I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Ik ga het hebben over de simpele waarheid in leiderschap in de 21ste eeuw. In de 21ste eeuw, zullen we moeten kijken naar -- en wat ik jullie vandaag wil laten overwegen -- is om terug te gaan naar onze schooltijd toen we leerden tellen. Maar eigenlijk vind ik het tijd om te heroverwegen wat we tellen. Want wat we feitelijk tellen telt werkelijk.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Laat ik beginnen met een klein verhaaltje. Dit is Van Quach. Ze kwam in 1986 uit Vietnam naar de V.S. Ze veranderde haar naam in Vivian want ze wilde zich aanpassen aan Amerika. Haar eerste baan was in een motel in de binnenstad van San Francisco, als schoonmaakster. Ik kocht dat motel zo'n drie maanden nadat Vivian er kwam werken. Dus Vivian en ik hebben nu 23 jaar samengewerkt.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Met het jeugdige idealisme van een 26-jarige, in 1987, Startte ik mijn bedrijf en noemde het Joie de Vivre, een zeer onpraktische naam, omdat ik daadwerkelijk levensvreugde wilde creeeren. En dit eerste hotel dat ik kocht, motel, was een uurtarief, obscuur motelletje in de binnenstad van San Fransisco. Terwijl ik tijd doorbracht met Vivian, zag ik dat ze een soort joie de vivre had in hoe ze werkte. Ik begon me af te vragen: Hoe kon iemand plezier hebben in het schoonmaken van toiletten? Dus ik bracht wat tijd door met Vivian, en zag dat haar vreugde niet van schoonmaken kwam. Haar werk, haar doel, roeping was niet 's werelds beste w.c-poetser te worden. Wat telt voor Vivian was de emotionele connectie die ze creëerde met haar collega's en onze gasten. En wat haar inspireerde en zin gaf was dat zij, in feite, mensen een thuis bood die ver weg van huis waren. Want Vivian wist hoe het voelt om ver weg van huis te zijn.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Die zeer menselijke les, meer dan 20 jaar geleden, kwam me goed van pas tijdens de vorige recessie die we hadden. Tijdens de nasleep van de dotcom crash en 9/11 Hotels in de San Fransisco Bay Area ervoeren de grootste percentuele omzetdaling in de geschiedenis van Amerikaanse hotels. Wij waren de grootste hotelketen in de Bay Area, en dus bijzonder kwetsbaar. Maar ook destijds, bedenk even: we aten geen "French fries" meer in Amerika. Nou ja, niet echt. Natuurlijk niet! We gingen ze "freedom fries" noemen. en we boycotten alles wat Frans was. Welnu, de naam van mijn bedrijf, Joie de Vivre. Dus ik begon brieven te krijgen uit Alabama en Orange County met het bericht dat ze mijn bedrijf gingen boycotten omdat ze dachten dat we een Frans bedrijf waren. En ik schreef ze dan terug en zei, "Wacht even, we zijn niet Frans. We zijn een Amerikaans bedrijf. Uit San Francisco." En kreeg dan als antwoord, "O, dat is erger."
(Laughter)
(gelach)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Dus op een zekere dag toen ik me wat depressief voelde, met niet veel joie de vivre, zocht ik mijn heil in de plaatselijke boekhandel, vlakbij ons kantoor. En eerst ging ik naar de "business" sectie van de boekhandel op zoek naar een zakelijke oplossing. Maar gezien mijn verwarde geest, zat ik vrij snel in de zelf-hulp afdeling. En daar maakte ik opnieuw kennis met Abraham Maslow's behoeftenpiramide. Ik heb ooit 1 college psychologie gevolgd en leerde over deze man, Abraham Maslow, velen bekend door zijn "hiërarchie van behoeften". Maar terwijl ik daar vier uur lang de hele middag, Maslow las, Realiseerde ik me iets wat waar is voor de meeste leiders. En een van de simpelste feiten in de zakenwereld is iets dat we vaak verwaarlozen. En dat is dat we allemaal mensen zijn. En elk van ons, ongeacht onze rol in de zakenwereld, heeft een hiërarchie van behoeften op de werkplek.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Terwijl ik meer Maslow las, ging ik me realiseren dat in feite Maslow, later in zijn leven, deze hiërarchie voor het individu wilde toepassen op het collectief, op organisaties en specifiek op de zakenwereld. Maar helaas stierf hij voortijdig in 1970. En dus kon hij die droom niet volledig leven. Dus ik realiseerde me in die dotcom crash dat ik voorbestemd was, Abe Maslow te channelen. En dat deed ik enkele jaren geleden toen ik die vijf-staps behoeftenpiramide nam en die omvormde tot "transformatie-piramide" : overleven, succes en transformatie. Niet alleen fundamenteel in zaken, maar ook in het leven. En we gingen onszelf afvragen hoe we omgingen met de hogere behoeften, die transformationele behoeften voor onze belangrijkste werknemers. Deze drie niveau's van behoeften zijn direct gerelateerd aan de vijf niveau's van Maslow's hiërarchie.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Maar toen we ons gingen afvragen hoe we omgingen met de hogere behoeften van onze werknemers en onze klanten, zag ik: we hebben geen maatsysteem. We hadden niets wat ons kon vertellen of we goed zaten. Dus vroegen we onszelf af: Welke maatstaven konden we toepassen om te evalueren hoe vervuld onze werknemers zijn, of hoe verbonden onze klanten zich met ons voelen? Bijvoorbeeld: we vroegen onze werknemers, of ze de missie van ons bedrijf begrijpen, en geloven ze daarin, kunnen ze die beïnvloeden, en voelen ze dat hun werk daarin van belang is. En we vroegen onze klanten, of ze zich verbonden voelden met ons, op zeven verschillende manieren. Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Dus ik ging wat dingen onderzoeken. En ik vond een onderzoek dat uitwees dat 94 percent van top managers wereldwijd gelooft dat het ontastbare belangrijk is in hun bedrijf, dingen als intellectueel eigendom, hun bedrijfscultuur, hun merkvastheid. Desondanks had slechts 5% van diezelfde leiders een manier om deze zaken te meten. Dus, als leiders begrijpen we dat het ontastbare belangrijk is, maar hebben geen idee hoe we die kunnen meten. Hier nog een Einstein citaat: "Niet alles dat kan worden geteld, telt, en niet alles dat telt, kan worden geteld". Ik ga niet graag tegen Einstein in, maar als het meest waardevolle in ons leven en ons bedrijf niet geteld of gewaardeerd kan worden, zijn we dan niet ons hele leven enkel de banale zaken aan het meten?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Dit soort hersenkrakers over wat telt deed me mijn directeurshoed afnemen voor een week en naar de Himalaya te vliegen. Ik vloog naar een plek die eeuwenlang in mysterie gehuld is geweest, en die sommigen Shangri la noemen. Het bewoog zich van de overlevingsbasis van de piramide naar een positie als transformatief voorbeeld voor de wereld. Ik ging naar Bhutan. Als tiener was de koning van Bhutan ook erg nieuwsgierig, maar dat was in 1972, toen hij de troon besteeg twee dagen na zijn vaders dood. Als 17-jarige begon hij het soort vragen te stellen die je verwacht van iemand met een beginnersgeest.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Op een reis door India, toen hij net koning was, vroeg een Indiase journalist hem een vraag over het Bhutanese BNP, de hoogte van het Bhutanese BNP. En de koning antwoordde op een manier die ons vier decennia later hervormd heeft. Hij zei het volgende: "Waarom zijn we zo geobsedeerd en gefocussed op Bruto Nationaal Product? Waarom geven we niet meer om bruto nationaal geluk?" Nu, in essentie vroeg de koning ons, om te denken over een alternatieve defininitie van succes, bekend geworden als BNG, of Bruto Nationaal Geluk. De meeste wereldleiders merkten dit niet op, en zij die wel luisterden, dachten "Boeddhistische economische theorie". Maar de koning was serieus. En dit was een belangrijk moment, want dit was voor het eerst dat een wereldleider in bijna 200 jaar had voorgesteld het ontastbare: geluk --- die leider 200 jaar geleden, Thomas Jefferson met de Onafhankelijkheidsverklaring -- 200 jaar later, suggereert deze koning dat "geluk" iets is wat we zouden moeten meten, en waarde aan moeten hechten als regeringsfunctionarissen.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Gedurende de volgende drieënhalf decennia, begon deze koning te meten en beleid te maken rond geluk in Bhutan. Inclusief, recentelijk, zijn land omvormend van een monarchie in een constitutionele monarchie. zonder bloedvergieten, of coup. En Bhutan, voor degenen die dat niet weten, is de jongste democratie in de wereld, twee jaar oud.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Terwijl ik tijd doorbracht met leiders van de BNG beweging, ging ik begrijpen wat ze deden. En ik mocht de premier ontmoeten. Tijdens het eten stelde ik een brutale vraag. Ik vroeg hem, "Hoe creëer en meet je iets dat vervliegt, met andere woorden: geluk?" En hij is een wijze man, en zei "Luister, Bhutan's doel is niet het creeeren van geluk. Wij creëren de condities waarin geluk kan ontstaan. We creëren een thuis voor geluk." Wauw, dat is interessant. En hij vertelde dat ze dit wetenschappelijk onderbouwen. Ze hebben 4 essentiële grondslagen gecreëerd, 9 sleutel indicators en 72 verschillende maatstaven die daadwerkelijk helpen om hun BNG te meten. Een van die sleutel indicators is: Hoe voelen de Bhutanesen zich over hoe ze dagelijks hun tijd doorbrengen? Een goede vraag. Hoe goed voel jij je over waaraan je dagelijk je tijd spendeert? Tijd is een van de meest schaarse goederen in de wereld van vandaag. En desondanks, speelt dit kleine, ontastbare gegeven geen rol in de berekening van ons BNP.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Dus gedurende mijn week in de Himalaya, begon ik te denken over wat ik een emotionele vergelijking. Het grijpt terug op iets dat ik lang geleden las van een man genaamd Rabbi Hyman Schachtel. Wie van jullie kent hem? In 1954 schreef hij het boek "Het Leven Werkelijk Genieten". En hij suggereerde dat geluk niet bestaat uit hebben wat je wil. Het bestaat uit waarderen wat je hebt. Of m.a.w. ik denk dat de Bhutanesen vinden dat geluk = waarderen wat je hebt... -- dus dankbaarheid -- gedeeld door hebben wat je wil voldoening. Bhutanezen zitten niet op een tredmolen van hebzucht constant gefocusd op wat ze niet hebben. Hun religie, hun isolatie, hun diepe respect voor hun cultuur en nu de principes van hun BNG beweging hebben dankbaarheid voortgebracht voor wat ze daadwerkelijk hebben. Hoeveel van ons hier, als TEDsters in het publiek, brengen meer tijd door in de onderste helft van deze vergelijking? We zijn zwaar van beneden op verscheidene wijzen.
(Laughter)
(Gelach)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
De realiteit is: in Westerse landen focussen we ons op het streven naar geluk alsof geluk iets is dat we buiten onszelf vinden: een ding dat we begeren, of wellicht veel dingen. In feite, wanneer je het woord opzoekt, veel woordenboeken definieren "pursuit" als "agressief najagen". Jagen we geluk agressief na? Goede vraag. Maar terug naar Bhutan.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhutan grenst noordelijk en zuidelijk aan 38% van de wereldbevolking. Zou dit kleine landje, als een "startup" in een volwassen industrie, de vonk kunnen zijn voor een 21ste eeuwse middenklasse in China en India? Bhutan heeft de ultieme export gecreeerd, een nieuwe wereldmunt van welbevinden. Er zijn nu 40 landen die werkelijk hun BNG onderzoeken. Je hebt misschien gehoord, vorige herfst, Nicolas Sarkozy in Frankrijk, met de resultaten van een 1½-jarige studie door twee Nobel economen, gericht op geluk en welzijn in Frankrijk. Sarkozy suggereerde dat wereldleiders moeten stoppen met zich blind staren op BNP en een nieuwe index overwegen, die sommige Fransen een "Joie de vivre index" noemen. Mooi zo. Co-branding mogelijkheden.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
En net drie dagen geleden, hier bij TED, hadden we een simulcast van David Cameron, mogelijk de nieuwe premier van GB, die citeerde uit een van mijn favoriete redes, Robert Kennedy's poëtische rede uit 1968, toen hij suggereerde dat we ons focussen op de verkeerde zaken en dat BNP een misplaatste maatstaf is. Het suggereert een koersverandering.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Ik heb dat citaat genomen, en er voor nu even een soort balans van gemaakt. Dit is een verzameling dingen die Robert Kennedy zegt in dat citaat. BNP meet alles, van luchtvervuiling tot de vernietiging van onze bossen. Maar het telt niet de gezondheid van onze kinderen of de integriteit van onze ambtenaren. Wanneer je naar deze twee kolommen kijkt, vind je dan niet ook dat het tijd wordt dat we een nieuwe manier van tellen ontwikkelen, een nieuwe manier om aan te geven wat voor ons belangrijk is in het leven?
(Applause)
(applaus)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy zei dit letterlijk aan het eind van de rede. Hij zei: BNP "meet alles (...) behalve dat wat het leven waarde geeft". Wow. Dus hoe doen we dat? Laat ik 1 ding noemen dat we kunnen doen - over tien jaar - tenminste in dit land. Waarom houden we in Amerika in 's hemelsnaam een volkstelling. We spenderen 10 miljard dollar. En we vragen 10 simpele vragen -- het is eenvoud. Maar al die vragen zijn tastbaar. Ze gaan over demografie. Ze gaan over waar je woont, hoeveel huisgenoten je hebt, en of je huiseigenaar bent of niet. Dat is het zo'n beetje. We vragen niet naar zinvolle dingen. We stellen geen belangrijke vragen. We vragen niet naar ontastbare zaken.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow zei lang geleden iets dat je eerder gehoord hebt, maar je wist niet dat het van hem kwam. Hij zei, "Als je enige gereedschap een hamer is, begint alles op een spijker te lijken." We zijn door ons gereedschap in de maling genomen. Vergeef me die beeldspraak! (Gelach) We zijn door ons gereedschap in de maling genomen. BNP was steeds ons gereedschap. En onze spijker was een 19e- en 20ste eeuws industrieel idee van succes. En dat terwijl 64% van 's werelds BNP tegenwoordig komt van de immateriële industrie, de service industrie, waarin ik werk. En slechts 36% is in de materiële industrieën van producten en landbouw. Misschien wordt het tijd voor een grotere gereedschapskist. Een gereedschapskist waarmee we niet enkel tellen wat makkelijk telbaar is, het tastbare, maar telt wat we het meest waarderen, de dingen die ontastbaar zijn.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Ik denk dat ik een nieuwsgierige ondernemer ben. Ik was ook een nieuwsgierige economiestudent. En ik leerde dat economen alles meten in tastbare eenheden van productie en consumptie alsof al die tastbare eenheden exact hetzelfde zijn. Ze zijn niet hetzelfde. Wat we als leiders in feite moeten leren is dat we invloed hebben op de kwaliteit van die eenheid van productie door de condities te creëren waarin onze werknemers floreren. En in feite, in Vivian's geval, haar eenheid van productie is niet de tastbare uren die ze werkt. Het is het ontastbare dat ze bijdraagt gedurende dat ene uur werk.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Dit is Dave Arringdale, een vaste gast in Vivian's motel. Hij was honderd maal te gast in de laatste 20 jaar. Hij is een trouwe gast vanwege de relatie die Vivian en haar collega's met hem creeerden. Ze hebben een omgeving van welzijn gecreëerd voor Dave. En hij vertelde me dat hij altijd kan rekenen op Vivian en de staf daar om zich thuis te voelen. Waarom zien ondernemers en investeerders zo vaak het verband niet tussen het creëren van het ontastbare werknemers-welzijn met het creëren van het tastbare financiële gewin van hun bedrijf. We hoeven niet te kiezen tussen geïnspireerde werknemers en grote winst. We kunnen beide hebben. In feite helpen geïnspireerde medewerkers vaak grote winst te creëren, nietwaar?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Dus, wat de wereld nu nodig heeft, naar mijn mening, is zakenleiders en politieke leiders die weten wat te tellen. We tellen cijfers. We rekenen op mensen. Wat werkelijk telt, is het benutten van onze cijfers om onze mensen werkelijk te laten tellen. Dat leerde ik van een werkster in een hotel en de koning van een land. Wat kun jij vandaag beginnen te tellen? Welk iets kun jij vandaag beginnen te tellen, dat waardevol zou zijn in je leven, hetzij in je werksfeer of in je zakelijke leven?
Thank you very much.
Dankjewel.
(Applause)
(Applaus)