I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Ես պատրաստվում եմ խոսել 21-րդ դարի առաջնորդության պարզ ճշմարտության մասին: 21-րդ դարում մենք իրականում պետք է դիտարկենք.. և ինչպես ես ձեզ կխրախուսեմ այսօր հաշվի առնել... այն է` վերադառնալ դեպի մեր դպրոցական օրերը երբ մենք սովորում էինք հաշվել: Սակայն ես կարծում եմ, որ ժամանակն է մտածել այն մասին, թե ինչն ենք մենք հաշվի առնում: Քանի որ իրականում կարևորն այն է, թե ինչն ենք մենք կարևոր համարում:
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Թույլ տվեք սկսել մի փոքր պատմությունով: Սա Վեն Քուաչն է: Նա մեր երկիր է եկել 1986-ին Վիետնամից: Նա փոխեց իր անունը` դառնալով Վիվիան քանի որ ցանկանում էր «իր տեղը գտնել» այստեղ` Ամերիկայում: Նրա առաջին աշխատանքը մի քաղաքային մոթելում էր Սան Ֆրանցիսկոյում, որպես սպասուհի: Այնպես ստացվեց, որ ես գնեցի այդ մոթելը Վիվիանի այնտեղ աշխատել սկսելուց երեք ամիս անց: Այսպիսով, Վիվիանն ու ես միասին աշխատել ենք 23 տարի:
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
26 տարեկան երիտասարդի իդեալիզմով տարված 1987 թվականին ես հիմնեցի իմ ընկերությունը և անվանեցի այն Joie de Vivre («Կենսուրախություն»), շատ անհարմար անուն էր, քանի որ ես իրականում փորձում էի կյանքի ուրախություն ստեղծել: Առաջին հյուրանոցը որ ես գնեցի` մոթելը ժամավճարով գործող մոթել էր Սան Ֆրանցիսկոյի կենտրոնական մասում մի այնհայտ տեղ: Վիվիանին ճանաչելու ընթացքում ես տեսա, որ նա ուներ իր joie de vivre` կենսուրախությունը իր աշխատանքը կատարելու մեջ: Սա ինձ մոտ հետաքրքրություն առաջացրեց և հարց ծագեց` Ինչպե՞ս կարող է որևէ մեկը ուրախություն գտնել ապրուստի համար զուգարաններ մաքրելով: Այսպես, ես որոշ ժամանակ անցկացրեցի Վիվիանի հետ և պարզեցի, որ նա զուգարաններ մաքրելու մեջ չէ որ գտնում է իր ուրախությունը: Նրա աշխատանքը, նպատակը և կոչումը այն չէր, որ նա դառնա աշխարհի ամենալավ զուգարան մաքրողը: Վիվիանի համար կարևոր էր այն զգայական կապը որ նա ստեղծել էր իր հետ համատեղ աշխատողների և հյուրերի հետ: Եւ նրան ոգեշնչում և իմաստ էր տալիս այն փաստը, որ նա հոգում էր այնպիսի մարդկանց մասին ովքեր իրենց տնից հեռու էին: Քանի որ Վիվիանը գիտեր, թե ինչ է նշանակում տնից հեռու լինել:
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Հենց այս կենսական դասը ավելի քան 20 տարի առաջ շատ պետք եկավ մեր վերջին տնտեսական ճգնաժամի ժամանակ: Ինտերնետ ընկերությունների տապալման և սեպտեմբերի 11-ի դեպքերի արդյունքում Սան Ֆրանցիսկո ծովափնյա հյուրանոցները անցան ԱՄՆ-ի հյուրանոցների պատմության մեջ եկամուտների ամենամեծ տոկոսային անկման միջով: Մենք հանդիսանում էինք ծովափնյա խոշորագույն հյուրանոցային օպերատորը այդ պատճառով էլ առավելապես խոցելի էինք: Սակայն նաև այդ ժամանակ հիշում եմ, մենք դադարեցինք ֆրանսիական ֆրի կարտոֆիլ ուտել այս երկրում: Դե, ոչ այնքան: Իհարկե ոչ: Իրականում մենք սկսեցինք «անկախության ֆրի» ուտել: Եւ սկսեցինք բոյկոտել ֆրանսիական ամեն ինչը: Իսկ իմ ընկերության անունը «Joie de Vivre» էր: Ես սկսեցի նամակներ ստանալ Ալաբամայի և Օրինջ Քաունթիի պես տեղերից ասելով, որ նրանք պատրաստվում են բոյկոտել իմ ընկերությունը քանի որ կարծում էին որ այն ֆրանսիական է: Իսկ ես նրանց պատասխանում էի ասելով «Սպասեք, մենք ֆրանսիական չենք: Մենք ամերիկյան ընկերություն ենք` հիմնված Սան Ֆրանցիսկոյում»: Ես հակիրճ պատասխան էի ստանում. «Ահ, ավելի վատ»:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Այսպես մի օր երբ ես մի փոքր ճնշված էի զգում ու այնքան էլ «joie de vivre» չկար, ես հայտնվեցի մի տեղական գրախանութում, մեր գրասենյակների անկյունում: Սկզբում, ես գրախանութի բիզնես բաժնում էի բիզնես լուծում փնտրելով: Սակայն իմ մտահոգվածությունը հաշվի առնելով ես արագ հայտնվեցի ինքնօգնություն բաժնում: Եւ այնտեղ ես կրկին ծանոթացա Աբրահամ Մասլոույի կարիքների հիերարխիային: Ինստիտուտում մի հոգեբանության դաս էի անցել, որտեղ էլ իմացել էի այս Աբրահամ Մասլոույի մասին, ու ծանոթացել էի, ինչպես մեզանից շատերը գիտեն` նրա «կարիքների հիերարխիային»: Սակայն այնտեղ մի քանի ժամ նստելով, մի ամբողջ ցերեկ... և կարդալով Մասլոու ես հասկացա մի բան, որն առանձնահատուկ է շատ ղեկավարներին: Եւ բիզնեսի պարզագուն փաստերից մեկը որը մենք հաճախ անտեսում ենք, այն է, որ մենք բոլորս մարդ ենք: Եւ մեզանից յուրաքանչյուրը, անկախ բիզնեսում ունեցած իր դերից, ունի իր ուրույն կարիքների հիերարխիան աշխատավայրում:
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Եւ ավելի շատ Մասլոու կարդալով ես սկսեցի հասկանալ, որ Մասլոուն, իր հետագա կյանքում ցանկանում էր անձի համար այս հիերարխիան կիրառել կոլեկտիվի վրա, կազմակերպություններում և հատկապես բիզնեսում: Սակայն դժբախտաբար նա վաղաժամ մահացավ 1970-ին: Եւ այդիպիսով նա չկարողացավ ամբողջովին իրագործել իր երազանքը: Այսպես, որ ինտերնետ ընկերությունների փլուզումից ես հասկացա, որ կյանքում իմ նպատակը Մասլոուին հետևելն էր: Եւ ես հենց դա էլ արեցի մի քանի տարի առաջ երբ վերցրեցի կարիքների հիերարխիայի հինգ մակարդականի բուրգը և փոխարկեցի այն ձևափոխության բուրգի, ինչպես ես եմ այն կոչում, այն է` գոյատևվում, հաջողություն և ձևափոխություն: Սա հիմնային է ոչ միայն բիզնեսում, այլև կյանքում: Մենք սկսեցինք ինքներս մեզ հարցեր տալ այն մասին, թե ինչպես ենք մենք հասցեագրում մեր ընկերության կարևոր աշխատակիցների բարձր կարիքները, այս ձևափոխական կարիքները: Հիերարխիկ կարիքների այս երեք մակարդակները կախված են Մասլոուի կարիքների հիերարխիայի հինգ մակարդակներից:
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Սակայն երբ մենք սկսեցինք հարցնել ինքներս մեզ այն մասին, թե ինչպես էինք մենք հասցեագրում մեր աշխատակիցների և հաճախորդների բարձրագույն կարիքները, մենք հասկացանք որ մետրայիններ չունենք: Եւ չկար այնպիսի մի բան, որ մեզ հուշեր թե արդյոք մենք ճիշտ էինք հասկանում: Այսպես, մենք սկսեցինք հարցնել ինքներս մեզ. Ինչպիսի՞ պակաս ակնհայտ մետրայիններ կարող ենք մենք օգտագործել գնահատելու համար մեր աշխատակիցների սեփական կարևորության զգացումը, կամ մեր հաճախորդների մեզ հետ ունեցած էմոցիոնալ կապի զգացումը: Օրինակ, մենք սկսեցինք հենց մեր աշխատակիցներին հարցնել, թե արդյոք նրանք հասկանում են ընկերության առաքելությունը, և հավատում են դրան կամ, թե կարող են նպաստել դրան, և, թե արդյոք նրանք զգում են, որ իրենց աշխատանքը որևէ ազդեցություն ունի դրա վրա: Ապա մենք սկսեցինք հարցնել մեր հաճախորդներին, թե արդյոք նրանք մեզ հետ էմոցիոնալ կապ զգում են, զգացմունքների յոթ տեսակներից որևէ մեկով: Զարմանալիորեն, երբ մենք սկսեցինք տալ այս հարցերը և սկսեցինք ուշադրություն դարձնել բուրգի վերին հատվածներին, մենք հասկացանք որ մենք ավելի շատ հավատարմություն ենք ստեղծել: Մեք հաճախորդների հավատարմությունը կտրուկ աճեց: Աշխատակիցների հոսունությունը նվազեց արդյունաբերության միջինի մեկ երրորդին հասնելով: Եւ ինտերնետ ընկերությունների այդ հինգամյա անկման ընթացքում մենք չափերով եռակի աճեցինք:
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Այժմ, երբ ես դուրս եկա ու սկսեցի տարբեր առաջնորդների հետ ժամանակ անցկացնել և հարցնել նրանց, թե ինչպես էին նրանք անցնում այդ ամեն ինչով այն ժամանակ: Նրանք միևնույն բանն էին կրկնում` նրանք ուղղակի ղեկավարում էին այն, ինչը կարող են չափել: Իսկ չափել մենք կարող ենք միայն շոշափելի բաները որոնք բուրգի ներքևի մասում են գտնվում: Նրանք նույնիսկ չէին էլ տեսնում բուրգի վերևի մասում գտնվող անշոշափելի բաները: Այսպիսով ես սկսեցի հարցնել ինքս ինձ. Ինչպե՞ս կարող ենք ստիպել ղեկավարներին գնահատել անշոշափելի բաները: Եթե որպես ղեկավար, մեզ սովորեցրել են ղեկավարել այն, ինչը կարող ենք չափել և այն ամենը ինչը մենք կարող ենք չափել` կյանքի շոշափելի բաներն են, մենք ահագին քանակությամբ բաներ ենք բաց թողնում, բուրգի վերևի մասից:
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Այսպես, ես գնացի և շատ տարբեր բաներ ուսումնասիրեցի: Ես գտա մի հարցում, որը ցույց էր տալիս, որ աշխարհի բիզնես առաջնորդների 94 տոկոսը հավատում են, որ անշոշափելի բաները կարևոր են իրենց բիզնեսում, ինչպես օրինակ մտավոր սեփականությունը, կորպորատիվ մշակույթը, հավատարմությունը բրենդին: Սակայն, այդ նույն բիզնես առաջնորդների միայն հինգ տոկոսն էին տիրապետում իրենց բիզնեսներում անշոշափելի բաների չափման միջոցների: Այսպես, որպես առաջնորդներ մենք հասկանում ենք, որ անշոշափելի բաները կարևոր են, սակայն մենք պատկերացում չունենք, թե ինչպես չափել դրանք: Ահա մեկ այլ Էյնշտեյնյան մեջբերում` «Ոչ ամեն ինչ, ինչը կարելի է հաշվել` կարևոր է, և ոչ ամեն ինչ, ինչը կարևոր է` կարելի է հաշվել»: Ես չեմ սիրում վիճել Էյնշտեյնի հետ սակայն, եթե այն, ինչը ամենաարժեքավորն է մեր կյանքում և բիզնեսում չի կարող հաշվարկվել կամ գնահատվել, արդյո՞ք մենք պատրաստվում ենք անցկացնել մեր կյանքը պարզապես երկրային բաները չափելով:
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Սա այսպիսի մի շեշտակի հարց էր, այն մասին, թե որն է կարևորը որը դրդեց իմ տնօրենի պարտականությունները մեկ շաբաթով մի կողմ դնելու և թռչելու դեպի Հիմալայան գագաթներ: Ես թռչեցի դեպի այն վայրը, որը դարեր ի վեր պատված է առեղծվածներով մի տեղ, որը որոշ մարդիկ անվանում են Շանգրի լա: Այն տեղափոխված է բուրգային մոդելի գոյատևման հիմքից` դառնալով աշխարհի համար ձևափոխման օրինակելի տեղ: Ես գնացի Բհութան: Բհութանի դեռահաս թագավորը նույնպես հետաքրքրասեր մարդ էր, սակայն 1972-ին էր, որ նա գահ բարձրացավ իր հոր մահվանից ընդամենը երկու օր անց: 17 տարեկանում նա սկսեց տալ այնպիսի հարցեր, որոնք կարելի էր սպասել սկսնակի մտածելակերպ ունեցողից:
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Հնդկաստանով իր ճամփորդության ժամանակ որպես թագավոր իշխանության սկզբում, մի հնդիկ լրագրող նրան հարցրեց Բհութանի ՀՆԱ-ի մասին, Բհութանի ՀՆԱ-ի չափը: Թագավորը այնպես պատասխանեց, որ չորս տասնամյակ անց ձևափոխեց մեզ: Նա ասաց հետևյալը. «Ինչու՞ ենք մենք այդքան տարված և կենտրոնացած համախառն ներքին արդյունքով: Ինչու՞ մենք չենք հոգում համախառն ազգային երջանկության մասին:» Ըստ էության, թագավորն ասում էր մեզ դիտարկել հաջողության այլընտրանքային սահմանումը, ինչը հետագայում հայտնի դարձավ որպես ՀԱԵ, կամ համախառն ազգային երջանկություն: Շատ համաշխարհային առաջնորդներ ուշադրություն չդարձրեցին դրան, և համարեցին այն ուղղակի «Բուդդիստական տնտեսագիտություն»: Սակայն թագավորը լուրջ էր: Եւ սա նշանակալի պահ էր, քանի որ առաջին անգամն էր, որ աշխարհի առաջնորդը 200 տարվա մեջ առաջարկեց, որ անշոշափելի երջանկությունը... կրկին, 200 տարի առաջ Թոմաս Ջեֆերսոնը Անկախության հռչակագրում.. 200 տարի անց, թագավորն առաջարկում էր, որ անշոշափելի երջանկությունը պետք է չափվի և պետք է գնահատվի իշխանության ներկայացուցիչների կողմից:
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Իր թագավորության հաջորդ երեք տասնամյակների ընթացքում թագավորն իրականում սկսեց հաշվարկել և ղեկավարել Բհութանի երջանկությունը: Եւ ներառյալ, հենց վերջերս, փոխելով իր երկիրը բացարձակ միապետությունից մինչև սահմանադրական միապետություն առանց արյուն հեղեղելու, առանց հեղաշրջման: Եւ Բհութանը, նրանց համար, ովքեր չգիտեն այդ մասին, աշխարհի նորագույն ժողովրդավար երկրներից է, միայն երկու տարի առաջ:
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Այսպես, ես սկսեցի ժամանակ անցկացնել ՀԱԵ շարժման առաջնորդների հետ, և ես սկսեցի իսկապես հասկանալ, թե ինչով են նրանք զբաղվում: Ես որոշ ժամանակ անցկացրեցի վարչապետի հետ: Ճաշի ժամանակ ես մի անպատեհ հարց տվեցինրան: Ես հարցրեցի. «Ինչպե՞ս եք կարողանում ստեղծել և չափել մի բան, որը գոլորշիանում է, այլ խոսքով, երջանկությունը»: Եւ այս բավականին իմաստուն մարդն ասաց. «Լսեք, Բհութանի նպատակը այն չէ, որ ստեղծի երջանկություն: Մենք պայմաններ ենք ստեղծում երջանկության համար: Այլ կերպ ասած` մենք ստեղծում ենք երջանկության բնական միջավայր»: Իսկապես, սա բավականին հետաքրքիր է: Եւ նա ասաց, որ նրանք այդ արվեստի ետևում նաև գիտություն ունեն: Եւ նրանք ստեղծել են չորս կարևոր պատվարներ, իննը կարևոր ցուցանիշներ և 72 տարբեր մետրայիններ որոնք օգնում են չափել իրենց ՀԱԵ-ն: Ի դեպ, այս կարոր ցուցանիշներից մեկն է` թե ինչպես են Բհութանի բնակիչները վերաբերվում յուրաքանչյուր օր իրենց ժամանակը անցկացնելուն: Սա լավ հարց է: Ինչպե՞ս եք դուք վերաբերվում յուրաքանչյուր օր ձեր ժամանակը անցկացնելուն: Ժամանակը ամենասուղ միջոցներից է ժամանակակից աշխարհում: Եւ դեռևս, անշուշտ, տվյալների այդ փոքր անշոշափելի մասը չի հանդիսանում ՀՆԱ-ի հաշվարկների մասը:
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Այսպես, երբ ես անցկացնում էի իմ շաբաթը Հիմալայներում, ես իրապես սկսեցի պատկերացնել այսպես կոչված զգայական հավասարությունը: Այն կենտրոնանում է մի բանի վրա, որը ես վաղուց կարդացել էի Ռաբբի Հայման Շակտել անունով մի մարդու մոտ: Ձեզանից քանի՞ հոգի գիտեն նրան: Որևէ մեկը ճանաչու՞մ է: 1954 թվին նա մի գիրք է գրել, որ կոչվում է «Կյանքի իրական վայելքը»: Նա ներկայացրեց, որ երջանկությունը այն չէ, որ մարդ ունենա այն ինչ ուզում է: Փոխարենը, դա այն է, որ մարդ ուզենա այն, ինչն ունի: Այլ կերպ ասաց, ես կարծում եմ, որ Բհութանի բնակիչները հավատում են որ երջանկությունը նույնն է, որ ուզում ես այն ինչն ունես... պատկերացրեք երախտագիտությունը... բաժանած ձեր ցանկությամբ ունեցածի վրա․․․ բավականություն: Բհութանացիները որևէ ձգտման վազքուղու վրա չեն, մշտապես կենտրոնացած այն բաների վրա, որ չունեն: Նրանց կրոնը, մեկուսացումը, նրանց խորին հարգանքը դեպի իրենց մշակույթը և այժմ, նրանց ՀԱԵ շարժման հիմունքները դրանք բոլորը խթանել են նրանց ունեցածի նկատմամբ երախտագիտության զգացմունքը: Մեզանից քանի հոգի՞ այստեղ, որպես TED-ի հանդիսատեսներից ժամանակի առավել մասը անցկացրել է այս հավասարման ներքևի մասում` հայտարարում: Մեր մշակույթը բավականին սահմանափակ է մեկից ավելի իմաստներով:
(Laughter)
(Ծիծաղ)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Իրականում, Արևմտյան երկրներում բավականին հաճախ մենք կենտրոնանում ենք երջանկության փնտրտուքի վրա կարծես երջանկությունը մի բան է, որին մենք պետք է հասնենք․․․ մի իր, որը պետք է ձեռք բերենք, կամ միգուցե մի քանի իրեր: Իրականում, եթե նայեք բառարանում, շատ բառարաններ սահմանում են pursuit - ձգտում բառը որպես «թշնամանքով հետապնդում»: Արդյո՞ք մենք երջանկությունը թշնամանքով ենք հետապնդում: Լավ հարց է: Վերադառնանք Բհութան:
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Հյուսիսից և հարավից, Բհութանը ընդհանուր սահման ունի աշխարհի բնակչության 38 տոկոսի հետ: Կարո՞ղ է այս փոքր երկիրը, հասուն արդյունաբերության մեջ որպես սկսնակ, դառնա այն խրոցակը, որը կներազդի 21-րդ դարի Չինաստանի և Հնդկաստանի միջին դասի վրա: Բհութանը փաստացիորեն ստեղծել է առավելագույն արտահանումը, բարեկեցության նոր գլոբալ փոխարժեքը: Եւ այսօր կան 40 երկրներ ամբողջ աշխարհում, որոնք ուսումնասիրում են իրենց ՀԱԵ-ն: Երևի լսել եք, որ այս նախորդ աշնանը Ֆրանսիայում Նիկոլյա Սարկոզին հրապարակել է 18-ամսանոց ուսումնասիրության արդյունքները, որոնք արվել են երկու Նոբելյան մրցանակակիր տնտեսագետների կողմից, որոնք շեշտը դրել են Ֆրանսիայում երջանկության և բարեկեցության վրա: Սարկոզին առաջարկեց, որ համաշխարհային առաջնորդները դադարեցնեն կարճատեսորեն կենտրոնանալ ՀՆԱ-ի վրա և հաշվի առնեն նոր ցուցիչը, որը որոշ ֆրանսիացիներ անվանում են «joie de vivre index»: Ինձ դուր է գալիս այն: Համատեղ բրենդավորման հնարավորություններ են ստեղծվում:
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Եւ միայն երեք օր առաջ, այստեղ TED-ում, մենք Դեվիդ Քեմերոնի հետ ուղիղ հեռարձակում ունեցանք, նա կարող է դառնալ Միացյալ Թագավորության հաջորդ վարչապետը, և նա մեջբերեց իմ ամենասիրած ելույթներից մեկը 1968 թվականի Ռոբերտ Քեննեդիի պոետիկ ելույթը որտեղ նա ասում էր, որ մենք կարճատեսորեն կենտրոնացած ենք սխալ բանի վրա, և որ ՀՆԱ-ն անտեղի մետրային է: Այսպիսով այն հուշում է, որ շարժիչ ուժը տեղափոխվում է:
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Ես այդ մեջբերումը Ռոբերտ Քեննեդիից վերցրել եմ և տեղադրել եմ այստեղ` նոր հաշվեկշռի վրա մի վայրկյանով: Սա իրականում տարբեր բաների հավաքածու է, որ Ռոբերտ Քեննեդին ասել է այդ մեջբերման մեջ: ՀՆԱ-ն հաշվարկում է ամեն ինչ սկսած օդի թունավորվածությունից մինչև մեր կարմիր փայտի վերացումը: Սակայն այն չի հաշվարկում մեր երեխաների առողջությունը, կամ մեր հասարակական գործիչների ազնվությունը: Եթե նայեք այս երկու սյունակներին, արդյոք այն չի դրդում ձեզ մտածել, որ ժամանակն է ստեղծելու հաշվարկի նոր միջոց, մի նոր ձև պատկերացնելու այն, այն ինչ կարևոր է մեզ համար կյանքում:
(Applause)
(Ծափահարություններ)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Անշուշտ, Ռոբերտ Քեննեդին իր ելույթի վերջում հենց դա է առաջարկել: Նա ասել է, որ ՀՆԱ-ն «չափում է ամեն ինչ, բացի նրանից ինչն արժեվորում է կյանքը»: Վաու: Իսկ ինչպե՞ս պիտի դա անենք: Թույլ տվեք ասել մի բան, որ մենք կարող ենք սկսել անել սրանից տասը տարի հետո, առնվազն այս երկրում: Ինչի՞ համար է Ամերիկայում պետք 2010-ի մարդահամարը: Մենք տաս միլիարդ դոլար ենք ծախսում մարդահամարի վրա: Եւ միայն 10 պարզ հարց ենք տալիս` դա պարզ է: Սակայն բոլոր այդ հարցերը շոշափելի են: Դրանք ժողովրդագրության մասին են: Այն մասին, թե որտեղ եք ապրում, քանի հոգու հետ և արդյոք սեփական տուն ունեք, թե ոչ: Այդքանը: Մենք չենք հարցնում իմաստավոր մետրայիններ: Չենք տալիս կարևոր հարցեր: Չենք հարցնում որևէ բան, որ շոշափելի չէ:
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Մասլոուն վաղուց ասել էր մի բան, որ հաստատ արդեն լսել եք, սակայն չեք գիտակցել, որ դա նա է ասել: Նա ասել է. «Եթե դուք միայն մուրճ ունեք, ամեն ինչ սկսում է մեխ թվալ»: Մեր գործիքը մեզ հիմարացրել է: Կներեք արտահայտությանս համար: (Ծիծաղ) Մեզ հիմարացրել է մեր գործիքը: ՀՆԱ-ն մեր մուրճն էր: Իսկ մեր մեխը19-րդ և 20-րդ դարերի արդյունաբերական շրջանի հաջողության մոդելն էր: Չնայած նրան, որ աշխարհի ՀՆԱ-ի 64 տոկոսն այսօր, կազմում է այն անշոշափելի արդյունաբերությունը, որ մենք անվանում ենք ծառայություն, ծառայությունների արդյունաբերություն, որի մեջ ես եմ գործում: Իսկ շոշափելի արդյունաբերությունները, ինչպիսիք են արտադրությունն ու գյուղատնտեսությունը, կազմում եմ ընդհամենը 36 տոկոսը։ Եւ միգուցե ժամանակն է ավելի շատ գործիքներ ձեռք բերենք, ճի՞շտ է: Գուցե ժամանակն է, որ մենք ձեռք բերենք գործիքներ, որոնք հաշվարկում են ոչ միայն այն, ինչը հեշտորեն հաշվելի է, կյանքի շոշափելի բաները, սակայն հաշվարկի այն, ինչը մենք առավել գնահատում ենք, անշոշափելի բաները:
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Երևի թե ես շատ հետաքրքրասեր ղեկավար եմ: Ես նաև հետաքրքրասեր տնտեսագիտության ուսանող էի բակալավրում: Եւ ես սովորել էի, որ տնտեսագետները չափում են ամեն ինչ արտադրության և սպառման շոշափելի միավորներով, կարծես այս շոշափելի միավորներից յուրաքանչյուրը ճիշտ միևնույն բանն է: Դրանք նույնը չեն: Իրականում, որպես առաջնորդներ մենք պետք է սովորենք որ մենք կարող ենք ներգործություն ունենալ արտադրության այդ միավորի որակի վրա ստեղծելով այնպիսի պայմաններ որ մեր աշխատակիցները ապրեն իրենց կոչումով: Եւ փաստացիորեն, Վիվիանի դեպքում նրա արտադրության միավորը ոչ թե նրա աշխատանքի շոշափելի ժամերն են: Դա այն անշոշափելի փոփոխությունն է, որ նա ստեղծում է իր աշխատանքային ժամերի ընթացքում:
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Սա Դեյվ Արինգդեյլն է, որն երկար ժամանակ Վիվիանի մոթելում հյուրընկալում էր: Նա մի հարյուր անգամ մնացել է այնտեղ վերջին 20 տարիների ընթացքում: Նա հավատարիմ է մոթելին, այն կապի պատճառով, որը Վիվյանը և նրա հետ աշխատողները ստեղծել են իր հետ: Նրանք Դեյվի երջանկության համար մի վայր են ստեղծել: Եւ նա ինձ պատմում է, որ միշտ կարող է Վիվիանին և աշխատակազմին վստահել որ նրանք այնպես կանեն, որ նա զգա իրեն ինչպես տանը: Ինչու՞ է այդպես պատահում, որ բիզնես առաջնորդները և ներդրողները հաճախ չեն տեսնում այդ կապը աշխատակցի երջանկության անշոշափելիի և իրենց բիզնեսի ֆինանսական շահույթների միջև շոշափելի կապ ստեղծելու միջև: Մենք չպետք է ընտրենք ոգեշնչված աշխատակցի և նշանակալի շահույթների միջև: Մենք երկուսն էլ կարող ենք ունենալ: Փաստացիորեն, ոգեշնչված աշխատակիցները բավականին հաճախ իրենք են նպաստում նշանակալի շահույթ ստանալուն, ճի՞շտ է:
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Այսպիսով, իմ կարծիքով աշխարհը կարիք ունի այնպիսի բիզնես և քաղաքական առաջնորդների, որոնք գիտեն թե ինչն է պետք հաշվի առնել: Մենք հաշվում ենք թվերը: Մենք մարդկանց վրա հույս ենք դնում: Իրականում կարևորը այն է, երբ մենք օգտագործում ենք մեր թվերը մարդկանց իսկապես հաշվի առնելիս: Ես այդ սովորել եմ մոթելի սպասուհուց և երկրի թագավորից: Ի՞նչ կարող եք դուք սկսել այսօր հաշվել: Ո՞րն է այն մեկ բանը, որ կարող եք սկսել այսօր հաշվել, որն իրականում իմաստալից կլինի ձեր կյանքում, լինի դա աշխատանքային կամ բիզնես կյանքում:
Thank you very much.
Շատ շնորհակալություն:
(Applause)
(Ծափահարություններ)