I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Ma a 21.-ik századi vezetői képesség egy fontos elvéről fogok beszélni. Amit a 21.-ik században fontos megfigyelnünk, és amit javaslom, hogy ma is fontoljanak meg, az, hogy kicsit idézzük fel újra iskoláséveinket amikor megtanultuk hogyan kell számolni. Én úgy gondolom viszont, most már a "mit"-en legyen a hangsúly. Hiszen az, hogy "mit" számolunk, az számít csak igazán.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Hadd kezdjem egy kis történettel. Bemutatom Van Quach-ot. 1986-ban jött ide országunkba Vietnámból. Vivian-re változtatta a nevét mert be akart illeszkedni itt Amerikában. Az első munkája takarító volt egy San Francisco-i belvárosi motelben. Történetesen én vásároltam meg azt a motelt úgy három hónappal Vivian odakerülése után. Mindennek már 23 éve, amióta Vivian-nel együtt dolgozunk.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
26 évesen, tele fiatalos idealizmussal, 1987-ben beindítottam a cégem, amit Joie de Vivre-nek neveztem el. Nem túl praktikus név, hiszen az élet örömét igazán csak azután próbáltam megteremteni. Sőt, ez az első hotel, amit vásároltam, egy motel volt, afféle "pásztoróra egy órára" jellegü, San Francisco belvárosában. A Vivian-nel töltött idő alatt azt láttam, hogy megvolt benne az az életöröm ahogyan a munkáját végezte. Ami kíváncsivá tett és elgondolkoztatott: Hogy tudja valaki örömét lelni éppen holmi vécétakarításban? De ahogy Vivian-t elnéztem, azt láttam, hogy nem a vécétakarításban talál örömet. A munkája, célja és elhivatottsága nem arról szólt, hogy a világ legnagyszerűbb vécépucolója legyen. Ami Vivian-nek számít, az az érzelmi alapú kapcsolat amit munkatársaival és vendégeinkkel megteremtett. Ami inspirációt és értelmet adott neki, az az otthonuktól távollévő emberekről való gondoskodás volt. Hiszen Vivian tudta milyen az otthonától távol lenni.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Ez az emberi lecke, minek több mint 20 éve, jól szolgált engem az utolsó gazdasági hanyatlás ideje alatt. Az internetes cégek csődje és a szeptember tizenegyedikei események nyomán a San Francisco-i öböl térségi hotelek az amerikai hotelek történelmének legnagyobb bevételcsökkenését élték meg. Mivel mi voltunk az öböl térség legnagyobb hotellánca, minket ez különösen érintett. Ezidőtájt volt, ugye emlékeznek, amikor leálltunk a franciákról elhíresült hasábburgonya fogyasztásáról. Nos, nem egészen. Hogyisne. Ettük, de már "szabadság burgonyának" hívtuk. Tulajdonképpen minden francia eredetü dolgot bojkottálni kezdtünk. Na és mi volt a cégem neve: Joie de Vivre... Kaptam is én a leveleket Alabamából, innen Orange County-ból, azzal, hogy bojkottálni fogják a cégemet, mert francia érdekeltségünek hitték. Én meg ilyenkor visszaírok, "Álljunk meg egy pillanatra. Mi nem franciák vagyunk. Mi egy amerikai társaság vagyunk. San Francisco a központunk. A velős válasz, amit kapok pedig, "Ó, az még rosszabb."
(Laughter)
(Nevetés)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Így történt, hogy egy szép napon, amikor kissé magam alatt voltam, életöröm nélkül, az irodánk utcájának sarkán lévő könyvesboltban kötöttem ki. Először a könyvesbolt üzleti szekciójába tévedtem, üzleti megoldást keresve. De a zavart elmeállapotomnak köszönhetően mégis nagyon gyorsan az önsegélyező részleghez jutottam. Itt találkoztam újra Abraham Maslow szükséglet-hierarchiájával. A főiskolán vettem pszichológia órákat, ahol tanultam már Abraham Maslow-ról, és a sokak által ismert szükséglet-hierarchia tételéről. De ahogy ott ültem négy órán keresztül, egész délután Maslow-t olvasva, végül felötlött bennem valami, ami igaz a legtöbb vezetőre nézve. És ami az egyik legalapvetőbb, gyakran figyelmen kívül hagyott tény, hogy mindannyian emberek vagyunk. Hogy az üzletben betöltött szerepünktől függetlenül mindannyiunknak vannak valamiféle szükségletei a munkahelyünkön.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Ahogy többet és többet olvastam Maslow-tól, végül arra jöttem rá, hogy valójában későbbi munkásságában Maslow ezt az egyénre alkalmazott hierarchiát a kollektívára akarta kiterjeszteni, szervezetekre és különösen az üzleti világra. De sajnos, idő előtt 1970-ben meghalt. És így ezt az álmát nem tudta teljes egészében megvalósítani. Az internetes cégek válsága ráébresztett, hogy az én életcélom az Abe Maslow-minta továbbformálása. Néhány évvel ezelőtt hát fogtam az öt szintes szükséglet-hierarchia piramisát és, egy általam átalakulás piramisnak hívottra másítottam. A három szint: túlélés, siker és átalakulás. Nemcsak az üzleti világban, hanem az életben is alkalmazható. Ezek után már csak az volt a kérdés, hogy a vállalatban fontos szerepet betöltõ dolgozóink magasabb rendű, azaz tranformációs szükségleteit miképpen tudjuk majd kielégíteni. A szükséglet-hierarchia három szintje itt egyébként Maslow szükséglet-hierarchiája öt szintjének felel meg.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Ahogy azonban azon töprengtünk, hogy dolgozóink és vendégeink legfőbb igényeit hogyan elégíthetnénk ki, rájöttünk, hogy nincs módunk az elégedettség mérésére. Hogy nincs módunk saját magunkat visszaellenőrizni. Ígyhát most már az volt a kérdés, hogy miféle saját magunk számára használható mérővel tudjuk kiértékelni dolgozóink elhivatottságát, illetve vendégeink érzelmi kötõdését irántunk. Például, megkérdeztük a dolgozóinkat, értik-e vállalatunk törekvéseit? Érzik-e úgy, hogy hisznek is benne? Érzik-e, hogy a munkájukkal ténylegesen kihatással is tudnak lenni rá? Megkérdeztünk vendégeinket is. Éreztek-e irányunkba valamiféle érzelmi kötődést, legalább egy módon az általunk vizsgált hét mód közül. Meglepő módon, ezekkel a kérdésekkel és azzal, hogy mind több figyelmet szenteltünk a piramis tetejének, nőtt úgy dolgozóink lojalitása mint ahogy vendégeinké is, utóbbi óriási mértékben. A dolgozóink cserélődése az iparág átlagának harmadára csökkent. Az öt évig tartó internetes vállalkozásokat sújtó periódus alatt sikerült megháromszorozódnunk.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Na most, amikor ezután más vállalatok vezetőivel találkoztam, és megkérdeztem őket, hogyan élték meg ezt az időszakot, mind azt mondták, csak azt érték el, amit eddig is mérni tudtak. Azaz amit számokban mérni tudtunk: az anyagiakat a piramis alján. Az eszmei dolgokat még nem is látták meg a piramis tetején. A kérdés ami megfogalmazódott bennem, hogyan foghatók e vezetők arra, hogy értékeljék az eszmeit? Ha csak azt tanítják nekünk vezetőknek, hogy foglalkozzunk a számokkal, és azt, hogy csak anyagiakban számoljunk, lemaradunk a piramis tetején álló összes dologról.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Mindezek után fogtam magam és tanulmányozni kezdtem dolgokat. Találtam is egy felmérést, ami szerint a világon az üzleti vezetők 94 százaléka hiszi, hogy az eszmei vagyontárgyak fontosak az üzleti életben. Úgy mint, szellemi jogtulajdon, vállalati kultúrájuk, vagy márkahűségük. Mégis ezen vezetők csak öt százalékának volt módja mérni is az eszmei vagyonszintet. Tehát akkor vezetőkként értjük, hogy az eszmei dolgok fontosak, de halvány fogalmunk sincs, hogy hogyan is számosítsuk őket. Ide is vág egy Einstein idézet: "Nem minden számít, ami megszámlálható. És nem minden megszámlálható, ami számít." Nem szívesen vitatkozok Einsteinnel, de ha az életünkben és az üzleti életben legértékesebbnek vélt dolgok valójában nem számolhatóak meg vagy nem értekelhetőek, akkor nem az evilágias számolgatással járó lelki nyomor vár mindannyiunkra?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Ez az egész "mi számít igazán" kérdés ösztökélt végül arra, hogy levegyem a főnöki kalapomat egy hétre és elrepüljek a Himalája csúcsaihoz. Egy olyan helyre repültem, amit évszázadokig a rejtély sűrű leple fedett, és amit sokan Shangri La-nak hívnak. Ők valójában ott már elmozdultak a piramis létfennmaradási alsó fokáról az átalakulás felé: ezzel a világ példaképévé váltak. Bhutánba mentem. Az akkor tizenéves bhutáni király maga is kíváncsi ember volt, mindez még 1972-ben, amikor két nappal apja elhalálozása után a trónra került. Még 17 évesen olyasfajta kérdéseket tett fel, amik egy kezdő elmével megáldott embertől várhatóak el.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Egy indiai útja során, királyságának elején, egy indiai újságíró a butháni GDP-ről kérdezte, annak mértékéről. Erre a király olyan módon válaszolt, amely négy évtized múltán ránk ily átalakító erővel hatott. A következőt mondotta: "Miért koncentrálunk ennyire megszállottan a bruttó belföldi termékre? Miért nem törődünk a nemzeti összboldogsággal inkább?" Na most, ezzel lényegében a király a siker egy másik definíciójának megfontolására kért minket, ami GNH (gross national happiness: nemzeti összboldogság) néven vált ismertté. A világ legtöbb vezetője nem figyelt fel erre, akik igen, azok is csak "buddhista közgazdaságnak" vélték. De a király komolyan gondolta. Jelentős pillanat is volt ez, hiszen 200 éve először javasolta a világ egy vezető alakja hogy az eszmei vagyonként kezelt boldogságot -- ugye az a másik vezető alak 200 éve Thomas Jefferson volt a Függetlenségi Nyilatkozatával -- szóval 200 évvel később e király azt javasolta, hogy a boldogság legyen az, amit mérceként kell használjunk és amit kormánytisztviselőkként értékelnünk kell.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Az elkövetkezendő három és fél évtizeden át e király megvalósította elképzelését a boldogság méréséről Bhutánban. Ezen felül, nemrégiben országában abszolút monarchiából alkotmányos monarchiát csinált vérontás vagy puccs nélkül. És, aki nem tudná, Bhután két éve a világ legújabb demokráciája immáron.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Így aztán ahogy a GNH vagy "boldogság-mozgalom" vezetőit figyeltem, kezdtem megérteni mit is csinálnak. A miniszterelnökükkel is volt alkalmam egy kis időt tölteni. Vacsora közben ezt merészeltem pimaszul kérdezni tőle: "Hogyan tudják megteremteni és mérhetővé tenni azt ami elillan, más szóval, a boldogságot?" Az elnök, aki bölcs ember volt, azt mondta: "Hallgasson ide. Bhután célja nem a boldogság megteremtése. Mi a boldogság feltételeit teremtjük meg. Más szóval, a boldogság élőhelyét." Húha. Ez érdekesen hangzik. Azt mondta, e művészet hátterében tudomány is áll. Valójában négy alapvető pillért hoztak létre, kilenc fő mutatót, és 72 különböző mérőt amivel a boldogságukat mérni tudták. Az egyik ilyen indikátor ezek közül: "Hogy érzik a bhutániak magukat mindennapos életükben?" Ez egy jó kérdés. Önök hogyan érzik magukat a mindennapos életükben? Az idő az egyik legkevésbé rendelkezésre álló elem a modern világban. És mégis, ugye, az a kis megfoghatatlan adat nem számolódik bele a GDP kalkulációinkba.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Így hát a Himalájában töltött hét alatt elkezdett bennem körvonalazódni egy általam érzelmi egyenletnek hívott elképzelés. Ez egy régi olvasmányomra épül, amit egy Hyman Schachtel nevű rabbi írt. Hányan ismerik? Valaki? 1954-ben írta Az élet igazi élvezete c. könyvét. Miben azt vetette fel, hogy a boldogság nem annak megszerzése, amire vágyunk. Hanem hogy arra vágyjunk amink már van. Vagy, más szóval, azt hiszem a bhutániak szerint a boldogság egyenlete: vágyjál arra amid van, nevezzük hálának, osztva azzal, amire vágysz, azaz a jutalommal. A bhutániak nem hódolnak törekvési mániáknak, nem foglalkoznak azzal, amijük nincs. A vallásuk, az elszigelteltségük, kultúrájuk iránt érzett mély tiszteletük, és most már a boldogság-mozgalmuk elvei is a hála érzetét táplálta beléjük: elég, amijük van. Hányan vagyunk itt, TED-ezők a közönség közül, akik időnk nagy részét az egyenlet alulsó felében töltjük? A nevezőben? A mi kultúránkban mindig ilyen "alulsó nehézségeink" vannak.
(Laughter)
(Nevetés)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Az az igazság, hogy a nyugati országokban valóban gyakran a boldogságunk üldözésére vagyunk szakosodva. Mintha a boldogság valami leakasztható dolog lenne, egy tárgy, amit meg kell szereznünk, vagy akár több tárgy. És tényleg, ha megnézzük a szótárban, a szótárok szerint valaminek a nyomában járása lehet rosszindulatú üldözése is. Rossz indulattal üldözzük a boldogságot? Jó kérdés. De menjünk vissza Bhutánba.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhutánt egyébként északon és délen a világ lakosságának 38 százalékát kitevő két ország veszi körül. Lehet az, hogy ez a kis ország, mint valami kis új cég egy érett iparágban, lesz az a szikra amelyik hatással lesz a 21.-ik századi kínai és indiai középosztályra? Bhután ezzel megteremtette egyedülálló export-termékét, az új globálisan jegyzett árujának, a jólétnek formájában. Manapság világszerte negyven országban talulmányozzák a boldogság-mutatóikat. Talán hallották, hogy az elmúlt ősszel Nicholas Sarkozy Franciaországban két Nobel-díjas közgazdász, a franciaországi boldogságról és a jólétről szóló másfél éves felmérésének eredményeit hirdette ki. Sarkozy szerint a világ vezetői rövidlátóan csak a GDP-re koncentrálnak, és egy új indexre hívja fel a figyelmet, amit a franciák közül sokan "joie de vivre indexnek" hívnak. Ez tetszik. Össze lehetne fonni a két terméket.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
És csak három napja történt, itt a TED-en, hogy, David Cameront láttuk-hallottuk élő adásban. Ő ugye az Egyesült Királyság potenciális következő miniszterelnöke lehet. Cameron a számomra minden idők legkedvesebb, Robert Kennedy 1968-as költői beszédét idézte. Ebben már Kennedy is azt vetette fel, hogy rövidlátóan a rossz dologra figyelünk, és hogy a GDP nem megfelelő mérő. Mindezzel úgy látom a nyomaték áthelyeződik.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
Fogtam hát ezt a Robert Kennedy idézetet, és ilyen könyvelési mérleghez hasonlóan vázoltam fel. Mindezek egy csokor abból, amit Robert Kennedy mondott az idézetében. A GDP számításba vesz mindent, a levegő-szennyezéstől kezdve az erdőírtásig. De nem veszi bele a gyermekeink egészségét vagy a köztisztviselőink feddhetetlenségét. Ahogy a két oszlopot itt nézzük, nem érzik, hogy már ideje lenne elkezdenünk egy új számítási rendszert kitalálni, valami új módot, ami felfedi számunkra mi fontos az életben?
(Applause)
(Taps)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy beszédének végén éppen ezt hozta fel. Azt mondta, hogy a GDP mindent egy kalap alá vesz, csak éppen azt nem, amitől az életet érdemes élni. Hoppá. De mindez hogy érhető el? Hadd mondjak egy dolgot, amit tíz éven belül, legalább ebben az országban elkezdhetnénk csinálni. Mi a fenének tartunk mi Amerikában népszámlálást 2010-ben? 10 millárd dollárt költünk mi erre. És majd 10 egyszerű kérdést teszünk fel. Mert erről szól. De mindegyik kérdés anyagiakról szól majd. Mind demográfiai adat. Hogy hol élsz, hány emberrel élsz együtt, és hogy tiéd a ház, vagy sem. Körülbelül ennyi. Nem kérdezünk értelmes mérőkről. Mert nem teszünk fel fontos kérdéseket. Mert nem kérdezünk semmilyen eszmei dologról.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow mondott még jórégen, biztos hallották már, de akkor még nem tudták, hogy ő mondta. Azt mondta: "Ha az egyetlen szerszámod kalapács, minden szögnek fog tűnni egy idő után." A szerszámunk be is csapott bennünket. Már elnézést a kifejezésért. (Nevetés) A szerszámunk becsapott minket. A GDP volt a kalapácsunk. A szögünk pedig a 19.-ik és 20.-ik századi ipari korszak sikermodellje. Mégis a világ GDP-jének 64 százalékát az eszmei világ ipara, a szolgáltatóipar teszi ki, az az ipar, amiben én is benne vagyok. A maradék 36 százalék az anyagi világ iparai, úgymint termelőipar és mezőgazdaság. Szóval talán ideje lenne egy nagyobb szerszámosládát kerítenünk, nemde. Talán olyan szerszámokat kellene beszereznünk, amik nem csak a könnyen számolható anyagiakat számolják, hanem amiket leginkább értékelünk mi magunk, az eszmei dolgokat.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Hát én már csak ilyen kíváncsi vezérigazgató vagyok. Közgazdász végzősként is az voltam. Amikor azt tanultam, hogy a közgazdászok mindent a termelési és fogyasztási egységekben mérnek, mintha minden egyes anyagi eredetű egység pontosan egyforma lenne. Nem egyfomák. Nekünk vezetőknek azt kell megtanulnunk, hogy a termelési egység minőségét befolyásolni tudjuk, hogyha a hivatásukért élõ dolgozóink számára megfelelő feltételeket teremtünk. Így Vivian esetében az ő termelékenysége nem a konkrétan ledolgozott órákban mutatkozik meg. Hanem abban, hogy egy órai munkája milyen eszmei többlettel bír.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Bemutatom Dave Arringdale-t, aki régóta vendége Vivian moteljának. Az elmúlt húsz évben százszor szállt meg ott. A Viviannel és munkatársaival kialakított viszonya miatt maradt ilyen hűséges a motelhez. Ők megteremtették számára a boldogság élőhelyét. Azt szokta mondani nekem, hogy ő mindig számíthat arra, hogy Vivian és a személyzet miatt otthon érezze magát. Miért van az, hogy üzleti vezetők és befektetők oly gyakran nem látják a kapcsolatot az eszmei értékkel bíró, a dolgozók boldogságának elõsegítése és a anyagiak, azaz a pénzbeli bevételek megteremtése között az üzleti életben? Nem kell választanunk ihletett dolgozók és jókora profit között. Meglehet mindkettő. Sőt, ihletett dolgozóinkkal gyakran jókora profitot termeltethetünk.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Szóval szerintem, amire a világnak most szüksége van, olyan üzleti vezetők és politikai vezetők, akik tudják mit kell számolni. Számokkal számolunk. Emberekre számítunk. Ami igazán számít, az az, hogy amikor számolunk, az embereinket is vegyük igazából számításba. Ezt egy motelben dolgozó takarítónőtől és egy ország királyától tanultam. Mi az amit ma elkezdhetünk számolni? Mi az az egy dolog, amit ha ma elkezdesz számolni, az majd jelentős kihatással bír az életedre, akár a munkában, akár az üzleti életben?
Thank you very much.
Nagyon köszönöm.
(Applause)
(Taps)