I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Będę mówił o prostej prawdzie w przywództwie XXI wieku. Chciałbym, żebyście wrócili myślą Chciałbym, żebyście wrócili myślą do szkoły, kiedy uczyliście się liczyć. do szkoły, kiedy uczyliście się liczyć. Czas zastanowić się nad tym, co liczymy, ponieważ to, co liczymy, naprawdę się liczy.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Zacznę od krótkiej historii. Oto Van Quach. Przyjechała tu w 1986 r. z Wietnamu. Zmieniła imię na Vivian, bo chciała dopasować się do Ameryki. Zaczęła pracować jako pokojówka w motelu w podupadłej dzielnicy San Francisco. Kupiłem ten motel 3 miesiące po tym, jak zaczęła tam pracę. Vivian i ja pracujemy razem od 23 lat.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Z młodzieńczym zapałem 26-latka, w 1987, założyłem firmę, pn. Joie de Vivre (fr: radość życia), bardzo niepraktyczna nazwa. Chciałem tworzyć radość życia. Ten motel, pierwszy który kupiłem, z pokojami na godziny, anonimowy, w podupadłej dzielnicy San Francisco. Spędzając czas z Vivian zauważyłem, że czerpała joie de vivre ze swojej pracy. Zaciekawiło mnie to: Jak można czerpać przyjemność z zawodowego sprzątania toalet? Spędzając z nią czas zauważyłem, że nie cieszyło jej czyszczenie toalet. Jej pracą, celem i powołaniem nie było zostanie najlepszą babcią klozetową. Dla Vivian liczyła się emocjonalna więź, tworzona ze współpracownikami i gośćmi. Inspirowało ją i nadawało znaczenie to, że opiekuje się ludźmi, którzy są daleko od domu. Wiedziała jak to jest, być daleko od domu.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Ta bardzo ludzka lekcja sprzed 20 lat dobrze mi służyła podczas ostatniego spowolnienia gospodarczego. W świetle pękającej bańki internetowej i 9/11 hotele wokół zatoki w San Francisco spotkał największy spadek dochodów w historii hoteli w Ameryce. Jako największy operator hoteli w regionie byliśmy szczególnie narażeni. W tamtym czasie w USA przestaliśmy jeść frytki. Nie do końca oczywiście. Przezwaliśmy je "frytki wolności". Zaczęliśmy bojkotować wszystko, co francuskie. Moja firma nazywała się Joie de Vivre. Zacząłem dostawac listy z miejsc takich jak Alabama i hrabstwo Orange że zaczną zbojkotować moją firmę bo myśleli, że jesteśmy firmą francuską. Odpisałem, że nie jesteśmy Francuzami, tylko amerykańską firmą z bazą w San Francisco. Dostałem zwięzłą odpowiedź, "Tym gorzej."
(Laughter)
(Śmiech)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Pewnego dnia czując przygnębienie i niewiele joie de vivre, wstąpiłem do księgarni nieopodal biura. Zacząłem od działu z planami biznesowymi szukając rozwiązania dla biznesu. Jednak w zamroczononym stanie umysłu znalazłem się w dziale samopomocy. Tam odświeżyłem sobie hierarchię potrzeb Abrahama Maslowa. W koledżu miałem wykłady z psychologii i uczyłem się o tym facecie. Jego "hierarchię potrzeb" zna wielu z nas. Siedziałem tam cztery godziny, całe popołudnie, czytając Maslowa. Zauważyłem coś, co odnosi się do większości przywódców. Jeden z najprostszych faktów w biznesie jest zwykle zaniedbywany. Mianowicie: wszyscy jesteśmy ludźmi. Każdy z nas, niezależnie od pozycji, ma takie same potrzeby w miejscu pracy. ma takie same potrzeby w miejscu pracy.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Czytając więcej Maslowa, zdałem sobie sprawę, że w późniejszym okresie życia chciał zastosować hierarchię jednostek do kolektywu, do organizacji, a zwłaszcza do biznesu. Niestety, zmarł przedwcześnie w 1970. Nie mógł urzeczywistnić marzenia. Pęknięcie bańki internetowej uświadomiło mi, że moją życiową rolą jest rozwój idei Maslowa. Parę lat temu, zamieniłem 5-stopniową piramidę hierarchii potrzeb w tzw. piramidę przekształcenia, czyli przetrwanie, sukces i przekształcanie. To podstawa nie tylko w biznesie, ale i w życiu. Zaczęliśmy się zastanawiać, jak odnosimy się do wyższych potrzeb, potrzeb przekształcania, w stosunku do kluczowych pracowników. Ta 3-poziomowa hierarchia potrzeb odnosi się do 5-poziomowej hierarchii potrzeb Maslowa
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Zastanawiając się, jak traktujemy wyższe potrzeby pracowników i klientów zrozumiałem, że brak mi wzorca, kierunkowskazu, czy idziemy w dobrą stronę. Zadaliśmy sobie pytanie: jakiego, mniej oczywistego, wzorca można użyć do oceny poczucia sensownej pracy u pracowników i poczucia więzi emocjonalnej u klientów? Np. zapytaliśmy pracowników czy rozumieją misję naszej firmy, czy w nią wierzą, czy mają na nią wpływ i czy czują, że ich praca na nią wpływa. Pytaliśmy też klientów czy czują emocjonalną więź z nami na 7 różnych sposobów. Odkąd zaczęlismy pytać i zwracać uwagę na wyższe części piramidy cudownym sposobem lojalność wzrosła. Lojalność klientów wzrosła dramatycznie. Rotacja kadr spadła o 60% w porównaniu ze średnią w branży. Przez 5 lat post-internetowego kryzysu powiększyliśmy się trzykrotnie.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Spędzając czas z innymi szefami, pytałem, jak sobie radzili w tym czasie. Ciągle powtarzali, że robili tylko to, co potrafią zmierzyć. Możemy mierzyć tylko rzeczy namacalne, te na dnie piramidy. Nie widzieli rzeczy niematerialnych, tych powyżej. Zastanawiałem się, jak skłonić liderów do cenienia rzeczy niematerialnych? Jeśli szefów uczy się robić tylko to, co da się zmierzyć, czyli rzeczy namacalne, tracimy wiele rzeczy z góry piramidy.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Zacząłem studiować różne rzeczy. Znalazłem ankietę wykazującą, że 94% liderów biznesu na świecie że 94% liderów biznesu na świecie przypisuje wagę rzeczom niematerialnym, jak własności intelektualnej, kulturze korporacyjnej, lojalności marce. Jednocześnie tylko 5% z nich potrafiło mierzyć niematerialne aspekty biznesu. Jako szefowie wiemy, że niematerialne jest ważne, ale nie wiemy jak je zmierzyć. Zacytuję Einsteina: "Nie wszystko co można policzyć, się liczy, i nie wszystko co się liczy, można policzyć." Nie mogę się kłócić z Einsteinem, ale jeśli to co najważniejsze w naszym życiu i pracy nie może zostać zmierzone lub policzone, czy nie spędzamy swojego życia grzęznąc w mierzeniu codzienności?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Właśnie takie odważne pytania kazały mi na tydzień zostawić szefowanie i polecieć w Himalaje, do miejsca od stuleci spowitego tajemnicą, nazywanego przez niektórych Shangri-La, gdzie oderwano się od podstawowego przetrwania, by zostać światowym wzorem przeobrażenia. by zostać światowym wzorem przeobrażenia. Pojechałem do Bhutanu. Nastoletni król Bhutanu był ciekawym człowiekiem, W 1972 objął tron W 1972 objął tron w dwa dni po śmierci ojca. W wieku 17 lat zaczął zadawać pytania, których spodziewalibyście się po nowicjuszu.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
W trakcie podróży przez Indie, na początku panowania został zapytany przez dziennikarza z Indii o wielkość bhutańskiego PKB. o wielkość bhutańskiego PKB. Król odpowiedział w sposób, który odmienił nas 40 lat później. Powiedział: "Skąd ta obsesja i koncentracja na przyroście krajowym? Czemu nie martwimy się bardziej o przyrost narodowego szczęścia?" Król prosił, by rozważyć alternatywną definicję sukcesu, która stała się znana jak PNS albo przyrost narodowego szczęścia. Wielu światowych przywódców nie zwrócili uwagi, inni uznali to za "buddyjską ekonomię". Jednak król mówił serio. Był to ważny moment, bo po raz pierwszy od prawie 200 lat światowy przywódca sugerował, światowy przywódca sugerował, niematerialność szczęścia. Przywódcą sprzed 200 lat był Jefferson w Deklaracji Niepodległości. 200 lat później król Bhutanu podsuwał, że niematerialność szczęścia trzeba zacząć mierzyć i cenić trzeba zacząć mierzyć i cenić na poziomie rządowym.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Przez 36 lat panowania zaczął mierzyć i kierować szczęściem w Bhutanie. Ostatnio przeprowadził swój kraj od monarchii absolutnej do konstytucyjnej, bez rozlewu krwi ani zamachu. Bhutan, jeśli ktoś nie wie, jest najmłodszą, 2-letnią demokracją.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Przebywając z przywódcami z ruchu PNS, zacząłem rozumieć co robią. Spędziłem trochę czasu z premierem. Przy obiedzie zadałem zuchwałe pytanie. Spytałem: "Jak można tworzyć i mierzyć coś, co znika, innymi słowy szczęście?" Ten mądry człowiek odpowiedział: "Celem Bhutanu nie jest tworzenie szczęścia. Tworzymy warunki, by szczęście mogło się pojawić. Tworzymy środowisko dla szczęścia." Interesujące. Dodał, że tę sztukę wspiera nauka. Stworzyli 4 podstawowe filary, 9 kluczowych wskaźników i 72 rodzaje miar, które pomagają w mierzeniu PNS. Jednym z głównych wskaźników jest: Co Bhutańczycy myślą o tym, jak spędzają czas każdego dnia? To dobre pytanie. Co myślicie o tym, jak spędzacie czas każdego dnia? Czas to najbardziej deficytowy towar w nowoczesnym świecie, a mimo to, te niematerialne dane nie liczą się w PKB.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Podczas tygodnia w Himalajach zacząłem sobie wyobrażać coś, co nazywam równaniem emocjonalnym. Jego rdzeń stanowi fragment książki rabbiego Hymana Schachtela. Ile osób go zna? Nikt? W 1954 napisał książkę pt. "Prawdziwa radość z życia". Zasugerował, że szczęście nie polega na spełnianiu zachcianek, ale na pragnieniu tego, co się ma. Moim zdaniem Bhutańczycy wierzą, że szczęście równa się pragnienie tego, co się ma, czyli wdzięczność, podzielone przez spełnianie zachcianek, czyli zaspokojenie. Bhutańczycy nie gonią za zachciankami, skupieni na tym, czego im brak. Ich religia, izolacja, głęboki szacunek dla własnej kultury oraz podstawy ruchu PNS, to wszystko daje im uczucie wdzięczności za to, co mają. Ilu z nas tu obecnych spędza więcej czasu w dolnej części równania, w mianowniku? Jesteśmy kulturą obciążoną, pod wieloma względami.
(Laughter)
(Śmiech)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Faktycznie, w krajach Zachodu, skupiamy się na pogoni za szczęściem, jakby szczęście było czymś, po co trzeba iść, przedmiotem, który trzeba zdobyć, wieloma przedmiotami. Słowniki często definiują pogoń Słowniki często definiują pogoń jako "wrogi pościg". Czy gonimy za szczęściem z wrogością? Dobre pytanie. Wracając do Bhutanu.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Od północy i południa Bhutan graniczy z 38% światowej populacji. Czy to małe państewko mogłoby, jak start-up w dojrzałym przemyśle, stać się XXI-wiecznym. zapłonem stać się XXI-wiecznym zapłonem dla klas średnich Chin i Indii? Bhutan ma najlepszy produkt eksportowy, nową globalną walutę dobrobytu. Obecnie 40 krajów na świecie bada własny PNS. Ostatniej jesieni Nicolas Sakozy we Francji ogłosił wyniki 18-miesięcznych badań dokonanych przez dwóch noblistów-ekonomistów, nt. szczęścia i dobrobytu we Francji. Sarkozy podsunął, by światowi przywódcy przestali krótkowzrocznie skupiać się na PKB, i rozważyli nowy indeks, nazywany we Francji "joie de vivre index". Podoba mi się. Możliwość współpracy między markami.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Trzy dni temu, tutaj na TED, słyszeliśmy wypowiedź Davida Camerona, kandydata na premiera Wielkiej Brytanii. Cytował jedno z moich ulubionych przemówień, poetycką mowę Roberta Kennedy'ego z 1968, gdzie sugerował, że skupiamy się na niewłaściwych rzeczach i że PKB to chybiony pomiar. Kierunek działań się zmienia.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Cytat z Roberta Kennedy'ego przerobiłem chwilowo na bilans. Jest to zbiór spraw, o których Robert Kennedy wspomniał w cytacie. PKB mierzy wszystko: od zanieczyszczeń powietrza do niszczenia sekwoi. Ale nie mierzy zdrowia naszych dzieci ani rzetelności urzędników. Gdy patrzycie na te dwie kolumny czy nie sądzicie, że najwyższy czas znaleźć nowy sposób liczenia, nowy sposób wyobrażania tego, co liczy się w życiu?
(Applause)
(Brawa)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy to właśnie zasugerował. "PKB mierzy pobieżnie wszystko, oprócz tego, co nadaje życiu wartość." Duża rzecz. Jak to zrobić? Powiem, od czego można zacząć, przynajmniej w tym kraju. Po kiego diabła, w Ameryce, robimy spis ludności w 2010 r. Wydajemy 10 miliardów dolarów. Zadajemy 10 prostych pytań, ale wszystkie dotyczą rzeczy materialnych. Dotyczą demografii. Pytają o to, gdzie mieszkasz, z iloma ludźmi, czy masz własny dom, czy nie. Tylko o tym. Nie prosimy o sensowne dane. Nie zadajemy ważnych pytań. Nie pytamy o nic, co jest nienamacalne.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abracham Maslow powiedział dawno temu, może nie wiedzieliście że on, "Jeżeli za jedyne narzędzie masz młotek, wszystko zmienia się w gwóźdź." Ogłupiło nas narzędzie. Przepraszam za wyrażenie. (Śmiech) Ogłupiło nas narzędzie. PKB jest naszym młotkiem. A naszym gwoździem jest XIX i XX-wieczny model sukcesu z ery przemysłowej. Obecnie 64% światowego PKB pochodzi z niematerialnej branży nazywanej usługami, w której pracuję. Tylko 36% pochodzi z materialnych branż jak produkcja i rolnictwo. Chyba już czas na większą skrzynkę z narzędziami. Czas na narzędzia, które nie tylko liczą to, co łatwo zliczyć, ale które liczą to, co najbardziej cenimy, to co niematerialne.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Jestem dosyć dziwnym prezesem. Byłem również dziwnym studentem ekonomii. Nauczyłem się, że ekonomiści mierzą wszystko w namacalnych jednostkach produkcji i konsumpcji, jak gdyby każda z tych jednostek była taka sama. Nie są takie same. Jako przywódcy musimy się nauczyć, że można wpływać na jakość jednostek produkcji poprzez stworzenie warunków, w których pracownicy spełniają swe powołanie. W przypadku Vivian, jej jednostką produkcji nie są policzalne przepracowane godziny. Są nią nienamacalne zmiany, które wprowadza podczas tej godziny.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
To Dave Arringdale, który jest stałym klientem w motelu Vivian. Zatrzymywał się tam setki razy w ciągu ostatnich 20 lat. Jest lojalny wobec motelu z powodu relacji, nawiązanych z Vivian i jej współpracownikami. Stworzyli środowisko szczęścia dla Dave'a. Powiedział mi, że zawsze może liczyć, że Vivian i załoga sprawią, że poczuje się jak w domu. Dlaczego jest tak, że liderzy biznesu i inwestorzy często nie widzą związku między tworzeniem nienamacalnego szczęścia pracowników, a tworzeniem namacalnych zysków. a tworzeniem namacalnych zysków. Nie musimy wybierać między zmotywowanymi pracownikami a dużymi dochodami. Możemy mieć jedno i drugie. W istocie to zmotywowani pracownicy często tworzą duży dochód.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Według mnie świat potrzebuje teraz przywódców finansowych i politycznych, którzy wiedzą co liczyć. Liczymy liczby. Liczymy na ludzi. Naprawdę liczy się tylko to, że używamy tych liczb by poważnie wziąć pod uwagę naszych ludzi. Nauczyła mnie tego pokojówka z motelu i król pewnego kraju. Co możesz zacząć dziś liczyć? Co możesz zacząć dziś liczyć? Która z tych rzeczy wpłynie na twoje życie, jako pracownika, czy biznesmena?
Thank you very much.
Dziękuję bardzo.
(Applause)
(Oklaski)