I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Parlerò della semplice verità alla base dell'essere leader nel ventunesimo secolo. Nel ventunesimo secolo dobbiamo guardare a -- ed è ciò che oggi vi incoraggerò a considerare -- dobbiamo tornare a quando andavamo a scuola, a quando abbiamo imparato a contare. Ma penso che sia ora di pensare a ciò che contiamo. Perché ciò che contiamo in realtà conta veramente.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Fatemi iniziare con una breve storia. Questa è Van Quach. E' venuta in questo paese dal Vietnam nel 1986. Cambiò il suo nome in Vivian perché voleva integrarsi qui in America. Il suo primo lavoro fu in un hotel nella periferia di San Francisco, come cameriera. Comprai quel motel circa tre mesi dopo che Vivian aveva iniziato a lavorarci. Io e Vivian lavoriamo insieme da 23 anni.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Con l'idealismo giovanile di un ventiseienne, nel 1987, ho fondato la mia compagnia e l'ho chiamata Joie de Vivre, un nome veramente poco pratico, perché stavo proprio cercando di creare la gioia di vivere. E questo primo hotel che ho comprato, un motel, era un albergo a ore, per coppiette nei quartieri poveri di San Francisco. Passando del tempo con Vivian, vidi che aveva una certa joie de vivre in come svolgeva il proprio lavoro. Mi incuriosì, e mi pose un interrogativo: "Come può qualcuno trovare veramente la gioia nel pulire le toilettes per vivere?" Così passai del tempo con Vivian, e vidi che non trovava gioia nel pulire le toilettes. Il suo lavoro, il suo obiettivo e il suo proposito non erano di diventare la miglior pulitrice di toilettes del mondo. Ciò che contava per Vivian era il legame emotivo che creava con i suoi colleghi di lavoro e con i nostri ospiti. E ciò che le dava ispirazione e uno scopo era il fatto che, in realtà, sis stava prendendo cura di chi era lontano da casa. Perché Vivian sapeva cosa voleva dire essere lontani da casa.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Questa lezione di umanità, che ho avuto più di 20 anni fa, mi è stata molto utile durante l'ultima crisi economica che abbiamo avuto. A seguito del dot-com crash e dell' 11 settembre gli hotel della San Francisco Bay Area attraversarono il più grande calo percentuale dei profitti nella storia degli hotel americani. Noi eravamo i maggiori operatori della Bay Area, quindi eravamo particolarmente vulnerabili. Ma non solo. Ricordate che smettemmo di mangiare le French fries (patatine fritte) in questo paese. Beh, non esattamente. Ovviamente no. Cominciammo a mangiare le 'freedom fries'. E cominciammo a boicottare tutto ciò che era francese. Beh, il nome della mia compagnia è Joie de Vivre. Così cominciai a ricevere queste lettere da posti come l'Alabama e Orange County che mi dicevano che avrebbero boicottato la mia compagnia perché pensavano che fosse una compagnia francese. E io rispondevo: "Aspettate un momento. Non siamo francesi. Siamo una compagnia americana. La sede è a San Francisco." E per tutta risposta mi dicevano: "Oh, è anche peggio."
(Laughter)
(Risate)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Così un bel giorno in cui mi sentivo un po' depresso e con ben poca joie di vivre, capitai nella libreria locale dietro al nostro ufficio. Inizialmente finii nella sezione affari della libreria cercando una soluzione ai nostri affari. Ma a causa della mio stato mentale confuso, mi ritrovai molto velocemente nella sezione di auto-aiuto. Ed è lì che ripresi contatto con la gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow. Al college ho frequentato un corso di psicologia, e ho studiato questo tizio, Abraham Maslow, e la sua familiare "gerarchia dei bisogni". Mentre me ne sono rimasto lì seduto, per ben 4 ore, l'intero pomeriggio, a leggere Maslow, ho realmente riconosciuto una cosa che è vera per la maggior parte dei leader. Ed è una delle cose più semplici a livello di affari ma che spesso viene trascurata. E cioè che siamo tutti umani. E ognuno di noi, non importa il nostro ruolo negli affari, ha realmente una gerarchia di bisogni nell'ambiente di lavoro.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Così iniziai a leggere più cose di Maslow, e ciò che iniziai a capire è che Maslow, più avanti negli anni, voleva prendere questa gerarchia pensata per l'individuo e applicarla alla collettività, alle organizzazioni e in modo specifico agli affari. Sfortunatamente, morì prematuramente nel 1970. E non fu in grado di realizzare del tutto quel sogno. Così in quel dot-com crash capii che il mio ruolo nella vita era di incanalare Abe Maslow. Ed è ciò che ho fatto qualche anno fa quando ho preso la piramide a cinque livelli della gerarchia dei bisogni e l'ho trasformata nella piramide della trasformazione, ossia: sopravvivenza, successo e trasformazione. Non è fondamentale solo negli affari ma anche nella vita. Abbiamo iniziato a chiederci come ci stavamo rapportando con i bisogni primari, quelli di trasformazione degli impiegati che svolgevano un ruolo chiave nella compagnia. Questi tre livelli della gerarchia dei bisogni sono collegati ai cinque livelli della gerarchia dei bisogni di Maslow.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Ma mentre ci chiedevamo come ci rapportavamo ai bisogni primari dei nostri impiegati e dei clienti, ho capito che non avevamo il modo di misurarli. Non avevamo nulla che ci dicesse realmente se lo stavamo facendo bene. Così cominciammo a chiederci: "Che tipo di unità di misura non banale potremmo usare per valutare realmente quanto i nostri impegati si sentono importanti, o quanto i nostri clienti si sentono connessi emotivamente con noi?" Ad esempio, cominciammo a chiedere ai nostri dipendenti, se capivano la missione della nostra compagnia, e se ci credevano, se pensavano di poterla influenzare, e se sentivano che il loro lavoro avesse un impatto su di essa. E cominciammo a chiedere ai nostri clienti, se sentivano una connessione emotiva con noi, in uno dei sette differenti tipi di connessione. Miracolosamente, mantre facevamo queste domande e cominciavamo a fare attenzione alla parte più alta della piramide, scoprimmo che stavamo creando maggiore lealtà. La lealtà dei nostri clienti spiccò un balzo enorme. Il turnover tra i dipendenti crollò a un terzo della media del settore. E durante quei cinque anni di crisi, le nostre dimensioni triplicarono.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Quando ho iniziato a passare del tempo con gli altri leader del settore e a chiedere loro come avevano affrontato quel periodo, ciò che mi hanno continuato a dire è che potevano gestire solo ciò che potevano misurare. E ciò che possiamo misurare è quella roba tangibile alla base della piramide. Loro non vedevano nemmeno la roba intangibile nella parte alta della piramide. Così ho iniziato a chiedermi: "Come far sì che i leader valutino l'intangibile?" Se ci insegnano a gestire solo ciò che è misurabile, e tutto ciò che possiamo misurare è la parte tangibile della vita, ci perderemo molte cose che sono in cima alla piramide.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Così iniziai a studiare un sacco di cose. Trovai un sondaggio che mostrava che il 94 per cento dei leader nel campo degli affari del mondo credono che le cose intangibili siano importanti nei loro affari, cose come la proprietà intellettuale, la loro cultura corporativa, la fedeltà al marchio. Eppure, solo il cinque per cento di quegli stessi leader ha i mezzi per misurare l'intangibile nei propri affari. Così, come leader, noi capiamo che le cose intangibili sono importanti, ma non abbiamo nessuna idea di come misurarle. Ecco allora un'altra citazione di Einstein: "Non tutto ciò che può essere contato conta, e non tutto ciò che conta può essere contato." Mi dispiace discutere con Einstein, ma se ciò che ha più valore nella nostra vita e nei nostri affari non può essere realmente contato né valutato, non stiamo forse passando le nostre vite a misurare ciò che è mondano?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Fu questa questione mentale su ciò che conta che per 7 giorni mi tolse il cappello di leader e mi portò sulle vette dell'Himalaya. Raggiunsi un luogo avvolto dai misteri per secoli, un luogo che alcuni chiamano Shangri La. Si è spostato dalla base di sopravvivenza della piramide per diventare un modello di trasformazione di ruolo per il mondo. Sono andato in Bhutan. Il re adolescente del Bhutan era un uomo curioso, ma questo era nel 1972, quando salì al trono due giorni dopo la morte di suo padre. All'età di 17 anni, cominciò a porsi il tipo di domande che ci si aspetta da qualcuno con la mente da principiante.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Durante un viaggio in India, agli inizi del suo regno, un giornalista indiano gli chiese del PIL del Bhutan, l'entità del PIL del Bhutan. E il re rispose in un modo che ci ha realmente cambiati 40 anni dopo. Disse: "Perché siamo così ossessionati e focalizzati sul prodotto interno lordo? Perché non ci preoccupiamo maggiormente della felicità interna lorda?" Ora, in pratica, il re ci stava chiedendo di considerare una definizione alternativa di successo, ciò che ha finito per essere conosciuta come FIL o Felicità Interna Lorda. La maggior parte dei leader non l'ha considerata, e quelli che l'hanno fatto hanno pensato fosse solo "economia Buddista". Ma il re era serio. E questo è stato un momento storico, perché è stata la prima volta in cui un leader mondiale in quasi 200 anni ha suggerito che una cosa intangibile come la felicità -- ancora, quel leader di 200 anni fa, il Thomas Jefferson della Dichiarazione d'Indipendenza -- 200 anni dopo, questo re suggeriva che l'intangibilità della felicità è qualcosa che dovremmo misurare, ed è qualcosa a cui dovremmo dare valore, come ufficiali governativi.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Per i seguenti 36 anni di regno questo re ha realmente iniziato a misurare e gestire la felicità in Bhutan. Incluso, recentemente, il passaggio del suo paese da monarchia assoluta a monarchia costituzionale senza spargimento di sangue, né colpi di stato. E il Bhutan, per quelli di voi che non lo sanno, è la più nuova democrazia del mondo, nata solo due anni fa.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Così passando del tempo con i leader del movimento della FIL ho iniziato a capire che cosa stanno facendo. Ho passato del tempo con il primo ministro. Durante una cena, gli ho fatto una domanda impertinente. Gli ho chiesto: "Come potete creare e misurare qualcosa di così volatile, in altre parole, la felicità?" E quell'uomo molto saggio mi ha detto: "Ascolti, l'obiettivo del Bhutan non è creare la felicità. Noi creiamo le condizioni per cui la felicità possa verificarsi. In altre parole, creiamo un habitat per la felicità." Wow. Questo è interessante. E disse che c'è una scienza dietro a questa arte. Hanno creato quattro pilastri fondamentali, nove indicatori chiave e 72 diverse unità di misura che aiutano realmente a misurare la loro FIL. Infatti, uno di quegli indicatori chiave è: Come si sentono i Bhutanesi riguardo a come passano ogni giorno il loro tempo? E' una bella domanda. Come vi sentite riguardo a come occupate ogni giorno il vostro tempo? I tempo è una delle risorse più scarse nel mondo moderno. Nonostante ciò questo piccolo intangibile dato non è uno dei fattori per il calcolo del PIL.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Così, durante la mia settimana lassù sull' Himalaya, ho cominciato ad immaginare quella che chiamo un'equazione emozionale. E ha il suo centro in ciò che ho letto tempo fa in uno scritto del rabbino Hyman Schachtel. Quanti lo conoscono? Nessuno? Nel 1954 ha scritto un libro intitolato "The Real Enjoyment of Living" [La vera gioia di vivere] in cui suggeriva che la felicità non consiste nell'avere ciò che vuoi ma nel volere ciò che hai. In altre parole, penso che i Bhutanesi credano che la felicità stia nel volere ciò che si ha - pensate alla gratitudine, divisa per l'avere ciò che si vuole, pensate alla gratificazione. I Bhutanesi non sono presi da un tran tran di aspirazioni che li concentri costantemente su ciò che non hanno. La loro religione, il loro isolamento il loro profondo rispetto per la propria cultura e ora i principi del loro movimento della FIL hanno creato un senso di gratitudine verso ciò che hanno. Quanti di noi qui, membri di TED tra il pubblico, passano la maggior parte del tempo nella parte inferiore di questa equazione, nel denominatore? Siamo in una cultura dal fondo pesante in più di un modo.
(Laughter)
(Risate)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
La realtà è che, nei paesi occidentali, spesso ci ostiniamo a perseguire la felicità come se fosse qualcosa che dobbiamo uscire a -- un oggetto che dobbiamo ottenere, o forse molti oggetti. In realtà, se si guarda nel dizionario, molti dizionari definiscono la parola perseguire come "ricercare con ostilità". Ricerchiamo la felicità con ostilità? Bella domanda. Ma torniamo al Bhutan.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Il Bhutan è al momento confinante a nord e a sud con il 38 per cento della popolazione mondiale. Questo piccolo paese potrebbe, come un inizio in un industria matura, essere la scintilla iniziale che influenzerà realmente un ventunesimo secolo governato dalla classe media in Cina e India? Il Bhutan ha creato l'ultimo prodotto da esportazione, una nuova moneta mondiale del benessere. E ci sono 40 paesi nel mondo oggi che stanno studiando la loro FIL. Forse avete sentito, quest'autunno che Nicolas Sarkozy in Francia, ha annunciato i risultati di uno studio durato 18 mesi fatto da due premi Nobel per l'economia, focalizzato sulla felicità e il benessere in Francia. Sarkozy ha suggerito che i leader mondiali dovrebbero smettere di focalizzarsi in modo miope sul PIL e considerare invece un nuovo indice, che alcuni francesi chiamano "indice della gioia di vivere". Mi piace. Un'opportunità per condividere il marchio.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
E solo tre giorni fa, tre giorni fa qui a TED, abbiamo avuto in collegamento David Cameron, probabilmente il prossimo Primo Ministro della Gran Bretagna, in cui si citava uno dei miei discorsi preferiti di sempre, il discorso poetico tenuto da Robert Kennedy nel 1968 nel quale suggeriva che siamo focalizzati in modo miope sulla cosa sbagliata e che il PIL è un'unità di misura errata. Così suggeriva che il momento è instabile.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Ho preso quella citazione di Robert Kennedy, e l'ho trasformata per un momento in un nuovo schema di bilancio. Questo è un insieme di cose che Robert Kennedy ha detto in quella citazione. Il PIL comprende tutto, dall'inquinamento dell'aria alla distruzione delle nostre foreste. Ma non tiene conto della salute dei nostri bambini o dell'integrità dei nostri funzionari pubblici Mentre guardate quaste due colonne qui, non sentite come sia giunto per noi il momento di trovare un nuovo modo di misurare, un nuovo modo di immaginare che cosa è importante per noi nella vita?
(Applause)
(Applausi)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy suggeriva proprio questo alla fine del suo discorso. Diceva: "Il PIL misura tutto, eccetto ciò che rende la vita degna di essere vissuta." Wow. Così, come lo facciamo? Lasciatemi dire una cosa che possiamo iniziare a fare nei prossimi dieci anni, almeno in questo paese. Perché cavolo, in America faremo un censimento nel 2010. Spenderemo 10 miliardi di dollari per farlo. E faremo 10 semplici domande -- è la semplicità. Ma tutte queste domande sono tangibili. Riguardano la demografia. Dove vivete, con quante persone vivete, se possedete la vostra casa o meno. Nient'altro. Non chiederemo cose significative. Non porremo domande importanti. Non chiederemo nulla d'intangibile.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow disse molto tempo fa qualcosa che avete già sentito, ma non sapevate che lo avesse detto lui. Disse: "Se l'unico utensile che si ha è un martello, tutto comincia ad assomigliare a un chiodo." Il nostro utensile ci ha presi in giro. Scusate l'espressione. (Risate) Il nostro utensile ci ha presi in giro. Il PIL è stato il nostro martello. E il nostro chiodo è stato il modello di successo dell'era industriale del diciannovesimo e del ventesimo secolo. Eppure, ad oggi, il 64 per cento del PIL mondiale è in quell'industria intangibile che chiamiamo servizi, l'industria dei servizi, di cui faccio parte. E solo il 36 per cento è nelle attività tangibili della manifattura e dell'agricoltura. Così forse è ora di prendere una scatola degli utensili più grande. E' ora di prendere una scatola degli attrezzi che non conti solo ciò che è facile contare, le cose tangibili della vita, ma conti realmente ciò a cui diamo più valore, le cose che sono intangibili.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Penso di essere una curiosa specie di direttore generale. Ero anche un curioso tipo di economista da studente. Ho imparato che gli economisti misurano tutto in unità concrete di produzione e consumo come se ognuna di quelle unità concrete fosse esattamente la stessa. Non sono le stesse. Infatti, come leader, ciò che dobbiamo sapere è che possiamo realmente influenzare la qualità di quelle unità di produzione semplicemente creando le condizioni per far sì che i nostri dipendenti sentano il proprio ruolo. E infatti, nel caso di Vivian, la sua unità di produzione non sono le ore di lavoro concreto. E' la differenza intangibile che fa in quelle ore di lavoro.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Questo è David Arringdale, un ospite di lunga data al motel di Vivian. E' stato lì un centinaio di volte negli ultimi 20 anni. Ed è fedele alla direzione grazie alla relazione che Vivian e i suoi colleghi hanno creato con lui. Hanno creato un habitat di felicità per Dave. Lui mi dice che può sempre contare su Vivian e sullo staff per sentirsi a casa. Perché mai i leader negli affari e gli investitori, molto spesso non vedono la connessione tra creare l'intangibile felicità dei dipendenti e creare i tangibili profitti finanziari dei propri affari. Non dobbiamo scegliere tra dipendenti ispirati e grandi profitti. Possiamo avere entrambi. E infatti, i dipendenti ispirati, molto spesso, aiutano a fare buoni profitti, già.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Così ciò di cui il mondo ha bisogno ora, secondo me, sono leader negli affari e nella politica che sanno cosa contare. Contiamo i numeri. Contiamo sulle persone. Ciò che realmente conta è quando usiamo i nostri numeri per prendere davvero in considerazione le nostre persone. L'ho imparato da una donna delle pulizie di un motel e dal re di un paese. Che cosa potete iniziare a contare domani? Quale cosa potete iniziare a contare oggi stesso, che sia realmente significativa nella vostra vita, sia quella lavorativa che quella degli affari?
Thank you very much.
Molte grazie.
(Applause)
(Applausi)