I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
אני הולך לדבר על אמת פשוטה הנוגעת למנהיגות במאה ה-21. במאה ה-21 אנחנו צריכים להסתכל על... ומה שאני בעצם הולך לעודד אתכם לעשות זה לחזור לימי בית הספר שלכם כשלמדנו לספור. אבל אני חושב שהגיעה הזמן שנתחיל לחשוב על מה הם הדברים שאותם אנחנו סופרים. כי מה שאנחנו סופרים באמת משנה.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
אני רוצה להתחיל בסיפור קצר. זו ואן קואך. היא הגיעה לארצות הברית מויטנאם בשנת 1986. היא שינתה את שמה לויויאן בגלל שהיא רצתה להשתלב כאן בארצות הברית. העבודה הראשונה שלה הייתה בתור חדרנית במוטל בשכונה ענייה של סן פרנסיסקו. יצא שקניתי את המוטל הזה בערך שלושה חודשים אחרי שויויאן התחילה לעבוד שם. אז יוצא שויויאן ואני עובדים יחד כבר 23 שנים.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
עם אידיאליזם שמתאים לצעיר בן 26 בשנת 1987 פתחתי חברה משלי ונתתי לה את השם "שמחת חיים", שם מאוד לא פרקטי מכיוון שבאמת רציתי ליצור שמחת חיים. והמלון הראשון הזה שקניתי, או מוטל יותר נכון, היה מוטל בחלק עני של סן פרנסיסקו שבו הלקוחות שילמו לפי שעה. כשיצא לי לבלות מעט זמן עם ויויאן ראיתי שהייתה לה מין שמחת חיים שהתבטאה באופן שבו היא עשתה את העבודה שלה. זה גרם לי לשאול את עצמי איך אדם יכול למצוא שמחת חיים בנקיון שירותים לפרנסתו. אז ביליתי עוד קצת זמן עם ויויאן וראיתי שהיא לא מצאה סיפוק בנקיון שירותים. העבודה שלה, המטרה שלה והיעוד שלה לא היו להפוך למנקת שירותים הטובה בעולם. מה שהיה משמעותי עבור ויויאן היה הקשר הרגשי שהיא יצרה עם הקולגות שלה ועם האורחים שלנו. והעובדה שהיא טיפלה באנשים שהיו רחוקים מהבית היא זו שהעניקה לה השראה ומשמעות. בגלל שויויאן ידעה מה זה להיות רחוק מהבית.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
השיעור המאוד אנושי הזה שלמדתי לפני יותר מעשרים שנה עזר לי מאוד בזמן המשבר הכלכלי האחרון שהיה לנו. בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט ואירועי ה-11 בספטמבר, מלונות באיזור מפרץ סן פרנציסקו התמודדו עם אחוז ירידת ההכנסות הכי גבוה בהיסטוריה של מלונות בארצות הברית. אנחנו היינו רשת המלונות הכי גדולה באיזור המפרץ כך שהיינו פגיעים במיוחד. וגם באותה תקופה, תזכרו שהפסקנו לאכול צ'יפס (בתרגום מילולי: מטוגנים צרפתיים) כאן בארצות הברית. טוב, לא בדיוק, כמובן שלא. במקום זה התחלנו לאכול "מטוגני חופש". והתחלנו להחרים כל דבר שהיה צרפתי. ושם החברה שלי היה Joie de Vivre, כלומר השם עצמו היה בצרפתית אז התחלתי לקבל כל מיני מכתבים ממקומות כמו אלבמה ואורנג' קאונטי שבהם נאמר לי שהם הולכים להחרים את החברה שלי בגלל שהם חשבו שאנחנו חברה צרפתית. ואני הייתי מחזיר להם תשובה וכותב "רגע, אנחנו לא צרפתים. אנחנו חברה אמריקאית. המשרד הראשי שלנו בסן פרנציסקו." ואז הייתי מקבל תשובה לא מאוד מנומסת:" אה, זה עוד יותר גרוע".
(Laughter)
(צחוק בקהל)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
אז יום אחד שהייתי קצת מדוכא ולא הרגשתי הרבה שמחת חיים מצאתי את עצמי בחנות ספרים מקומית מעבר לפינה מהמשרד שלנו. בהתחלה מצאתי את עצמי בחלק של החנות שהיו בו ספרים על עסקים מחפש פתרון עסקי. אבל בגלל הבלבול הרב שבו הייתי נתון עברתי מאוד מהר לחלק של החנות שבו היו ספרים לעזרה עצמית. ושם עשיתי היכרות מחודשת עם היררכיית הצרכים של אברהם מאסלו. לקחתי קורס אחד בפסיכולוגיה כשלמדתי בקולג', ולמדתי על הבחור הזה, אברהם מאסלו, כמו שהרבה מאיתנו למדו את "היררכיית הצרכים" שלו. אבל כשישבתי שם ארבע שעות, אחר צהריים שלמים וקראתי את מאסלו עליתי על משהו שהוא נכון לגבי רוב המנהיגים. ואחת העובדות הכי פשוטות בעסקים היא משהו שאנחנו נוטים להתעלם ממנו לעתים קרובות. וזאת העובדה שכולנו בני אנוש. ולכל אחד מאיתנו ,ללא קשר לתפקיד הספציפי שאנחנו ממלאים יש היררכיית צרכים מסויימת במקום העבודה.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
כשקראתי עוד מדברי מאסלו התחלתי להבין שבשלב מאוחר יותר בחייו מאסלו רצה לקחת את ההיררכיה הזו שהתייחסה לפרט ולהחיל אותה על קבוצה, על אירגונים ובפרט על עולם העסקים. אך למרבה הצער הוא נפטר בטרם עת בשנת 1970. והוא לא הצליח להגשים את החלום הזה עד הסוף. כך הבנתי במהלך התפוצצות בועת האינטרנט שתפקידי בחיים להעביר לעולם דרכי את המסר של אייב מאסלו. וזה מה שעשיתי לפני כמה שנים כשלקחתי את הפירמידה הזו של חמש רמות של היררכיית הצרכים והפכתי אותה למה שאני מכנה פירמידת השינוי מהיסוד, שזה הישרדות, הצלחה ושינו מהיסוד. זה לא רק בסיסי בעסקים, זה בסיסי בחיים. ואז התחלנו לשאול את עצמנו איך אנחנו עונים על הצרכים הנעלים יותר, הקשורים לשינוי אישי מהותי של עובדי המפתח בחברה שלנו. שלוש רמות אלה של היררכיית הצרכים קשורות לחמש הרמות של היררכיית הצרכים של מאסלו.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
אבל כשהתחלנו לשאול את עצמנו איך אנחנו עונים על הצרכים הנעלים יותר של העובדים והלקוחות שלנו הבנתי שלא היו לנו מדדים מכל סוג שהוא. לא היה לנו שום דבר שהיה יכול להגיד שלנו אם פגענו במטרה. אז התחלנו לשאול את עצמנו באילו מהמדדים הפחות בולטים עין אנחנו יכולים להשתמש כדי להעריך את תחושת המשמעות של העובדים שלנו או את המידה שבה הלקוחות שלנו יוצרים קשר רגשי איתנו. למשל, התחלנו לשאול את העובדים שלנו אם הם מבינים את הייעוד של החברה שלנו, אם הם מאמינים בו, אם הם מרגישים שהם יכולים להשפיע עליו ואם הם מרגישים שהעבודה שהם עושים יכולה להשפיע בצורה משמעותית על הייעוד הזה. והתחלנו לשאול את הלקוחות שלנו אם הם מרגישים חיבור רגשי אלינו באחת משבע דרכים שונות. באופן פלא, כשהתחלנו לשאול את השאלות האלה ולהקדיש תשומת לב גבוה יותר בפירמידה מצאנו שיצרנו נאמנות גבוהה יותר. נאמנות הלקוחות שלנו הרקיעה שחקים. תחלופת העובדים שלנו ירדה משמעותית והגיעה לשליש מהשיעור הממוצע בתעשייה שלנו. ובמהלך חמש השנים האלה בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט גדלנו פי שלושה.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
כששוחחתי עם מנהלים בכירים אחרים ושאלתי אותם איך הם מתמודדים עם התקופה הקשה הם אמרו לי שוב ושוב שהם פשוט שמים לב רק לדברים שהם יכולים לכמת. ומה שאנחנו יכולים לכמת אלה הם הדברים המוחשיים בתחתית הפירמידה. הם אפילו לא ראו את הדברים הלא מוחשיים שנמצאים גבוה יותר במעלה הפירמידה. אז התחלתי לשאול את עתמי את השאלה: איך אפשר להגיע למצב שבו מנהלים בכירים יתחילו להעריך את הדברים הלא מוחשיים? אם בתור מנהיגים בעולם העסקים מלמדים אותנו לנהל את אותם הדברים שאנחנו יכולים לכמת והדברים המוחשיים הם כל מה שניתן לכמת אנחנו מפספסים המון דברים בחלק העליון של הפירמידה.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
אז יצאתי וחקרתי כל מיני דברים. ומצאתי סקר שמראה ש-94% אחוזים של מנהלים בכירים ברחבי העולם מאמינים שלדברים הלא מוחשיים יש חשיבות בעסק שלהם. דברים כמו קניין אינטלקטואלי, התרבות התאגידית שלהם, הנאמנות של הלקוחות לחברה שלהם. אבל רק לחמישה אחוזים מאותם מנהלים היו כלים לכמת את הדברים הלא מוחשיים בעסק שלהם. אז בתור מנהלים אנחנו מבינים שהדברים המופשטים אכן חשובים אבל אין לנו מושג איך לכמת אותם. אז הנה עוד ציטוט מפי אינשטיין: "לא כל דבר שניתן לכמת נחשב ולא כל דבר שנחשב ניתן לכמת." לא נעים לי להתווכח עם איינשטיין, אבל אם הדברים שהכי נחשבים בחיים ובעסקים לא ניתנים לכימות, האם לא נבלה אז את רוב החיים שלנו בניסיון לכמת את הדברים השוליים?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
שאלות מסובכות כאלה לגבי מה חשוב באמת גרמו לי להוריד את כובע המנכ"ל לשבוע ולטוס לפסגות ההימלייה. טסתי למקום שהיה שרוי בערפל של תעלומה במשך מאות שנים, מקום שאנשים מסויימים מכנים גן עדן. המקום הזה עבר שינוי מהימצאות בבסיס ההישרדות של הפירמידה למקום של מודל לחיקוי בעבור שאר העולם. נסעתי לבהוטן. מלך בהוטן בן העשרה היה בין השאר גם איש סקרן, אבל זה היה בשנת 1972, כשהוא עלה לכס השלטון יומיים לאחר פטירת אביו. בגיל 17 הוא התחיל לשאול את סוגי השאלות שהיית מצפה ממישהו בתחילת דרכו.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
במהלך נסיעה להודו, בשלב מוקדם בכהונתו כמלך הוא נשאל על ידי עיתונאי הודי על התל"ג הבהוטני, הגובה של התל"ג הבהוטני. והמלך ענה בצורה שארבעה עשורים מאוחר יותר שינתה אותנו מהיסוד. הוא אמר את הדברים הבאים: "למה יש לנו אובסססיה כל כל גדולה סביב התוצר המקומי הגולמי? למה אנחנו לא מגלים עניין גדול יותר באושר הלאומי הגולמי?" באותו רגע המלך ביקש מאיתנו בעצם לשקול הגדרה חלופית להצלחה, מה שנודע כאל"ג, או האושר הלאומי הגולמי. רוב מנהיגי העולם לא שמו לב, ואלה שכן שמו לב חשבו שסתם מדובר ב"כלכלה בודהיסטית". אבל המלך התכוון לזה ברצינות. וזה היה רגע ראוי לציון משום שזו הייתה הפעם הראשונה שאחד ממנהיגי העולם מזה מאתיים שנה כמעט העלה השערה לגבי אותו מושג מופשט המכונה אושר. לפני מאתיים שנה אותו מנהיג תומאס ג'פרסון עם הכרזת העצמאות- מאתיים שנה מאוחר יותר, המלך סבר שהדבר המופשט הזה שנקרא אושר הוא משהו שאנחנו צריכים לכמת ומשהו שאנחנו צריכים להעריך מתוקף היותנו נציגי הממשלה.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
במהלך כהונתו בשלושה העשורים הבאים, המלך הזה התחיל לכמת את האושר ולקבל החלטות ניהוליות על סמך האושר בבהוטן. וזה כולל את השינוי שהוא חולל לאחרונה כאשר הפך את מדינתו ממונרכיה אבסולוטית למונרכיה חוקתית בלי שפיכות דמים, בלי הפיכה. ובהוטן, בשביל אלה מכם שאינם מכירים אותה, היא הדמוקרטיה הכי צעירה בעולם, היא רק בת שנתיים.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
כשביליתי זמן עם מנהיגים בתנועת האל"ג, התחלתי להבין מה הם עושים. ויצא לי לבלות זמן מה עם ראש הממשלה. כשאכלנו ארוחת ערב, שאלתי אותו שאלה חצופה. שאלתי אותו: "איך אתה יכול ליצור ולכמת משהו שנעלם, במלים אחרות, אושר?" ובהיותו אדם חכם מאוד, הוא ענה: "תשמע, המטרה של בהוטן היא לא ליצור אושר. אנחנו יוצרים את התנאים לכך שהאושר יוכל להתרחש. במלים אחרות, אנחנו יוצרים מקום בו האושר יכול להתקיים." וואו. זה מעניין. והוא אמר שהם משתמשים במדע כדי לדייק בזה. והם יצרו ארבעה יסודות עיקריים, תשעה מדדי מפתח ו-72 מדדים אחרים שיכולים לעזור למדוד את האל"ג שלהם. אחד המדדים העיקריים האלה הוא: איך אנשי בהוטן מרגישים לגבי איך שהם מבלים את זמנם כל יום? זאת שאלה טובה. איך אתם מרגישים לגבי איך שאתם מבלים את זמנכם כל יום? זמן הוא אחד המשאבים הכי נדירים בעולם המודרני. ועדיין כמובן שהנתון המופשט הקטן הזה אינו נכלל בחישובי התל"ג שלנו.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
במהלך השבוע שלי בהרי ההימלייה התחלתי לדמיין את מה שאני מכנה משוואה רגשית. וזה מתמקד במשהו שקראתי לפני הרבה זמן מאת בחור בשם רב היימן שכטל. כמה מכם שמעו עליו? יש מישהו ששמע עליו? בשנת 1954 הוא כתב ספר שנקרא "ההנאה האמיתית מהחיים". הוא טען שאושר הוא לא מצב שבו יש לך את מה שאתה רוצה. אלא שזה מצב שבו אתה רוצה את מה שיש לך. או במלים אחרות, אני חושב שאנשי בהוטן מאמינים שמשוואת אושר היא לרצות את מה שיש לך, תדמיינו אסירות תודה, חלקי מה שיש לך ממה שאתה רוצה, שווה סיפוק. אנשי בהוטן לא נnצאים על איזשהו מסלול ריצה של שאיפות שמתמקד כל הזמן במה שאין להם. הדת שלהם, היותם מבודדים, הכבוד העמוק שהם רוחשים לתרבות שלהם, ועכשיו גם עקרונות האל"ג, כל אלה יצרו והשרישו תחושה של אסירות תודה על מה שיש להם. כמה מאיתנו בקהל מבלים את רוב זמננו בחלק התחתון של המשוואה, במכנה? התרבות שלנו מבוססת על החלק התחתון (באנגלית יש כאן משחק מלים לגבי היותם של אמריקאים כבדי משקל). ביותר מדרך אחת.
(Laughter)
צחוק בקהל.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
המציאות היא שבמדינות המערב לעתים תכופות אנחנו מתמקדים במרדף אחר האושר כאילו האושר הוא משהו שאנחנו צריכים לצאת ולהשיג, חפץ, או אולי הרבה חפצים שאנחנו צריכים להשיג. למעשה אם תסתכלו במילון הרבה מילונים מקשרים את המושג "מרדף" עם עויינות. האם אנחנו רודפים אחר האושר עם עויינות? שאלה טובה. בואו נחזור לבהוטן.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
מצפונה ומדרומה של בהוטן חיים כ-38% של אוכלוסיית העולם. האם המדינה הקטנה הזו, כמו סטארט- אפ בתעשייה ותיקה ובוגרת, יכולה להיות הניצוץ שישפיע על המעמד הבינוני במאה ה-21 בהודו וסין? בהוטן יצרה את הייצוא האולטימטיבי, מטבע עולמי חדש של חיים טובים. ויש 40 מדינות ברחבי העולם היום שחוקרות את האל"ג שלהן. יכול להיות ששמעתם בסתיו האחרון איך נשיא צרפת ניקולא סרקוזי הודיע את תוצאות המחקר שערכו שני חתני פרס נובל בכלכלה שהתמקד באושר ושגשוג בצרפת. סרקוזי טען שמנהיגי העולם צריכים להפסיק להתמקד בצורה עיוורת וקצרת טווח על התל"ג ולשקול מדד חדש, מה שחלק מהצרפתים מכנים "מדד שמחת החיים" זה מוצא חן בעיניי. זאת הזדמנות להתחלק בשם המותג (רשת המלון של הדובר נקראת "שמחת החיים").
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
ורק לפני שלושה ימים כאן בכנס ה-TED שמענו את דבריו של דיוויד קאמרון, מי שייתכן ויהיה ראש ממשלת בריטניה הבא, כשהוא מצטט את אחד הנאומים האהובים עליי בכל הזמנים, את נאומו של רוברט קנדי מ-1968 כאשר הוא טען שאנחנו שוגים בכך שאנחנו מתרכזים בדבר הלא נכון ושהתל"ג הוא מדד מוטעה. נראה שהתנופה הולכת לכיוון אחר.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
לקחתי את הציטוט הזה מאת רוברט קנדי והפכתי אותו לרגע לדף מאזנים חדש. הנה לקט של דברים שרוברט קנדי אמר באותו ציטוט. התל"ג לוקח בחשבון כל דבר מזיהום אויר עד להריסת היערות שלנו. אבל הוא לא לוקח בחשבון את בריאות הילדים שלנו או את היושרה של נבחרי הציבור שלנו. כשאתם מסתכלים על שתי העמודות האלה, האם זה לא גורם לכם להרגיש שהגיע הזמן שנשנה את השיטה שבה אנחנו מחשבים את מה שחשוב לנו בחיים, או שנמציא שיטה חדשה כדי לדמיין את מה שחשוב לנו בחיים?
(Applause)
מחיאות כפיים בקהל.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
זה בדיוק מה שהציע רוברט קנדי בסוף הנאום שלו. הוא אמר שהתל"ג "מכמת את הכל, חוץ מאותם דברים שעושים את החיים לכאלה שכדאי לחיות אותם." וואו. אז איך עושים את זה? אני רוצה להציע דבר אחד שאנחנו יכולים להתחיל לעשות עשר שנים מעכשיו, לפחות בארצות הברית. למה לעזאזל אנחנו עושים סקר אוכלוסין בארצות הברית בשנת 2010. אנחנו מוציאים 10 מיליארד דולר על זה. ואנחנו שואלים עשר שאלות פשוטות- זו פשטות. אבל כל השאלות האלה ניתנות לכימות. הן עוסקות בנתונים דמוגרפיים. הן שואלות איפה אנשים גרים, כמה אנשים גרים איתם, ואם יש בבעלותם בית. וזהו. אנחנו לא משתמשים במדדים שיגלו דברים משמעותיים. אנחנו לא שואלים שאלות משמעותיות. אנחנו לא שואלים שום דבר שלא ניתן לכמת.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
אברהם מאסלו אמר לפני הרבה זמן משהו שכבר שמעתם בעבר אבל לא ידעתם שנאמר על ידו. הוא אמר "אם כלי העבודה היחיד שיש לכם הוא פטיש, כל דבר מתחיל להיראות כמו מסמר". כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל. תסלחו לי על הביטוי. צחוק בקהל. כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל. התל"ג היה לאורך כל הדרך הפטיש שלנו. ומודל ההצלחה של התקופה התעשייתית של המאות 19 ו-20 היה המסמר שלנו. ועדיין, 64% של התל"ג העולמי היום נמצא בתעשייה הלא ניתנת לכימות הזו שאנו מכנים "שירות", תעשיית השירות שבה אני עובד. ורק 36% של התל"ג מקורו בתעשייות שניתן לכמת, כמו ייצור וחקלאות. אז יכול להיות שהגיע הזמן שנשיג לעצמנו ארגז כלים יותר גדול. אולי הגיע הזמן שנשיג ארגז כלים שמחשב לא רק את מה שניתן לחשב בקלות בחיים, אלא שלוקח בחשבון את הדברים שאנחנו הכי מעריכים, אותם דברים שלא ניתן לכמת.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
אני מניח שאני מין מנכ"ל סקרן כזה. הייתי גם סקרן כשהייתי סטדונט לתואר ראשון בכלכלה. ולמדתי שכלכלנים מודדים הכל ביחידות כמותיות של ייצור וצריכה כאילו שכל היחידות האלה זהות לחלוטין. הן לא זהות לחלוטין. בתור מנהיגים אנחנו צריכים להבין שאנחנו מסוגלים להשפיע על האיכות של אותה יחידת ייצור על ידי יצירת התנאים שבהם העובדים שלנו יוכלו להגשים את הייעוד שלהם. ואכן במקרה של ויוויאן, יחידת הייצור שלה היא לא השעות הפיזיות שהיא עובדת שאותן ניתן לחשב בקלות. יחידת הייצור שלה היא התרומה שהיא תורמת במהלך אותה שעת עבודה.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
זה דייב ארינגדייל, אורח קבוע במוטל של ויוויאן. הוא ישן שם מאה פעמים במהלך 20 השנים האחרונות. והוא נאמן למלון בגלל מערכת היחסים שויויאן והקולגות שלה יצרו איתו. הם יצרו מקום של אושר עבור דייב. והוא מספר לי שהוא תמיד יכול לסמוך על ויוויאן והצווות כאן שיגרמו לו להרגיש כמו בבית. לא ברור למה משקיעים אנשי עסקים מובילים לעתים קרובות לא רואים את הקשר בין אותו דבר שלא ניתן לכמת, שהוא האושר של העובדים לבין הדבר שכן ניתן לכמת שזה הרווחים הכלכליים בעסק שלהם. אין סיבה שנצטרך לבחור בין עובדים שמוצאים סיפוק בעבודה שלהם לבין רווח כלכלי משמעותי בעסק שלנו. אנחנו יכולים לקבל את שני הדברים. ולמעשה, לעתים די קרובות, עובדים שממוצאים סיפוק בעבודה שלהם עוזרים לחברה בהגדלת הרווחים.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
לכן, העולם זקוק בשלב הזה, לדעתי, למנהיגים בעולם העסקים ובפוליטיקה שיודעים מה הם צריכים לחשב. אנחנו מחשבים מספרים. אנחנו סומכים על אנשים. מה שבאמת חשוב הוא שנשתמש במספרים שלנו כדי להתחשב באנשים שלנו. למדתי את זה מחדרנית במוטל וממלך של מדינה. מה אתם יכולים להתחיל לחשב היום? מהו הדבר האחד שאתם יכולים להתחיל לחשב היום שיהיה משמעותי בחיים שלכם בין אם בחיים המקצועיים או העסקיים שלכם?
Thank you very much.
תודה רבה.
(Applause)
מחיאות כפיים בקהל.