I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Aš kalbėsiu apie paprastą lyderiavimo tiesą 21-ajame amžiuje. 21-ajame amžiuje mes turime žvelgti į - ir ką aš jus šiandien skatinsiu apsvarstyti -- tai sugrįžti į mūsų mokyklos dienas kai mes mokėmės skaičiuoti. Tačiau manau, kad mums laikas pamąstyti apie tai, ką skaičiuojame. Nes tai, ką mes skaičiuojame, išties yra svarbu.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Leiskite man pradėti papasakojant trumpą istoriją. Tai Van Quach. Ji atkeliavo į šią šalį 1986 metais iš Vietnamo. Ji pakeitė savo vardą į Vivian, nes norėjo lengviau pritapti Amerikoje. Jos pirmas darbas buvo mieste esančiame motelyje, San Franciske, ji buvo kambarinė. Man teko laimė nusipirkti būtent tą motelį praėjus trims mėnesiams nuo tada, kai Vivian pradėjo ten dirbti. Todėl mudu su Vivian kartu dirbame jau 23 metus.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Būdamas 26 metų amžiaus ir kupinas jaunatviško idealizmo, 1987 metais, aš įkūriau savo kompaniją ir pavadinau ją "Džiaugsmas gyventi" (pranz. Joie de Vivre), labai nepraktiškas pavadinimas, nes aš ir ketinau kurti gyvenimo džiaugsmą. Tas pirmasis mano viešbutis, kurį nupirkau, motelis, buvo apmokamas valandomis, anonimiškas motelis San Francisko miesto ribose. Leisdamas laiką su Vivian aš pastebėjau, kad ji su gan savotišku "džiaugsmu gyventi" atlikdavo savo darbus. Ir tai paskatino mano smalsumą: kaip kažkas gali rasti džiaugsmą pragyvenimui valydamas tualetus? Taigi aš leidau laiką su Vivian ir mačiau, kad jai pats tualetų valymas džiaugsmo neteikė. Jos darbas, jos tikslas ir jos pašaukimas nebuvo tapti geriausia pasaulyje tualeto valytoja. Svarbiausia Vivian buvo emocinis ryšys, kurį ji sukūrė su savo kolegomis ir su mūsų svečiais. Ir kas ją labiausiai įkvėpė ir suteikė prasmės buvo faktas, kad ji rūpinosi žmonėmis, kurie buvo toli nuo savo namų. Juk pati Vivian žinojo, ką tai reiškia būti labai toli nuo namų.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Ši žmogiškoji pamoka, kurią gavau daugiau nei prieš 20 metų, man puikiai pasitarnavo per paskutinį mūsų patirtą ekonominį nuosmukį. Po dot-com griūties ir 9/11 įvykių San Francisko Bay Area viešbučiai patyrė didžiausią procentinį pajamų kritimą visoje Amerikos viešbučių istorijoje. Mes buvome didžiausi viešbučių paslaugų tiekėjai Bay Area rajone, taigi mes buvome ypač pažeidžiami. Bet taip pat tuo metu, prisiminkite, mes nustojom šioje šalyje valgyti skrudintas bulvytes. Na, ne visiškai taip. Žinoma ne! Iš tikrųjų mes ėmėm valgyti "laisvės bulvytes." Ir ėmėme boikotuoti viską, kas buvo prancūziška. Ką gi, mano kompanijos pavadinimas "Joie de Vivre".. Taigi ėmiau gauti laiškus iš tokių valstijų kaip Alabama ar Orange County (Kalifornijos apygarda) su grasinimu boikotuoti mano kompaniją, nes jie manė, kad mes esame prancūzų įmonė. Ir aš jiems atrašydavau, ir sakydavau: "Luktelkit minutėlę. Mes ne prancūzai. Mes esame amerikietiška kompanija. Mūsų būstinė San Franciske." Ir tada sulaukdavau glausto atsako: "O, tai dar blogiau..."
(Laughter)
(Juokiasi)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Taigi vieną dieną, kai jaučiausi kiek nuliūdęs ir neturintis daug "džiaugsmo gyventi", atsidūriau vietinėje knygų krautuvėlėje, įsikūrusioje netoli mūsų darbovietės. Pradžioje nuėjau į krautuvėlės verslo skyrių, ieškodamas verslo sprendimo. Bet, būdamas tokioje apsvaigusioje būsenoje, netrukus atsidūriau saviugdos sekcijoje. Ir ten aš iš naujo atradau Abraham Maslow poreikių hierarchiją. Aš turėjau vieną psichologijos kursą koledže ir mokiausi apie šį vyruką, Abraham Maslow, o ir dauguma mūsų esame susipažinę su jo "poreikių hierarchija". Bet sėdėdamas ten keturias valandas, visą popietę, skaitydamas Maslow, atpažinau šį tą, kas tinka daugumai lyderių. Vienas elementariausių dalykų versle, kažkas, ko nepaisome. O tai yra, kad mes visi esame žmonės. Ir kiekvienas iš mūsų, nesvarbu, kokią vietą užimame versle, turime savo poreikių hierarchiją darbovietėje.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Pradėjęs skaityti daugiau Maslow, netrukus sužinojau, kad Maslow, savo vėlesniame gyvenime norėjo šią asmeninę hierarchiją ir pritaikyti ją kolektyvui, organizacijoms ir ypač - verslui. Bet, deja, jis mirė išankstine mirtimi dar 1970 metais. Ir jam nepavyko įgyvendinti savo svajonės iki galo. Taigi per dot-com griūtį aš suvokiau, kad mano vaidmuo šiame gyvenime yra tarpininkauti Abe Maslow. Ir štai ką aš padariau prieš kelis metus kai paėmiau tą penkių lygių poreikių hierarchijos piramidę ir paverčiau ją, kaip pats pavadinau, transformacijos piramide, kurią sudaro išlikimas, sėkmė ir transformacija. Šie principai taikomi ne tik versle, bet ir gyvenime. Tada mes ėmėme savęs klausti ar mes skiriame pakankamą dėmesį aukštesniems poreikiams, šiems transformacijos poreikiams, mūsų svarbiausių kompanijos darbuotojų. Šie trys poreikių hierarchijos lygmenys siejasi su visais penkiais lygmenimis Maslow poreikių hierarchijoje.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Bet kai mes užklausėm savęs apie aukštesniųjų mūsų darbuotojų ir klientų poreikių įgyvendinimą, supratau, kad mes neturime jokios vertinimo sistemos. Mes neturėjome nieko, kas mums pasakytų, ar mes judame teisinga kryptimi. Todėl mes ėmėme savęs klausti: kokius ne tokius akivaizdžius rodmenis mes galėtume pasitelkti, norėdami įvertinti savo darbuotojų prasmės suvokimą ar klientų emocinį ryšį su mumis? Pavyzdžiui, mes ėmėme teirautis savo darbuotojų, ar jie suvokia įmonės misiją, ar jie ja nuoširdžiai tiki ir žino, kad gali ją įtakoti, ir ar jie suvokia, kad jų darbas išties turi poveikį jos raidai. Ir mes ėmėme klausti savo klientų ar jie jautė emocinį ryšį su mumis vienu iš 7 skirtingų būdų. Nuostabiausia, kad kai mes uždavėme šiuos klausimus ir ėmėme skirti daugiau dėmesio piramidės viršui, pastebėjome, kad sukūrėme gerokai daugiau lojalumo. Mūsų klientų lojalumas šovė į viršų. Mūsų darbuotojų kaita sumažėjo iki trečdalio pramonės šakos vidurkio. Ir per tuos penkis dot-com krizės metus mūsų įmonės dydis patrigubėjo.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Kai aš ėmiau leisti daugiau laiko bendraudamas su kitais vadovais, klausiau, kaip jie išgyvena tuo sunkiu laiku, o jie man tik kartojo ir kartojo, kad jie naudojasi tik tuo, ką sugeba išmatuoti. O mes tegalime apskaičiuoti tik tuos apčiuopiamus dalykus piramidės apačioje. Jie net nematė visų tų neapčiuopiamų dalykų aukščiau piramidėje. Tada aš uždaviau sau klausimą: kaip mums paskatinti vadovus imti vertinti tai, kas neapčiuopiama? Jei mus, kaip lyderius, moko valdyti tik apskaičiuojamus dalykus, ir mes gyvenime apskaičiuoti gebame tik apčiuopiamus dalykus, praleidžiame visą daugybę dalykų piramidės viršūnėje.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Taigi aš ėmiau studijuoti ir aiškintis, ir radau tyrimą, kuris parodė, kad 94% verslo lyderių pasaulyje tiki, kad jų versluose yra svarbūs neapčiuopiami dalykai, tokie kaip intelektinė nuosavybė, jų įmonės kultūra, jų prekinio ženklo lojalumas. Tačiau tik 5 procentai šių lyderių turėjo metodiką, kaip matuoti šiuos neapčiuopiamus dalykus savo versle. Taigi mes, kaip lyderiai, suvokiame neapčiuopiamų dalykų svarbą, tačiau mes neturim nė mažiausio supratimo, kaip juos matuoti. Štai viena Einšteino citata: "Ne viskas, ką galime suskaičiuoti, yra svarbu, ir ne viską, kas svarbu, galime suskaičiuoti." Man nesinori ginčytis su Einšteinu, tačiau jei tai, kas mums brangiausia mūsų gyvenime ir mūsų versle išties negali būti suskaičiuojama ar įvertinama, negi mes nepraleisim savo gyvenimų tegalėdami išmatuoti kasdienybę?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Tai buvo būtent šis svaiginantis klausimas apie tai, kas svarbu, dėl kurio aš savaitei apleidau savo įmonės vadovo pareigas ir išskridau į Himalajų viršukalnes. Aš nuskridau į vietą, kuri per amžius buvo apgaubta paslaptimis, vietą, kurią kai kurie žmonės vadina Shangri Ia. Ta vieta jau seniai pakilo iš piramidės pagrindo - išgyvenimo, ir tapo transformacijos modeliu visame pasaulyje. Aš nuvykau į Butaną. Paauglys Butano karalius taip pat buvo smalsus žmogus, bet tai buvo dar 1972 metais, kai jis pateko į sostą dvi dienas po jo tėvo mirties. Būdamas 17 metų, jis ėmė uždavinėti tokius klausimus, kurių galėtum tikėtis tik iš neturinčio daug patirties žmogaus.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Kelionės po Indiją metu, dar tik prasidėjus jo karaliavimo laikotarpiui, vienas indų žurnalistas paklausė jo apie Butano bendrąjį vidaus produktą BVP, Butano BVP dydį. Ir karalius pasakė žodžius, kurie mus neatpažįstamai pakeitė praėjus keturiems dešimtmečiams. Jis atsakė taip: "Kodėl mes esame taip apsėsti ir susitelkę į bendrąjį vidaus produktą? Kodėl mums nėra svarbesnė bendroji nacionalinė laimė?" Taip iš esmės karalius mus kvietė apsvarstyti alternatyvų sėkmės apibrėžimą, kuris dabar žinomas kaip BNL, arba bendroji nacionalinė laimė. Dauguma pasaulio vadovų nekreipė dėmesio, o tie, kurie tai pastebėjo, laikė tai tiesiog "budistų ekonomika." Tačiau karalius kalbėjo rimtai. Tai buvo žymus momentas, nes tai buvo pirmas kartas, kai pasaulio vadovas per beveik 200 metų pasiūlė, kad neapčiuopiama laimė -- vėlgi, tas lyderis prieš 200 metų buvo Tomas Džefersonas su Nepriklausomybės Deklaracija -- po 200 metų šis karalius pasiūlė, kad neapčiuopiama laimė yra tai, ką mums derėtų matuoti ir tai, ką mums išties reiktų vertinti kaip valstybės atstovams.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Sekančius savo tris dešimtmečius kaip karalius jis išties pradėjo matuoti ir tvarkyti laimę Butane. Įskaitant ir tai, kad jis visai neseniai pervertė savo valstybę iš absoliučios monarchijos į konstitucinę monarchiją be jokio kraujo praliejimo, jokio perversmo. Ir Butanas, tiems jūsų, kurie nežino, yra jauniausia demokratija pasaulyje, susikūrusi tik prieš du metus.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Taigi kai aš leidau laiką su BNL judėjimo iniciatoriais, ėmiau išties suprasti, ką jie darė. Aš taip pat turėjau galimybę praleisti šiek tiek laiko su jų ministru pirmininku. Pietų metu aš jam uždaviau įžūlų klausimą. Aš paklausiau jo: "Kaip jūs galite kurti ir matuoti kažką, kas neturi jokios formos, kitais žodžiais tariant, laimę?" Ir jis, labai išmintingas žmogus, atsakė: "Klausyk, Butano tikslas nėra kurti laimę. Mes tiesiog sukuriame sąlygas laimei atsirasti. Kitais žodžiais tariant, mes kuriame laimei tinkamą aplinką." Vau. Tai įdomu! Ir jis sakė, kad jie turi šį meną pagrindžiantį mokslą. Jie išties sukūrė keturis esminius pamatus, devynis pagrindinius rodiklius ir 72 skirtingus rodmenis, kurie padėjo išmatuoti jų BNL. Vienas svarbiausių rodiklių yra: Ką Butano gyventojai mano apie tai, kaip jie kasdien praleidžia savo turimą laiką? Tai yra geras klausimas. Ką jūs manote apie laiką, kurį praleidžiate kasdien? Laikas yra vienas ribočiausių išteklių mūsų moderniame pasaulyje. Ir vis dėlto, žinoma, šis nedidelis neapčiuopiamas rodiklis nenaudojamas skaičiuojant BVP.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Leisdamas tą savaitę Himalajuose aš sugalvojau tai, ką aš vadinu emocine lygtimi. Ir ji remiasi tuo, ką perskaičiau kažkada seniai vieno vyruko, vardu Rabbi Hyman Schachtel, raštuose. Kiek iš jūsų esate apie jį girdėję? Kas nors? 1954 metais jis parašė knygą, pavadintą "Tikrasis mėgavimasis gyvenimu" (angl. "The Real Enjoyment of Living") Ir jis pasiūlė idėją, kad laimė nėra turėjimas tai, ko nori. Vietoj to, tai yra norėjimas to, ką jau turi. Kitais žodžiais tariant, manau, jog Butano gyventojai tiki, kad laimė lygi norėjimui to, ką jau turi -- įsivaizduokite dėkingumą -- padalintą iš turėjimo to, ko norite -- pasitenkinimo. Butano gyventojai nėra užstrigę troškimų pildymo rutinoje, kur nuolatos koncentruotųsi į tai, ko neturi. Jų religija, jų atskirtumas, jų gili pagarba savo kultūrai, o dabar ir pagrindiniai jų BNL judėjimo principai visi kartu išugdė dėkingumo jausmą viskam, ką jie turi. Kiek iš mūsų, TED mylėtojų auditorijoje, praleidžia daugiau laiko apatinėje lygties pusėje, vardiklyje? Mes esame apatine dalimi grįsta kultūra daugiau nei viena prasme.
(Laughter)
(Juokas)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Realybė yra ta, kad Vakarų valstybėse dažnai mes susitelkiame į laimės siekimą, lyg laimė būtų kažkas, ko mes turime ieškoti -- kažkoks objektas, kurį turime gauti, o galbūt ir daugybė objektų. Išties, jei pažvelgtumėt į žodyną, daugumą jų apibrėžia siekimą (angl. pursuit) kaip "persekioti su priešiškumu." Ar mes siekiame laimės su priešiškumu? Geras klausimas. Bet grįžkime į Butaną.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Butanas šiaurėje ir pietuose ribojasi su 38 % pasaulio populiacijos. Ar gali ši mažytė valstybė, panaši į naują įmonę subrendusioje rinkoje, tapti kibirkštimi, kuri darytų įtaką 21-ojo amžiaus Kinijos ir Indijos viduriniajai klasei? Butanas sukūrė tobuliausią eksporto prekę, naują globalią gerovės valiutą. Ir šiuo metu pasaulyje yra 40 valstybių, kurios studijuoja nuosavą BNL. Galbūt jūs girdėjote, kad šį rudenį Nicolas Sarkozy Prancūzijoje paskelbė rezultatus 18 mėnesių trukusio tyrimo, kurį atliko du Nobelio ekonomistai ir kuris tyrė laimę ir gerovę Prancūzijoje. Sarkozy siūlė, kad pasaulio lyderiai liautųsi trumparegiškai sutelkę dėmesį į BVP ir imtų svarstyti naująjį indeksą, kurį kai kurie prancūzai ėmė vadinti "džiaugsmo gyventi indeksu" (orig. k. joie de vivre index) Man jis patinka. Bendro prekinio ženklo kūrimo galimybės!
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Ir tik prieš tris dienas, prieš tris dienas čia, TED'e, mes galėjome matyti Davidą Cameroną, potencialų sekantį Didžiosios Britanijos ministrą pirmininką, cituojantį vieną mano mėgstamiausių visų laikų kalbų, Roberto Kenedžio poetišką kalbą iš 1968 metų kai jis teigė, kad mes esame trumparegiškai susitelkę į ne tuos dalykus ir kad BVP yra netinkamas rodiklis. Tai perša mintį, kad varomosios jėgos mainosi.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Aš paėmiau tą Roberto Kenedžio citatą ir kuriam laikui paverčiau ją nauju rodiklių sąrašu. Šis sąrašas yra rinkinys dalykų, kuriuos Robertas Kenedis minėjo savo citatoje. BVP skaičiuoja viską nuo oro taršos iki raudonmedžio miškų naikinimo. Tačiau jis neskaičuoja mūsų vaikų sveikatos, ar mūsų viešųjų pareigūnų sąžiningumo. Pažvelkite į šiuos du stulpelius - ar tai neverčia jūsų jausti, kad jau pats laikas imti galvoti apie naują būdą skaičiuoti, naują būdą suvokti, kas mums svarbu gyvenime?
(Applause)
(Aplodismentai)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Neabejotinai Robertas Kenedis savo kalbos pabaigoje teigė būtent tai. Jis sakė, kad BVP "matuoja viską, trumpai tariant, išskyrus tai, kas daro gyvenimą vertu gyventi." Vau! Tai kaip mums tai padaryti? Leiskit man pasakyti, ką mes galim pradėti daryti jau už dešimties metų, bent jau šioje šalyje. Kodėl po velniais Amerikoje 2010 metais mes vykdome visuotinį surašymą. Mes išleidžiame 10 milijardų dolerių surašymui. O užduodame tik 10 paprastų klausimų -- tai yra naivumas. Bet visi šie klausimai yra apčiuopiami. Jie yra apie demografiją. Jie yra apie tai, kur gyveni, ir su kiek žmonių, ir ar tau priklauso tavo namai, ar ne. Tik tiek. Mes neklausiame apie prasmingus rodmenis. Mes neužduodame svarbių klausimų. Mes neklausiame nieko apie neapčiuopiamus dalykus.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow kažkada pasakė tai, ką jums jau teko girdėti, tačiau tik nežinote, kad tai jis tai pasakė. Jis tarė: "Jei vienintelis įrankis, kurį turime, yra plaktukas, tai viskas aplink ima atrodyti lyg vinis." Mus apgavo mūsų pačių sukurtas įrankis. Atleiskite už šį išsireiškimą. (Juokas) Mus apgavo mūsų pačių sukurtas įrankis. BVP tapo mūsų plaktuku. O mūsų vinimi buvo 19-ojo ir 20-ojo amžiaus industrinės eros sėkmės modelis. Nepaisant to, 64 % pasaulio BVP šiandien yra sukuriama toje neapčiuopiamoje industrijos šakoje, kurią vadiname paslaugomis, paslaugų industrijoje, kurioje esu ir aš pats. Ir tik 36% procentai sukuriami apčiuopiamose industrijose - gamyboje ir žemdirbystėje. Taigi gal jau pats laikas mums susirasti didesnę įrankių dežę, tiesa? Galbūt mums pats laikas gauti įrankių dežę, kuri neskaičiuotų vien to, ką suskaičiuoti paprasta, apčiuopiamų dalykų gyvenime, o skaičiuotų tai, ką mes labiausiai vertiname, tai, kas neapčiuopiama.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Rodos, esu gan smalsus vadovas. Aš taip pat buvau smalsus ekonomikos bakalauro studentas. Ten aš supratau, kad ekonomistai matuoja viską apčiuopiamais gamybos ir vartojimo vienetais lyg kiekvienas šių apčiuopiamų vienetų būtų identiškas. Jie nėra identiški. TIesą sakant, kaip lyderiai, mes turime suvokti, kad mes galime daryti įtaką kiekvieno "gamybos vieneto" kokybei, kurdami sąlygas savo darbuotojams įgyvendinti savo pašaukimą. Tiesą sakant, Vivian atveju, jos "gamybos vienetas" nėra apčiuopiamos darbo valandos, kurias ji dirba. Tai yra neapčiuopiamas skirtumas, kurį ji sukuria per tą savo darbo valandą.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Čia yra Dave Arringdale, kuris yra nuolatinis svečias Vivian motelyje. Jis čia nakvojo šimtus kartų per paskutinius 20 metų. Ir jis yra lojalus mums dėl visų ryšių, susidariusių su Vivian ir kitais jos kolegomis. Jie sukūrė Dave laimei tinkamą aplinką. Ir jis sako, kad gali visada pasikliauti Vivian ir likusiais darbuotojais, kad jis pasijaustų kaip namie. Tai kodėl verslo lyderiai ir investuotojai ganėtinai dažnai nemato ryšio tarp neapčiuopiamos darbuotojų laimės kūrimo ir apčiuopiamų finansinių pelnų jų versluose? Mums nereikia rinktis tarp įkvėptų darbuotojų ir didelių pelnų. Mes galime turėti abu. Ir išties, įkvėpti darbuotojai gan dažnai padeda sukurti žymius pelnus, tiesa?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Taigi, ko pasauliui dabar reikia, mano nuomone, tai verslo ir politiniai lyderiai, kurie žino, ką dera skaičiuoti. Mes skaičiuojame skaičius. Mes pasikliaujame žmonėmis. Kas tikrai yra svarbu, tai panaudoti skaičius taip, kad išties būtų atsižvelgta į mūsų žmonių interesus. Aš tai išmokau iš motelio kambarinės ir mažos valstybės karaliaus. Ką tu gali pradėti skaičiuoti jau šiandien? Kokį vieną dalyką galėtum pradėt skaičiuoti šiandien, kuris būtų išties prasmingas tavo gyvenime, ar tai būtų tavo darbo, ar verslo gyvenimas?
Thank you very much.
Ačiū jums labai.
(Applause)
(Aplodismentai)