.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Și am început să citesc şi mai mult Maslow. şi am început să-mi dau seama că de fapt Maslow, mai târziu în vița sa a vrut să ia această piramidă destinată individului şi să o aplice mulțimilor, organizaţiilor, mai ales din zona afacerilor. Dar din păcate a murit prematur în 1970. Aşa că nu a fost capabil să-şi realizeze complet visul. Astfel mi-am dat seama în contextul prăbuşirii dotcom-urilor că rolul meu în viaţă era să transmit mesajul lui Abe Maslow. Şi asta am făcut acum câţiva ani când am luat acea piramidă cu cinci trepte ale nevoilor şi am transformat-o în ceea ce numesc piramida transformării, ce cuprinde supravieţuirea, succesul şi transformarea. Nu e importantă doar în afaceri, ci și în viaţă. Şi am început să ne punem întrebări despre cum tratăm de fapt nevoile mai înalte, aceste nevoi transformaţionale pentru angajaţii cheie din companie. Aceste trei niveluri ale piramidei nevoilor se leagă de fapt de cele cinci niveluri ale piramidei nevoilor a lui Maslow.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Dar pe măsură ce ne întrebăm cum abordăm nevoile mai înalte ale angajaţilor şi clienţilor noştri, mi-am dat seama că nu avem unităţi de măsură. Nu aveam nimic care să ne spună dacă făceam ce trebuie. Aşa că am început să ne întrebăm: Ce fel de măsurători care nu sunt evidente putem folosi pentru a evalua semnificaţia pe care o dau muncii lor angajaţii noştri, sau legătura emoţională pe care o resimt? De exemplu, am început să ne întrebăm angajaţii dacă înţeleg misiunea companiei noastre şi dacă simt că cred în ea, dacă o pot influenţa, şi dacă simt că munca lor are un impact asupra ei. Şi am început să ne întrebăm clienţii dacă se simt legaţi emoţional de noi, într-unul din șapte moduri posibile. În mod miraculos, pe măsură ce puneam aceste întrebări şi acordam mai multă atenţie părţii superioare a piramidei, am descoperit că cream mai multă loialitate. Loialitatea clienţilor noştri a crescut imens. Rata de înlocuire a angajaţilor a scăzut la o treime din media industriei. Iar pe parcursul celor cinci ani ai căderii dotcom-ului am devenit de trei ori mai mari.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Pe măsură ce am început să petrec timp cu alţi lideri şi să-i întreb cum s-au descurcat în acea perioadă, ceea ce mi-au repetat de nenumărate ori a fost că gestionează ce pot măsura. Iar ce putem măsura, sunt lucrurile tangibile de la baza piramidei. Nici măcar nu au văzut lucrurile intangibile aflate mai sus în piramidă. Aşa că mi-am pus următoarea întrebare: Ce face ca liderii să ia în calcul intangibilul? Dacă suntem învăţaţi să acordăm atenţie doar lucrurilor măsurabil, iar tot ceea putem măsura e tangibil, pierdem o mulţime de lucruri de la vârful piramidei.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Aşa că am început să studiez mai multe lucruri. Şi am găsit o anchetă care arăta că 94 la sută dintre liderii din domeniul afacerilor din toată lumea cred că lucrurile intangibile sunt importante pentru afacerea lor, lucruri precum proprietatea intelectuală, cultura corporatistă, loialitate faţă de marcă, Şi cu toate acestea, numai cinci la sută dintre aceiaşi lideri aveau mijloacele de a măsura aspectele intangibile ale afacerii lor. Aşa că noi ca lideri înţelegem că aspectele intangibile sunt importante, dar nu avem idee cum să le măsurăm. Iată un alt citat din Einstein: "Nu tot ce poate fi numărat contează, şi nu tot ce contează poate fi calculat." Nu-mi place să-l contrazic pe Einstein, dar dacă lucrurile cele mai valoroase din viaţa şi din afacerile noastre nu pot fi numărate şi nu li se pot atribui o valoare, nu ne vom petrece vieţile prinşi în capcana măsurării lucrurilor comune?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Acest fel de întrebare înţeleaptă despre ce contează m-a făcut să renunţ pentru o săptămână la rolul meu de CEO (director) şi să zbor în munţii Himalaia. Am zburat într-un loc care a fost înconjurat de mister vreme de secole, un loc numit de unii Shangri la. Acest loc s-a desprins de baza de supravieţuire a piramidei şi a devenit un model transformaţional pentru întreaga lume. Am mers în Bhutan. Regele adolescent al Bhutan-ului era şi el o persoana curioasă, dar asta se întâmpla în 1972, când a ajuns pe tron la două zile după ce tatăl său a murit. La 17 ani el a început să pună tipul de întrebări pe care le-ai aştepta de la cineva cu o minte necoaptă.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Într-o călătorie prin India, devreme în domnia sa, el a fost întrebat de un jurnalist indian despre PIB-ul Bhutan-ului, dimensiunea PIB-ului în Bhutan. Iar regele a răspuns într-un mod care ne-a transformat decenii mai târziu. El a spus următoarele: "De ce suntem atât de obsedaţi şi concentraţi asupra produsului intern brut? De ce nu ne pasă mai mut de fericirea internă brută?" Aşadar, în esenţă, regele ne cerea să luăm în considerare o definiţie alternativă a succesului, ceea ce a ajuns să fie cunoscut drept FIB - fericire internă brută (GNH gross national happiness) Majoritatea liderilor la nivel mondial nu au băgat de seamă, iar aceea care au fost atenţi au crezut că e vorba doar de "economie budistă". Dar regele vorbea serios. Şi acesta a fost un moment remarcabil, deoarece a fost prima dată când un lider la nivel mondial în aproape 200 de ani a sugerat că intangibilitatea fericirii - din nou, acel lider de acum 200 de ani, Thomas Jefferson cu Declaraţia de Independenţă - 200 de ani mai târziu, acest rege a sugerat că intangibilitatea fericirii e ceva ce ar trebui să măsurăm, şi e ceva căruia ar trebui să-i acordăm o valoare ca oficiali ai guvernului.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
În următorii 36 de ani ca rege, acest rege a şi început să măsoare şi să gestioneze aspecte legate de fericire în Bhutan. Inclusiv, recent, transformarea ţării sale dintr-o monarhie absolută într-o monarhie constituţională fără vărsare de sânge, fără o lovitură de stat. Iar Bhutan-ul, pentru cei care nu ştiu, este cea mai nouă democraţie din lume, începând cu doi ani în urmă.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Aşa că pe măsură ce petreceam mai mult timp cu liderii din mişcarea FIB, am început să înţeleg cu adevărat ceea ce făceau. Şi am avut ocazia să petrec ceva timp cu primul ministru. La cină, i-am adresat o întrebare impertinentă. L-am întrebat "Cum puteţi crea şi măsura ceva ce se evaporă, cu alte cuvinte, fericirea?" Şi el este un om foarte înţelept, care a spus "Ei bine, ţelul Bhutan-ului nu e acela de a crea fericirea. Noi creăm condiţiile pentru apariţia fericirii. Cu alte cuvinte, noi creăm un habitat al fericirii." Wow. Interesant. Şi a spus că ei au o ştiinţă în spatele acestei arte. Şi au creat patru piloni esenţiali, nouă indicatori cheie şi 72 de măsurători diferite care îi ajută să măsoare FIB - fericirea internă brută. De fapt, unul dintre aceşti indicatori cheie este: Cum se simt bhutanezii în raport cu felul în care îşi petrec timpul în fiecare zi? E o întrebare foarte bună. Cum vă simţiţi în raport cu felul în care vă petreceţi timpul în fiecare zi? Timpul este una dintre resursele cele mai rare în lumea modernă. Şi totuşi, bineînţeles, acea mică informaţie intangibilă nu intră în calcul pe care îl facem noi pentru PIB.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Aşa că în timpul săptămânii petrecute în munţii Himalaia am început să îmi imaginez ceea ce numesc o ecuaţie emoţională. Iar ea se concentrează pe ceva ce am citit demult scris de cineva numit rabinul Hyman Schachtel. Câţi dintre dumneavoastră îl cunosc? E cineva? În 1954 a scris o carte numită "Adevărata plăcere a vieţii". Iar el sugerează că fericirea nu înseamnă să ai ce îţi doreşti. În schimb, înseamnă să vrei ceea ce ai. Cu alte cuvinte, cred că bhutanezii cred că fericirea este egală cu a dori ceea ce ai - imaginaţi-vă recompensa - împărţit la a avea ceea ce îşi doreşti - recompensa. Bhutanezii nu se află pe vreo bandă de alergare aspiraţională, constant concentrată pe ceea ce nu au. Religia lor, izolarea lor, respectul lor adânc pentru propria cultură şi acum principiile mişcării lor pentru FIB au hrănit un simţ al mulţumirii faţă de ceea ce au. Câţi dintre noi cei de aici, din spectatorii TED, ne petrecem majoritatea timpului nostru în jumătatea de jos a acestei ecuaţii, la numitor? Suntem o cultură grea în partea de jos în mai multe sensuri.
(Laughter)
(Râsete)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Realitatea este că, în ţările vestice, deseori ne concentrăm pe urmărirea fericirii, ca şi cum fericirea ar fi ceva pe care trebuie să-l obţinem - un obiect pe care trebuie să-l avem, sau poate mai multe obiecte. Şi de fapt, dacă ne uităm în dicţionar, multe dicţionare definesc termenul englezesc "pursuit" (urmărire) ca "a urmări cu ostilitate". Urmărim noi fericirea cu ostilitate? Bună întrebare. Dar să ne întoarcem în Bhutan.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhutan se învecinează la nord şi la sud cu 38% din populaţia lumii. Ar putea această ţară mică, ca o firmă începătoare într-o industrie matură, să fie scânteia care să influenţeze pentru secolul XXI clasa mijlocie din China şi India? Bhutan a creat de fapt cea mai avansată formă de export, noua monedă globală a bunăstării. Şi există 40 de ţări în lume astăzi care studiază proprii indici FIB. Poate că aţi auzit, toamna trecută, Nicolas Sarkozy în Franţa, anunţa rezulatele unui studiu ce a durat 18 luni făcut de doi economişti premiaţi cu premiul Nobel, ce se concentra pe fericire şi starea de bine în Franţa. Sarkozy a sugerat că liderii mondiali ar trebui să se oprească să se concentreze miop pe PIB şi să considere un nou indice, ceea ce unii francezi numesc "indicele joie de vivre". Îmi place. Oportunităţi de co-branding.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Şi cu numai trei zile în urmă, acum trei zile la TED, am participat la o transmisiune cu David Cameron, probabil următorul prim ministru al Marii Britanii, citând unul dintre discursurile mele favorite, discursul poetic al lui Robert Kennedy din 1968 în care el sugera că suntem miop concentraţi pe lucrurile greşite şi că PIB-ul este un indice nepotrivit. Aşa că există indicii că accentul se mută.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Am luat citatul respectiv din Robert Kennedy şi l-am transformat într-un raport de situaţie financiară. Este de fapt o colecţie de lucruri pe care le-a menţionat Robert Kennedy în acel citat. PIB-ul ia în calcul totul de la poluarea aerului la distrugerea pădurilor noastre de sequoia. Dar de fapt nu ia în calcul sănătatea copiilor noştri sau integritatea oficialităţilor. Dacă vă uitaţi la cele două coloane de aici, nu vă dă sentimentul că e timpul să începem să descifrăm un nou mod de a calcula, un nou mod de a imagina ce e important în viaţă?
(Applause)
(Aplauze)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Cu siguranţă Robert Kennedy a sugerat în finalul discursului său exact acest lucru. A spus că PIB-ul "măsoară totul pe scurt, cu excepţia a ceea ce face ca viaţa să merite trăită". Wow. Deci cum să facem asta? Daţi-mi voie să spun un singur lucru pe care putem începe să-l facem peste zece ani, cel puţin în această ţară. De ce naiba în America facem un recensământ în 2010. Cheltuim 10 miliarde de dolari pe recensământ. Şi punem 10 întrebări simple - e simplitate. Dar toate aceste întrebări se referă la lucruri tangibile. Sunt date demografice. Se referă la locul în care locuieşti, cu câte persoane locuieşti şi dacă eşti proprietarul locuinţei sau nu. Cam asta e tot. Nu întrebăm lucruri semnificative. Nu punem întrebările importante. Nu întrebăm nimic intangibil.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow a spus demult ceva ce aţi mai auzit, dar nu v-aţi dat seama că e el. El a spus "Dacă singura unealtă pe care o ai e un ciocan, totul începe să arate ca un cui." Am fost păcăliţi de propria noastră unealtă. Scuzaţi expresia. (Râsete) Am fost păcăliţi de propria noastră unealtă. PIB-ul a fost ciocanul. Iar cuiul a fost modelul de succes al erei industriale de secol XIX şi XX. Şi cu toate acestea, 64% din PIB-ul la nivel mondial astăzi este în acea industrie intangibilă pe care o numim servicii, sectorul serviciilor, cel în care activez şi eu. Şi doar 36% este în industriile tangibile manufactură şi agricultură. Aşa că poate este timpul să facem rost de o cutie de scule mai mare. Poate că este timpul să ne luăm o cutie de scule care nu ia în calcul doar ce e uşor de numărat, lucrurile concrete din viaţă, ci ia în calcul ceea ce preţuim mai mult, aspectele intangibile.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Cred că sunt un CEO curios. Am fost şi un student economist curios. Şi am învăţat că economiştii măsoară totul în unităţi tangibile de producţie şi consum ca şi cum fiecare dintre aceste unităţi tangibile ar fi exact la fel. Nu sunt la fel. De fapt, ca lideri, ceea ce trebuie să învăţăm este că de fapt putem influenţa calitatea acelei unităţi de producţie prin crearea condiţiilor pentru angajaţii noştri de a-şi îndeplini chemarea. Şi de fapt, în cazul lui Vivian, unitatea ei de producţie nu sunt orele concrete în care lucrează. Este contribuţia ei intangibilă în acea oră de muncă.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Acesta este Dave Arringdale care a fost un oaspete pe termen lung al motelului lui Vivian. El a stat acolo de sute de ori în ultimii 20 de ani. Şi el este loial motelului datorită relaţiei pe care Vivian şi colegii săi au creat-o cu el. Ei au creat un habitat al fericirii pentru Dave. Iar el îmi spune că el întotdeauna poate conta pe Vivian şi pe personalul de acolo să-l facă să se simtă ca acasă. De ce oare liderii şi investitorii din afaceri destul de des nu văd legătura dintre crearea intangibilei fericiri a angajaţilor şi crearea tangibilului profit financiar al afacerii lor. Nu trebuie să alegem între angajaţi inspiraţi şi profituri considerabile. Le putem avea pe amândouă. De fapt, angajaţii inspiraţi, deseori, contribuie la realizarea unor profituri considerabile.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Prin urmare lumea are nevoie acum în opinia mea, de lideri de afaceri şi oameni politici care ştiu ce să ia în calcul. Noi luăm în calcul cifre. Dar ne bazăm pe oameni. Ceea ce are valoare este să iei cu adevărat în calcul oamenii. Am învăţat asta de la o cameristă într-un motel şi de la un rege. Ce puteţi începe să luaţi în calcul începând de azi? Care este lucrul pe care puteţi chiar de azi să-l luaţi în calcul, ce poate fi cu adevărat semnificativ în viaţa voastră fie în munca sau afacerea voastra?
Thank you very much.
Vă mulţumesc foarte mult.
(Applause)
(Aplauze)