I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Irei falar sobre a simples verdade sobre a liderança no século XXI. No século XXI, precisamos realmente olhar para - e o que irei encorajá-los a considerar hoje - é voltar ao nossos dias de escola quando aprendemos a contar. Mas é hora de pensarmos sobre aquilo que contamos. Porque o que contamos realmente conta verdadeiramente.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Deixem-me começar por contar uma pequena história. Esta é Van Quach. Ela veio para este país em 1986, do Vietname. Ela mudou o nome para Vivian porque queria integrar-se aqui na América. O seu primeiro emprego foi num motel no centro da cidade em São Francisco como camareira. E aconteceu de eu comprar esse motel cerca de três meses depois de a Vivian começar a trabalhar lá. Então a Vivian e eu temos trabalhado juntos por 23 anos.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Com o idealismo de uma jovem de 26 anos, em 1987, abri minha firma chamada Joie de Vivre, um nome pouco prático, porque estava na verdade procurando criar alegria de viver. E esse primeiro hotel que comprei, motel, era um motel pago à hora, para quem procurava discrição, no centro da cidade de São Francisco. Enquanto passava tempo com a Vivian, Percebi que ela tinha uma espécie de "joie de vivre" na forma como desempenhava o seu trabalho. Isso deixou-me curioso e inquisitivo: Como poderia alguém encontrar alegria limpando sanitas para ganhar a vida? Então passei tempo com a Vivian, e vi que ela não encontrava alegria em limpar sanitas. O seu trabalho, o seu objectivo e a sua vocação não era tornar-se a maior esfregadora de sanitas do mundo. O que conta para a Vivian é a ligação emocional que ela criava com seus companheiros de trabalho e os nossos hóspedes. E o que lhe deu inspiração e sentido foi o facto de que estava cuidando de pessoas que estavam longe de casa. Porque Vivian sabia como era estar longe de casa.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Aquela lição tão humana, mais de 20 anos atrás, ajudou-me bastante durante a última crise económica que tivemos. No despertar da crise pontocom e no 11 de setembro, Os hotéis na Bay Area de São Francisco passaram pela maior queda de receitas na história hoteleira Americana. Éramos a maior operadora de hotéis da Bay Area, por isso estávamos particularmente vulneráveis. Mas também nessa época, lembrem-se que parámos de comer batatas fritas (french fries) nesse país. Bem, não foi bem assim, claro que não. (Bush passou a chamar Freedom Fries às French Fries) Começámos a comer "batatas livres." (freedom fries) E começamos a boicotar tudo que fosse Francês. Bem, o nome de minha companhia, Joie de Vivre - então comecei a receber cartas de lugares como Alabama e Orange County dizendo que iriam boicotar minha companhia porque pensaram que éramos uma empresa francesa. E respondi dizendo, "Espera aí, não somos franceses. Somos uma companhia Americana. Estamos em São Francisco." E receberia uma resposta seca, "Oh, pior ainda."
(Laughter)
(Risos)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Então um dia quando me sentia deprimido e nem um pouco de joie de vivre, fui a uma livraria local perto de nossos escritório. Comecei na secção de negócios da livraria procurando soluções de negócios. Mas devido à minha confusão mental, acabei rapidamente na ala de auto-ajuda. E foi lá que me reencontrei com a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow. Fiz um curso de psicologia na faculdade, e aprendi sobre este tipo, Abraham Maslow, muitos de nós sabemos estamos familiarizados com esta sua hierarquia de necessidades. Mas enquanto estive lá sentado, durante quatro horas, a tarde toda, lendo Maslow, reconheci algo que é verdadeiro para a maioria dos líderes. E um dos factos mais simples nos negócios é algo que normalmente negligenciamos. E é que todos somos humanos. E cada um, qualquer que seja o seu papel nos negócios, tem alguma hierarquia de necessidades no local de trabalho.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Enquanto começava a ler mais Maslow, o que comecei a perceber é que, Maslow, mais tarde na vida, quis levar sua hierarquia para o indivíduo e aplicá-la ao colectivo, às organizações e especificamente aos negócios. Mas infelizmente, morreu prematuramente em 1970. E não foi capaz de viver o seu sonho completamente. Percebi na crise do pontocom que o meu papel na vida era canalizar Abe Maslow. E foi isso que fiz há alguns anos atrás quando peguei na sua pirâmide de necessidades de cinco níveis e a mudei para o que chamo de pirâmide da transformação, que é sobrevivência, sucesso e transformação. Não é somente fundamental nos negócios, é fundamental na vida. E começámos a perguntar-nos a nós próprios as questões acerca de como estávamos realmente a lidar com as necessidades mais altas, as necessidades transformacionais dos nosso empregados chave na empresa. Estes três níveis da hierarquia de necessidades relacionam-se com os cinco níveis da hierarquia de necessidades de Maslow.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Mas enquanto nos perguntávamos sobre como estávamos a lidar com as necessidades mais altas dos nossos empregados e clientes, percebi que não tínhamos medições. Não tínhamos nada que nos pudesse mostrar que realmente estávamos a fazer as coisas como deve ser. Então começámos a perguntar-nos: Que tipo menos-óbvio de medições poderíamos usar para realmente avaliar o sentido de significado dos nossos empregados, ou a ligação emocional dos nossos clientes connosco? Por exemplo, começámos a perguntar aos nossos empregados, compreendem eles a missão da companhia, e acreditam eles na missão, e podem influenciá-la, e sentem eles que o seu trabalho realmente tem um impacto na missão? E começámos a perguntar aos nossos clientes, se sentiam uma ligação emocional connosco, em uma de sete diferentes formas. Miraculosamente, enquanto fazíamos estas perguntas e começávamos a dar mais atenção à parte mais alta da pirâmide, descobrimos que criámos mais lealdade. A lealdade da nossa clientela subiu em flecha. A rotatividade dos empregados caiu para um terço da média do sector, e durante os cinco anos de queda da pontocom, triplicamos de tamanho.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
E quando comecei a sair e a a passar tempo com outros líderes e lhes perguntei como eles estavam a passar aquele período, o que me disseram uma e outra vez foi que só só geriam o que conseguiam medir. E o que podemos medir é essa coisa tangível na parte de baixo da pirâmide. Eles nem viam as coisas intangíveis na parte de cima da pirâmide. Então comecei fazer-me a pergunta: Como conseguir que os líderes comecem a valorizar as coisas intangíveis? Se somos ensinados a gerir o que podemos medir, e tudo que podemos medir é o que é tangível na vida, estamos a perder muitas coisas no topo da pirâmide.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Então comecei a estudar um monte de coisas. e descobri uma pesquisa que mostrava que 94 por cento dos líderes corporativos em todo o mundo acreditam que o intangível é importante nos negócios, coisas como propriedade intelectual, a sua cultura corporativa, a lealdade à sua marca e no entanto, apenas cinco por cento dos mesmos líderes tinham de facto uma forma de medir o intangível nos negócios. Então, enquanto líderes, nós entendemos que os intangíveis são importantes, mas não temos ideia como medi-los. Aqui vai outra frase de Einstein: "Nem tudo o que pode ser contado conta, e nem tudo o que conta pode ser contado." Odeio discutir com Einstein, mas se o que é mais precioso nas nossas vidas e nos nossos negócios não pode ser contado ou valorizado, não iremos passar as nossas vidas simplesmente atolados na medição do mundano?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Foi esse tipo de pergunta inebriante sobre o que conta que me fez tirar o meu chapéu de CEO por uma semana e voar para os picos dos Himalaias. Voei para um lugar que tem sido envolto em mistério durante séculos, um lugar que alguns chamam de Shangri-la. Ele na verdade mudou da base de sobrevivência da pirâmide para se tornar um modelo transformacional para o mundo. Fui ao Butão. O rei adolescente do Butão também era um homem curioso, mas isso foi em 1972, quando chegou ao trono dois dias depois da morte de seu pai. Aos 17, começou a fazer o tipo de perguntas que seria de esperar de alguém com uma mente jovem.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Numa viagem pela Índia, cedo no seu reinado, um jornalista indiano perguntou-lhe sobre o PIB do Butão, o tamanho do PIB butanês. E o rei respondeu de uma forma que nos transformou por décadas a seguir. Ele disse o seguinte: Ele disse, "Por que estamos tão obcecados e focados com o produto interno bruto? Por que não nos preocupamos mais sobre a felicidade interna bruta?" Agora, na essência, o rei estava a pedir-nos para considerarmos uma definição alternativa de sucesso, que passou a ser conhecida como FIB, ou Felicidade Interna Bruta. A maioria dos líderes mundiais não se apercebeu, e aqueles que se aperceberam pensaram que era somente "Economia Budista." Mas o rei falava a sério. E foi um momento notável, porque foi a primeira vez que um lider mundial em quase 200 anos tinha sugerido o intangível da felicidade - novamente, aquele líder 200 anos antes, Thomas Jefferson com a Declaração da Independência 200 anos antes, esse rei estava sugerindo que o intangível da felicidade é algo que deveríamos medir, e é algo que deveríamos de facto valorizar como responsáveis governamentais.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Nos 36 anos seguintes como rei, este rei começou realmente a medir e a gerir a felicidade no Butão - incluindo, recentemente, mudar o país de uma monarquia absoluta para uma monarquia constitucional sem derramamento de sangue, sem golpes de estado. E o Butão, para aqueles que não sabem, é a mais nova democracia no mundo, somente dois anos atrás.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Enquanto passava tempo com os líderes do movimento FIB, comecei a entender o que eles estavam a fazer. E passei algum tempo com o Primeiro-Ministro. Durante o jantar, fiz uma pergunta impertinente Perguntei-lhe, "Como pode criar e medir algo que se evapora - em outras palavras, felicidade?" E ele é um homem muito sábio, e disse, "Ouça, o objectivo de Butão não é criar felicidade. Criamos as condições para felicidade acontecer. Noutras palavras, criamos um habitat para felicidade." Uau, isso é interessante. Ele disse que têm uma ciência por detrás dessa arte, e que criaram quatro pilares essenciais, nove indicadores chave e 72 medidas diferentes que ajudam a medir o FIB. Um desses indicadores chave é: Como os butaneses se sentem sobre como passam o tempo cada dia? É uma boa pergunta. Como te sentes sobre como usas o teu tempo cada dia? O tempo é um dos recursos mais escassos no mundo moderno. E no entanto, é claro, esse pequeno dado intangível não faz parte dos nossos cálculos do PIB.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Enquanto passava a minha semana nos Himalaias, comecei a imaginar o que chamo de uma equação emocional. E foca-se em algo que li há muito tempo de um tipo chamado Rabbi Hyman Schachtel. Quantos de vós o conhecem? Alguém? Em 1954, ele escreveu "The Real Enjoyment of life," e sugeriu que a felicidade não é sobre termos o que quisermos; em vez disso, é sobre querermos o que temos. Em outras palavras, acho que o povo de Butão acredita que a felicidade é igual a querermos o que temos - imaginem a gratidão - dividida por termos o que queremos - gratificação. Os butaneses não estão numa esteira rolante aspiracional, constantemente olhando para o que não têm. A sua religião, a sua isolação, o seu profundo respeito pela sua cultura e agora os princípios de seu movimento FIB todos geram um sentimento de gratidão sobre o que eles têm. Quantos de nós aqui, como TEDsters nesta audiência, passam mais tempo na parte de baixo desta equação, no denominador? Somos uma cultura pesada na parte de baixo em mais do que um sentido.
(Laughter)
(Risos)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
A realidade é que, nos países ocidentais, frequentemente nos focamos no perseguir da felicidade como se felicidade fosse algo que tivéssemos de pegar - um objeto que tivéssemos de ter, ou talvez muitos objetos. Na verdade, se olharmos para o dicionário, muitos dicionários definem perseguir como " tentar apanhar com hostilidade". Perseguimos felicidade com hostilidade? Boa pergunta. Mas de volta a Butão.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
O Butão faz fronteira tanto ao norte quanto ao sul com 38% da população mundial. Poderá este pequeno país, como uma empresa startup numa indústria madura, ser a vela de ignição que influencia um século 21 de classe media da China e Índia? O Butão criou a mais fabulosa das exportações, uma nova moeda global do bem estar, e 40 países em todo o mundo hoje que estão a estudar o seu próprio FIB. Talvez tenham escutado, neste último outono, Nicolas Sarkozy em França, anunciou o resultado de um estudo de 18 meses de 2 economistas vencedores do Nobel, focados na felicidade e bem estar em França. Sarkozy sugeriu que os líderes mundiais deveriam parar de focar de forma míope no PIB e considerar um novo índice, o que alguns franceses estão a chamar de "índice joie de vivre." Gosto do nome. Oportunidade de parceria ao nível da marca.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
E somente há três dias, há três dias aqui no TED, tivemos uma transmissão simultânea de David Cameron, potencialmente o próximo Primeiro-Ministro do Reino Unido, citando um dos meus favoritos discursos de todos os tempos, o discurso poético de Robert Kennedy em 1968 quando ele sugeriu que nós estamos focando de forma míope na coisa errada e que o PIB é uma medida mal aplicada. Por isso, sugere que a dinâmica está a mudar.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Peguei nessa citação de Robert Kennedy, e transformei-a num novo balanço por um momento. Isto é uma colecção de coisas que o Robert Kennedy disse. O PIB conta tudo desde a poluição do ar à destruição de nossas florestas. Mas não conta a saúde das crianças ou a integridade de nossos funcionários públicos. Enquanto olham essas duas colunas aqui, isso não te faz sentir que é hora de descobrirmos uma nova forma de contar, uma nova forma de imaginar o que é importante para nós na vida?
(Applause)
(Aplausos)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Certamente, Robert Kennedy sugeriu no final do discurso exactamente isso Ele disse o PIB "mede tudo realmente, excepto o que faz a vida valer a pena." Uau. Então como fazemos isso? Deixem-me dizer uma coisa que podemos começar a fazer daqui a dez anos, pelo menos neste país. Porque diabos na Ámerica estamos fazendo um censo em 2010? Estamos a gastar 10 mil milhões de dólares com o censos. E estamos a fazer 10 perguntas simples - é a simplicidade. Mas todas essas perguntas são tangíveis. São sobre a demografia. São sobre onde moramos, com quantas pessoas vivemos, se somos donos ou não das nossas casas. É só isso. Não estamos a perguntar dados significativos. Não estamos a perguntar questões importantes. Não estamos a perguntar nada que seja intangível.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow disse há muito tempo atrás algo que você já escutámos antes, mas não tínhamos percebido que era dele. Ele disse, "Se a única ferramente que tens é um martelo, tudo começa a se parecer com um prego." Fomos enganados pela nossa ferramenta. Desculpem a expressão. (Risos) Fomos enganados pela nossa ferramenta. O PIB tem sido o nosso martelo. E nosso prego tem sido um modelo industrial dos séculos XIX e XX de sucesso. E no entanto, 64 por cento do PIB do mundo hoje em dia está na indústria intangível que chamamos de serviços, a indústria de serviços, a indústria em que estou. E somente 36% está na indústria de tangíveis de manufactura e agricultura. Então talvez seja altura de arranjar uma caixa de ferramentas melhor, não? Talvez seja altura de arranjar uma caixa de ferramentas que não conte somente o que é fácil de contar, o que é tangível na vida, mas que conte realmente o que é mais precioso, as coisas que são intangíveis.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Creio que sou um CEO bem curioso. Também fui um aluno curioso de economia na faculdade. E aprendi que os economistas medem tudo em unidades tangíveis de produção e consumo como se cada uma dessas unidades tangíveis fossem exactamente as mesmas. Elas não são as mesmas. De facto, como líderes, o que precisamos aprender é que podemos influenciar a qualidade dessas unidade de produção criando as condições para os nossos empregados viverem as suas vocações. No caso de Vivian, a sua unidade de produção não são as horas tangíveis que trabalha, é a diferença intangível que ela faz durante aquela hora de trabalho.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Este é Dave Arringdale que tem sido hóspede no motel de Vivian há muito tempo. Ele já se hospedou centenas de vezes nos últimos 20 anos. E sua lealdade é devido ao relacionamento que Vivian e os outros empregados criaram com ele. Criaram um ambiente de felicidade para Dave. E ele diz-me que pode sempre contar com a Vivian e com o pessoal lá para que ele se sinta em casa Porque é que os líderes corporativos e os investidores, muitas vezes não vêm a ligação entre criar o intangível da felicidade dos empregados com a criação do tangível dos lucros financeiros nos seus negócios? Não temos de escolher entre empregados inspirados e grandes lucros, podemos ter ambos. De facto, empregados inspirados, frequentemente ajudam a ganhar maiores lucros, certo?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Então o que o mundo precisa agora, na minha opinião, é de líderes corporativos e líderes políticos que sabem o que contar. Contamos números. Contamos com pessoas. O que realmente conta é quando usamos os nossos números para realmente levarmos em conta as nossas pessoas. Aprendi isso através de uma camareira num motel e de um rei de um país. O que podem vocês começar a contar hoje? Que coisa podem começar a contar hoje que seria realmente significativa nas vossas vidas, seja nas vossas vidas pessoais ou nas vossas vidas profissionais?
Thank you very much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)