I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Je vais parler de la simple vérité du leadership du 21ème siècle. Au 21ème siècle, il faut regarder à -- et c'est ce que je vais vous encourager à faire aujourd'hui -- c'est de retourner à l'époque où nous apprenions à compter à l'école. Et je pense qu'il est maintenant venu le temps de réfléchir à ce que nous comptons. Parce que, ce que nous comptons compte vraiment.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Je vais commencer par vous raconter une histoire. Voici Van Quach. Elle a immigré vers ce pays en 1986 depuis le Vietnam. Elle a changé son nom en Vivian parce qu'elle voulait s'intégrer ici aux Etats-Unis. Son premier travail était dans un motel d'un quartier pauvre de San-Francisco en tant que femme de chambre. Il se trouve que j'ai acheté ce motel environ trois mois après que Vivian ait commencé à y travailler. Vivian et moi travaillons donc ensemble depuis 23 ans.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Avec l'idéalisme juvénile de mes 26 ans, en 1987, j'ai lancé mon entreprise et je l'ai appelée "Joie de Vivre", un nom pas très pratique, car je cherchai en fait à créer de la joie de vivre. Et ce premier hôtel que j'ai acheté, ce motel, était un motel discret facturé à l'heure dans un quartier déshérité de San Francisco. En passant du temps avec Vivian, j'ai vu qu'elle avait une forme de "joie de vivre" dans sa manière de travailler. Cela m'a amené à me poser des questions: Comment quelqu'un peut trouver de la joie à nettoyer des toilettes pour gagner sa vie ? J'ai alors passé du temps avec Vivian, et j'ai vu qu'elle ne trouvait pas de joie en nettoyant des toilettes. Son travail, son but et sa vocation n'étaient pas de devenir la plus grande gratte-cuvette du monde. Ce qui importait pour Viviane était le lien émotionnel qu'elle créait avec ses collègues et nos clients. Et ce qui lui donnait de l'inspiration et de l'importance était le fait que, en fait, elle prenait soin de gens qui étaient loin de chez eux. Parce que Vivian savait ce que c'était d'être loin de chez soi.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Cette leçon très humaine, il y a plus de 20 ans, m'a beaucoup servit durant la dernière crise économique que nous avons traversé. Après l'éclatement de la bulle internet et le 11 septembre, les hôtels de la baie de San Francisco ont subit leur plus grosse baisse de chiffre d'affaire dans l'histoire des hôtels aux Etats-Unis. Nous étions le plus grand exploitant d'hôtels dans la baie, nous étions donc particulièrement vulnérables. Mais aussi à l'époque, rappelez vous que nous avons arrêté de manger les frites "françaises". Enfin, pas vraiment. Bien sur que non. Nous avons commencé à manger des frites "de la liberté". Et nous avons commencé à boycotter tout ce qui était français. Et bien, le nom de mon entreprise, "Joie de Vivre". J'ai alors commencé à recevoir ces lettres en provenance de l'Alabama ou du compté d'Orange disant qu'ils allaient boycotter mon entreprise car ils pensaient que nous étions une entreprise française. Et je leur ai répondu en disant, "Hé, attendez. Nous ne sommes pas français. Nous sommes une entreprise américaine. Nous sommes basés à San Francisco." Et j'ai reçu une réponse succincte, "Oh, c'est pire."
(Laughter)
(rires)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Alors un jour alors que je me sentait un peu déprimé, pas vraiment de joie de vivre, je me suis retrouvé chez le libraire du coin à côté de nos bureaux. Et j'ai d'abord visité la section business de la librairie à la recherche d'une solution business. Mais j'avais vraiment l'esprit brouillé, et j'ai vite fini par me retrouver dans la partie épanouissement personnel. Et c'est là que j'ai redécouvert la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow. J'avais pris un cours de psychologie au collège, et étudié cet homme, Abraham Maslow, comme beaucoup d'entre nous qui connaissent sa "hiérarchie des besoins". Mais je suis resté assis là pendant quatre heures, l'après-midi entière, à lire Maslow, et j'ai identifié quelque chose qui a vrai pour la plupart des leaders. L'un des fait les plus simple dans le business est quelque chose que nous négligeons fréquemment. Et c'est que nous sommes tous humains. Et chacun de nous, peu importe notre rôle dans l'entreprise, avons en fait une hiérarchie des besoins au travail.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Alors que je commencai à lire plus de Maslow, ce dont je me mis à me rendre compte, en fait Maslow, plus tard dans sa vie, voulait prendre cette hiérarchie pour l'individu et l'appliquer à la collectivité, aux organisations et plus précisément aux entreprises. Mais malheureusement, il est mort prématurément en 1970. Et il n'a donc pas pu réaliser son rêve complètement. J'ai donc réalisé lors de l'éclatement de la bulle internet que mon rôle dans la vie était de transmettre les idées d'Abe Maslow. Et c'est ce que j'ai fait il y a quelques années quand j'ai pris cette pyramide des besoins à cinq niveaux de hiérarchie et que je l'ai transformé en ce que j'appelle la pyramide de la transformation, qui est la survie, le succès et la transformation. Ce n'est pas seulement fondamental dans le business, c'est fondamental dans la vie. Et nous avons commencé à nous poser des questions sur la manière dont nous nous occupions des besoin supérieurs, ces besoins transformationnels, pour les employés clés de notre entreprise. Ces trois niveaux de la hiérarchie des besoins correspondent en fait aux cinq niveaux de la hiérarchie des besoins de Maslow.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Mais lorsque nous avons commencé à nous demander comment nous nous occupions des besoins supérieurs de nos employées et de nos clients, j'ai réalisé que nous n'avions aucune métrique. Nous n'avions aucun moyen de savoir si nous nous y prenions bien. Nous avons donc commencé à nous demander: quelles métriques moins évidentes pourrions nous utiliser pour évaluer le sens que donne nos employés à leur travail, et le lien émotionnel entre nos clients et nous. Par exemple, nous avons commencé à demander à nos employés, s'ils comprennent la mission de notre entreprise, et pensent-ils qu'ils y croient, peuvent-ils l'influencer, et pensent-ils que leur travail peu réellement avoir un effet dans ce sens. Et nous avons commencé à demander à nos clients, s'ils ressentent un lien émotionnel avec nous, d'une parmi sept manières différentes. Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Je suis donc parti étudier un paquet de choses. Et j'ai trouvé un sondage qui montrait que 94 pourcent des dirigeants d'entreprise du monde croient en l'importance de l'intangible dans leur business, des choses comme la propriété intellectuelle, leur culture d'entreprise, leur attachement à la marque. Et pourtant, seulement cinq pourcent de ces dirigeants possédaient une méthode pour mesuraient l'intangible dans leur entreprise. En tant que leader, nous comprenons donc que l'intangible est important, mais nous n'avons pas la moindre idée de comment le mesurer dans les faits. Voici une citation d'Einstein : "Ce qu'on peut compter ne compte pas toujours, et ce qui compte ne peux pas toujours être compté." Je n'aime pas argumenter avec Einstein, mais si ce qui est le plus précieux dans notre vie et dans nos entreprises ne peut en fait pas être compté ou estimé, allons-nous passer nos vies enlisé dans la mesure du mondain ?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
C'est ce genre de questions grisante sur ce qui compte qui m'a amené à abandonner mon costume de PDG pour une semaine et à m'envoler pour les sommets de l'himalaya. Je me suis envolé vers un endroit enveloppé de mystère depuis des siècles, un endroit que certaines personnes appellent Shangri la. Ce lieu s'est élevé de la survie à la base de la pyramide pour devenir un modèle transformationnel pour le monde. Je suis allé au Bhoutan. Le roi du Bhoutan, alors adolescent, était aussi un homme curieux, c'était en 1972, lors de son ascension au trône deux jours après la mort de son père. A 17 ans, il a commencé à poser des questions auxquelles on s'attendrait de la part d'un esprit de débutant.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Durant un voyage en Inde, au début de son règne royal, il s'est vu posé une question par un journaliste Indien au sujet du PIB du Bhoutan, la taille du PIB bhoutanais. Et le roi à répondu d'une manière qui nous a transformé quarante ans plus tard. Il a dit ceci : "Pourquoi sommes nous si obsédés et concentré sur le produit intérieur brut ? Pourquoi ne nous préoccupons nous pas du bonheur national brut ?" Et bien, le roi nous demandait essentiellement de considérer une alternative à la définition du succès, ce qui a par la suite été nommé BNB, ou bonheur national brut. La plupart des dirigeants du monde ne s'en sont pas rendu compte, ou alors ils ont pensé que c'était juste de "l'économie Bouddhiste". Mais le roi était sérieux. Et c'était un évènement notable, car c'était la première fois qu'un dirigeant en presque 200 ans a suggéré que la part intangible du bonheur -- encore, ce leader il y a 200 ans, c'était Thomas Jefferson dans la Declaration d'Indépendence -- 200 ans plus tard, ce roi a suggéré que la part intangible du bonheur est quelque chose que nous devrions mesurer, que c'est quelque chose à laquelle nous devrions tenir en tant que représentants du gouvernement.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Pendant les trois douzaines d'année suivante au pouvoir, ce roi a commencé à mesurer et à diriger le Bhoutan en fonction du bonheur. Y compris, très récemment, en sortant son pays de la monarchie absolue pour ériger une monarchie constitutionnelle sans verser de sang, sans coup d'état. Et le Bhoutan, pour ceux d'entre vous qui l'ignorent, est la démocratie la plus jeune du monde, il y a deux ans à peine.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
J'ai donc passé du temps avec les leaders du mouvement du BNB, je suis parvenu à vraiment comprendre ce qu'ils font. Et je suis parvenu à passer un peu de temps avec le premier ministre. Durant un dîner, je lui ai posé une question impertinente. Je lui ai demandé, "Comment créer et mesurer quelque chose qui s'évapore, autrement dit, le bonheur ?" Et c'est une homme très sage, il a dit, "Ecoutez, le but du Bhoutan n'est pas de créer du bonheur. Nous créons les conditions propices à l'émergence du bonheur. Autrement dit, nous créons un habitat pour le bonheur." Wow. Intéressant. Et il a dit qu'ils avaient une science derrière cet art. Et ils ont érigé quatre piliers essentiels, neufs indicateurs clés et 72 métriques différentes qui permettent de vraiment mesurer le BNB. En fait, l'un de ces indicateurs clés est : Comment les bhoutanais considèrent la manière dont ils utilisent leur temps au quotidien ? C'est une bonne question. Comment considérez vous la manière dont vous utilisez votre temps au quotidien ? Le temps est l'une des ressource les plus rare du monde moderne. Et pourtant, bien sur, ce petit morceau d'information intangible n'est pas pris en compte dans le calcul de nos PIB.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Alors que je passais ma semaine dans l'Himalaya, en fait j'ai commencé à imaginer ce que j'appelle une équation émotionnelle. Et elle se concentre sur quelque chose que j'ai lu il y a longtemps d'un mec qui s'appelle Rabbi Hyman Schachtel. Combien le connaissent ? Personne ? En 1954, il a écrit un livre appelé "La vraie joie de vivre". Et il a suggéré que le bonheur ce n'est pas d'avoir ce qu'on veut. Au contraire, c'est de vouloir ce qu'on a. Autrement dit, je pense que les bhoutanais croient que le bonheur, c'est égal à vouloir ce qu'on a -- la reconnaissance -- divisé par avoir ce qu'on veut -- la gratification. Les bouthannais n'ont aucune aspiration à faire la course, à se concentrer en permanence sur ce qu'ils n'ont pas. Leur religion, leur isolation, le respect profond pour leur culture et maintenant les principes du mouvement du BNB tout cela a nourri un sentiment de gratitude pour tout ce qu'ils possèdent. Combien d'entre nous, TEDsters du public, passent plus de temps dans la partie inférieure de l'équation, le dénominateur ? Nous somme une culture portée sur le dessous de plus d'une manière.
(Laughter)
(rires)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
La réalité c'est, que dans les pays occidentaux, nous nous préoccupons fréquemment de la poursuite du bonheur comme si le bonheur était quelque chose à aller chercher -- un objet que nous sommes supposés acquérir, ou plusieurs objets peut-être. En fait, si vous regardez dans le dictionnaire, beaucoup d'entre eux définissent "la poursuite" par "pourchasser de manière hostile". Pourchassons nous le bonheur avec hostilité ? Bonne question. Mais retournons au Bhoutan.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bhoutan est en fait entouré au nord et au sud par 38 pour-cent de la population mondiale. Ce petit pays peut-il, comme une start-up dans une industrie mature, être l'étincelle qui influence la classe moyenne du 21eme siècle en Chine et en Inde ? Bhoutan a cré le bien d'exportation ultime, une nouvelle devise mondial du bien-être. Et il y a 40 pays dans le monde aujourd'hui qui calculent leur propre BNB. Il se peut que vous l'ayez entendu, l'automne dernier, Nicolas Sarkozy en France, a annoncé les résultats d'une étude de 18 mois menée par deux prix Nobel d'économie, s'intéressant au bonheur et au bien-être en France. Sarkozy a suggéré que les leaders du monde devraient cesser de s'intéresser de si près au PIB et lever les yeux vers un nouvel indice, que certains Français appellent "indice de la joie de vivre". J'aime bien. Des opportunités de co-branding.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Et il y a à peine trois jours, trois jours ici à TED, nous avons eu une visioconférence de David Cameron, potentiellement le prochain premier ministre du Royaume-Uni, qui citait l'un de mes discours préféré de tous les temps, le discours poétique de Robert Kennedy en 1968 lorsqu'il a suggéré que nous sommes maladivement concentré sur la mauvaise chose et que le PIB est une mesure déplacée. Cela suggère donc que la trajectoire s'infléchie.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
J'ai pris cette situation de Robert Kennedy, et je l'ai transformée en une nouvelle feuille de comparaison ici. Il s'agit en fait d'un regroupement de choses dont Robert Kennedy parle dans sa citation. Le PIB prends en compte tout de la pollution de l'air à la destruction des séquoïas. Mais il ne prend finalement pas en compte la santé de nos enfants ou l'intégrité de nos représentants gouvernementaux. En regardant ces deux colonnes ici, ne ressentez-vous pas qu'il est tant pour nous de nous mettre à trouver une nouvelle manière de compter, une nouvelle manière d'imaginer ce qui est important pour nous dans la vie ?
(Applause)
(Applaudissements)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Robert Kennedy a certainement suggéré exactement ceci à la fin de son discours. Il a dit que le PIB "mesure tout en gros, sauf ce qui vaut le coup d'être vécu." Wow. Alors comment faire ça ? Je vais vous dire une chose que nous pouvons commencer à faire dans dix ans, au moins dans notre pays. Pourquoi diable faisons nous un recensement aux Etats-Unis en 2010. Nous dépensons 10 milliards de dollars pour ce recensement. Et nous posons 10 questions simples -- rien de plus simple. Mais toutes ces questions sont tangibles. Elles ont pour sujet la démographie. Elles s'intéressent à où vous vivez, combien de personnes habitent avec vous, et si vous êtes propriétaires de votre maison ou non. C'est à peu près tout. Nous ne nous intéressons pas aux métriques significatives. Nous ne posons pas les questions importantes. Nous ne demandons rien qui soit intangible.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow a dit il y a longtemps quelque chose que vous avez entendu auparavant, mais vous ne saviez pas que c'était de lui. Il a dit, "Si le seul outil que vous avez est un marteau, tout commence à ressembler à un clou". Nous avons été trompé par notre outil. Passez moi l'expression. (Rires) Nous avons été trompé par notre outil. Le PIB a été notre marteau. Et notre clou a été le model de succès de l'ère industrielle du 19 ème et 20 ème siècle. Et pourtant, 64 pour cent du PIB mondial actuel provient de l'industrie intangible que nous appelons service, l'industrie des services, l'industrie à laquelle j'appartiens. Et seulement 36 pour-cent provient de l'industrie tangible de la production et de l'agriculture. Il serait peut-être temps pour nous d'avoir une boite à outil plus grosse. Peut-être qu'il est temps que nous ayons des outils qui ne compte pas uniquement ce qui est facile à compter, le tangible dans la vie, mais compte plutôt ce qui a le plus de valeur, les choses qui sont intangibles.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Je suppose que je suis un PDG plutôt curieux. J'étais aussi un étudiant en économie curieux. Et j'ai appris que les économistes mesurent tout par unité tangibles de production et de consommation comme si chacune de ces unités tangibles était exactement identique. Elles ne sont pas identiques. En fait, en tant que dirigeants, ce qu'il nous faut apprendre c'est que nous pouvons vraiment influencer la qualité de cette unité de production en créant les conditions pour nos employés de vivre leur vocation. Et en fait, dans le cas de Vivian, son unité de production ce n'est pas le nombre tangible d'heures qu'elle travaille. C'est la différence intangible qu'elle fait durant cette heure de travail.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Voici Dave Arringdale qui est un client de longue date du motel de Vivian. Il a logé ici une centaine de fois durant les 20 dernières années. Et il est loyal à la maison à cause de la relation que Vivian et ses collègues ont crée avec lui. Ils ont crée un habitat pour le bonheur de Dave. Et il me dit qu'il peut toujours compter sur Vivian et sur l'équipe pour le faire se sentir comme chez lui Pourquoi donc les dirigeants d'entreprise et les investisseurs ne voient souvent pas le lien entre la création d'intangible du bonheur des employés et la création de tangible des profits financiers de leur entreprise. Il n'est pas nécessaire de choisir entre des employés inspirés et des profits conséquents. Nous pouvons avoir les deux. Et en fait, les employés inspirés, aident fréquemment à faire des profits conséquents.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Ce dont le monde a besoin à l'heure actuelle, à mon avis, c'est de dirigeants d'entreprise et de dirigeants politiques qui savent ce qui compte. Nous comptons des nombres. Nous comptons sur les gens. Ce qui compte vraiment c'est quand nous utilisons nos nombres pour vraiment prendre en compte les gens. J'ai appris cela d'une femme de chambre dans un motel et du roi d'un pays. Que pouvez-vous commencer à compter aujourd'hui ? Quelle est la chose que vous pouvez commencer à compter dès à présent qui aurait un sens dans votre vie, que ce soit votre vie professionnelle ou de dirigeant ?
Thank you very much.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)