I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
ميخواهم در مورد يك حقيقت ساده در خصوص رهبري در قرن بيست و يكم برايتان صحبت كنم. در قرن بيست و يكم لازم است كه عملا نگاهي بيندازيم به چيزي كه-- درواقع چيزي كه ميخواهم شما را تشويق كنم كه بررسي كنيد -- اين است كه به روزهاي مدرسه روزهايي كه ياد گرفتيم چگونه محاسبه كنيم برگرديد. فكر ميكنم وقتشه كه به چيزهايي كه حساب ميكنيم فكر كنيم. چون در واقع چيزي كه به حسابش ميآوريم حقيقتا به حساب میآید.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
اجازه بديد كه داستان کوتاهی را براتون تعريف كنم. اين ون كاچ است. اون در سال 1986 از ويتنام به اين كشور اومد. اون اسمش رو به ویوین تغییر داد تا با اينجا، امريكا، سازگارتر باشه. شغل اوليه او پيشخدمتي در يك متل در مركز شهر سان فرانسيسكو بود. من اون متل رو زماني خريدم كه ويوين سه ماه بود كارش رو اونجا شروع كرده بود. بنابراین من و ويوين با همديگه بيست و سه ساله که همکاریم.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
من كار خودم رو با آرمانگرايي يه جوان بيستوششساله در سال 1987، شروع كردم و اسم اونجارو گذاشتم ژوا دو ويوق(لذت زندگي)، يه اسم غيرممكن، اما دنبال ايجاد لذت زندگي بودم. و اين اولين هتلي كه من خريدم يعني متل، جايي بود كه به مدت ساعاتي كه توش بودي پول پرداخت ميكردي، متلی برای روابط جنسی در مركز شهر سان فرانسيسكو. و در طي كار با ويوين، ميديدم كه او نوعي لذت زندگي در نحوه انجام كارش داره. كنجكاو شدم و برايم سوال ايجاد شد: در واقع چطور كسي ميتونه از تميز كردن دستشوييها براي گذران زندگي لذت ببره؟ براش وقت گذاشتم و ديدم كه لذت او از تميز كردن دستشوييها نيست. شغل او، هدف او و آرزوي او اين نبود كه بزرگترين تميزكننده دستشوييهاي دنيا باشه. چيزي كه براي ويوين ارزش داشت پيوندهاي عاطفياي بود كه با همكارانش و مهمانان هتل ايجاد كرده بود. و چيزي كه به او اميد و معنا ميداد اين حقيقت بود كه او از افرادي كه دور از خانهشان بودند مراقبت ميكرد. چون ويوين ميدانست كه دوري از خانه يعني چه.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
اين درس بسيار انسانيِ بيش از بيست سال پيش، به من در طول ركود اقتصادياي كه داشتيم خيلي خوب كمك كرد. در زمان سقوط شركتهاي اينترنتي و حادثه يازده سپتامبر، هتلهاي منطقه بي سانفرانسيسكو بيشترين درصد كاهش درآمد را در طول تاريخ هتلهاي امريكا داشتند. ما بزرگترين متصدي هتلهاي منطقه بي بوديم، و لذا بسيار آسيبپذير بوديم. اما همچنين به عقب برگرديد، و به ياد بياريد كه ما [در اعتراض به موضع فرانسه در قبال جنگ عراق] خوردن سيبزميني سرخكرده با نام سيبزميني فرانسوي را در اين كشور تحريم كرديم. البته نه كاملاً، مسلما نه. و شروع كرديم به خوردن سيبزميني سرخكرده با نام "سيبزميني آزادي،" و هرچيزي رو كه فرانسوي بود تحريم كرديم. خوب، اسم شركت من "لذت زندگي" هم فرانسوي بود-- به همين خاطر، نامههايي از مناطقي مثل آلاباما و اورنج كانتي دريافت ميكردم كه ميگفتند آنها ميخواهند شركت من را تحريم كنند چون فكرميكنند كه شركت من يه شركت فرانسويه. و من پاسخ آنها را مينوشتم و ميگفتم كه: "چه دقيق! ما فرانسوي نيستيم. ما يك شركت امريكايي هستيم و در سانفرانسيسكو مستقريم." و پاسخ تندي دريافت ميكردم: "اوه، اينكه بدتره."
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
بنابراين يه روز خاص وقتي كه كمي احساس افسردگي میکردم و خيلي لذت زندگي نداشتم از يك كتابفروشي محلي كه سر چهاراه دفاتر ما بود سر در آوردم. و بيمقدمه به بخش كسب و كار كتابفروشي دنبال يك راهحل تجاري رفتم. اما با توجه به وضعيت ذهني مشوشم، خيلي زود در بخش كتابهاي خودياري بودم. آنجا بود كه من دوباره با «سلسله مراتب نيازها»ي آبراهام مزلو آشنا شدم. در دوران دانشكده يه كلاس روانشناسي برداشتهبودم، و درباره اين مرد، آبراهام مزلو چيزهايي ياد گرفتهبودم، همانطور كه خيلي از ماها با سلسلهمراتب نيازها كه او مطرح كرد آشنا هستيم. اما همچنان كه به مدت چهار ساعت، در تمام طول بعد از ظهر، آنجا نشسته بودم و مزلو ميخواندم چيزي رو فهميدم كه در مورد غالب رهبران صادق است. يكي از سادهترين واقعيتهاي كسب و كار چيزيه كه ما اغلب آن را ناديده ميگيريم، و آن اينه كه همه ما انسان هستيم. هريك از ما، فارغ از اينكه نقشمان در كسب و كار چيست، سلسلهمراتبي از نيازها در محل كارمان داريم.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
و وقتي نوشتههاي مزلو را بيشتر خواندم، متوجه شدم كه مزلو، در اواخر عمرش، ميخواست اين سلسلهمراتب فردي رو براي زندگي جمعي، براي سازمانها و مخصوصا براي بنگاههاي اقتصادي و تجارت بهكار ببرد. اما متاسفانه درگذشت نابهنگام وي در سال 1970 باعث شد به واقع نتواند اين رويا را كاملا محقق كند. خوب، فهميدم كه در حادثه سقوط شركتهاي اينترنتي نقش من در زندگي اين بود كه رابط آبراهام مزلو شوم. و اين كاري بود كه من چند سال پيش انجام دادم وقتي كه آن هرم سلسلهمراتب نيازهاي پنجمرحلهاي را بدل به چيزي كردم كه آن را هرم دگرگونی مینامم كه عبارت است از بقا، موفقيت و دگرگوني. اينها نه تنها در كسب و كار بلكه در زندگي هم حياتي هستند. و ما شروع كرديم اين سوالها رو از خودمون بپرسيم كه ما واقعا چگونه به اين نيازهاي بالاتر، به اين نيازهاي دگرگونیِ كارمندان مهم خود در شركت رسیدگی میکنیم. اين سلسلهمراتب نيازهاي سهگانه به مراحل پنجگانه سلسله مراتب نيازهاي مزلو مربوط هستند.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
اما به محض اينكه ما شروع كرديم به سوال از خود كه ما چگونه به نيازهاي سطح بالاتر كارمندان خود و مشتريانمان رسیدگی میکنیم، فهميدم كه ما مقياسي نداريم. در واقع ما چيزي نداشتيم كه به ما بگويد كه آيا ما داريم كار درست را انجام ميدهيم يا نه. به همين خاطر از خودمان ميپرسيديم: چه نوع مقياس پنهانی را ميتوانيم براي ارزيابي حس معناداري كارمندانمان، يا ارزيابي ميزان حس ارتباط عاطفي مشتريانمان با ما به كار ببريم؟ به عنوان مثال، ما از كارمندهايمان ميپرسيديم آيا آنها ماموريت سازماني شركت ما را درك ميكنند، و آيا اين حس را دارند كه به آن اعتقاد دارند، آيا آنها واقعا ميتوانند بر آن تاثيرگذار باشند، و آيا آنها حس ميكنند كه كارشان عملا ميتواند بر اين ماموريت تاثير بگذارد؟ ما از مشتريانمان ميپرسيديم آيا با ما، در یکی از هفت حالت مورد سوال حس پيوند عاطفي دارند؟ به نحو معجزهآسايي، وقتي اين سوالها را ميپرسيديم و به مراتب بالاتر هرم توجه نشان ميداديم، متوجه شديم كه وفاداري بيشتري ايجاد كردهايم. وفاداري مشتريانمان به سرعت بالا رفت. جابهجايي كارمندامون به يك سوم ميانگين اين صنعت كاهش يافت، و در طي آن پنج سال سقوط شركتهاي اينترنتي شركت ما سه برابر شد.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
من رفتم و با ساير رهبران شرکتها وقت گذراندم و از آنها پرسيدم آنها چگونه از اين بحران گذر كردند، چيزي كه آنها بارها و بارها به من گفتند اين بود كه آنها فقط چيزي را كه ميتوانستند اندازهگيري كنند اداره ميكردند. چيزي كه ما ميتونيم اندازهگيري كنيم آن چيزهاي عینی است كه در پايين هرم قرار دارد(نيازهاي فيزيولوژيك). آنها حتي چيزهاي غيرعينیِ مراتب بالاتر هرم (نياز ايمني، احساس تعلق، نياز به احترام، و خودشكوفايي) را نميديدند. خوب من از خودم ميپرسيدم: چطور ميشه رهبران را به ارزشمند شمردن غيرعينيها سوق داد؟ اگه ما به عنوان رهبر ياد گرفتهايم كه فقط چيزي را كه ميتوانيم اندازهگيري كنيم اداره كنيم، و همه آنچه كه ميتونيم اندازهگيري كنيم چيزهاي عيني زندگي است، آنوقت ما همه چيزهايي كه در مراتب بالاتر هرم هست رو ناديده ميگيريم.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
به همين خاطر رفتم و يه مطالعاتي انجام دادم و يه نظر سنجي پيدا كردم كه نشون ميداد كه نودو چهار درصد رهبران تجاري سراسر جهان معتقدند كه امور غيرعيني در تجارت آنها مهم هستند، چيزهايي نظير منابع انساني، فرهنگ سازماني، وفاداري به نشان تجاري آنها، و بااين حال تنها پنج درصد از همان رهبران وسيلهاي براي سنجش غيرعينيها در كسب و كارشان داشتند. خوب، به عنوان رهبر، ما درك ميكنيم كه چيزهاي غيرعيني مهم هستند، اما كليدي براي سنجش آنها نداريم. يك نقلقولي از انشتين هست: "نه هرچيزي كه قابل شمارش باشد شمرده ميشود، و نه هرچيزي كه شمرده ميشود قابل شمارش است." دوست ندارم با انشتين بحث كنم، اما اگر چيزي كه در زندگي و تجارت ما مهمترين است واقعا نتواند شمرده شود يا به حساب بياد، آن وقت، آيا ما زندگي خود را صرف سنجش چيزهاي بيهوده نكرديم؟
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
يه چنين سوال سنگيني درباره چيزهايي كه به حساب ميآيد بود كه باعث شد كلاه مديريتم رو يه هفته كنار بگذارم و به ارتفاعات هيماليا پرواز كنم. در جايي فرود آمدم كه قرنها در پوششي از رمز و راز بودهاست جايي كه در برخي اصطلاحات عاميانه آن را بهشت موعود مينامند. جایی که از نيازهاي فيزيولوژيكِ پايينِ هرم فراتر رفته تا الگوی تحولی برای جهان باشد. من به بوتان رفتم. پادشاه جوان بوتان نيز انسان نادري بود، منظورم سال 1972 است زماني كه او دو روز پس از درگذشت پدرش به تخت شاهي جلوس كرد. در سن هفده سالگي، او سوالهايي ميپرسيد كه شما از فردي با ذهن ابتدايي انتظار آن را داريد.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
در سفري به هند، در اوايل دوران پادشاهياش يك روزنامهنگار هندي از او درباره توليد ناخالص داخلي بوتان پرسيد، يعني ميزان توليد ناخالص داخلي بوتان. شاه به نحوي پاسخ داد كه اكنون بعد از چهار دهه سوال ما شده است. او اين را گفت، او گفت، "چرا ما اين قدر درگیر توليد ناخالص داخلي هستیم و روش تمرکز داریم؟ چرا به شادي ملي انبوه اهميت نميدهيم؟ حال، در واقع، شاه از ما ميخواست تعريف بديل موفقيت را مد نظر قرار بدهيم، چيزي كه اين روزها دارد تحت عنوان شادي ملي انبوه شناخته ميشود. غالب رهبران جهان توجهي به آن نكردند، و آنهايي هم كه توجه كردند، فكر كردند آن چیزی جز «اقتصاد بودايي» نیست. اما شاه در سخن خود جدي بود. اين لحظه قابل توجهي بود، زيرا اين اولين باري بود كه يك رهبر جهان در طي تقريبا دويست سال گذشته اين شادي غيرعيني را پيشنهاد كرده بود-- چيزي كه رهبر دويست سال قبل، توماس جفرسون در اعلاميه استقلال كرده بود-- دويست سال بعد، اين پادشاه پيشنهاد ميكند كه اين شادي غيرعيني چيزي است كه ما بايد بسنجيم، و آن چيزي است كه ما بايد بهعنوان صاحبمنصبان حكومت عملا آن را ارزشمند به حساب آوريم.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
در طي سيوشش سال بعدي پادشاهياش اين شاه به سنجش و مديريت شادي در بوتان پرداخت ازجمله، همين اواخر، كشورش را از سلطنت مطلقه به سلطنت مشروطه بدل كرد بدون خونريزي، بدون كودتا. براي كساني كه بوتان را نميشناسند ميگم، بوتان جديدترين دموكراسي در جهان است، تنها از دو سال پيش.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
خوب، همین طور که اوقاتي را با رهبران جنبش شادي ملي انبوه سپري میكردم، بالاخره فهمیدم که آنها چه کار میکنند. توانستم اوقاتی را با نخست وزیر بگذرانم. در طي شام، من از او يك سوال بيربط پرسيدم. پرسيدم شما چطور ميتونيد چنين چيز سيالي را، يعني شادي را، ايجاد كرده و اندازه بگيريد. او مرد بسيار عاقلي بود، جواب داد، «گوش كن، هدف بوتان ايجاد شادي نيست. ما شرايطي را ايجاد ميكنيم كه شادي در آن محقق شود. به عبارت ديگر، ما مأواي شادي را ايجاد ميكنيم.» چه عالي، جالب است. او گفت كه در پس اين هنر علم نهفته است و آنها چهار ركن اساسي، نُه شاخص اصلي و هفتاد و دو معيار مختلف ايجاد كردهاند كه به آنها در سنجش شادي ملي انبوه كمك ميكند. يكي از آن شاخصها عبارت است از اينكه: احساس مردم بوتان درباره نحوه گذراندن هر روز خود چيست؟ اين پرسش خوبي است. احساس شما درباره اينكه هر روزتان را چگونه ميگذرانيد، چيست؟ در جهان مدرن، زمان يكي از منابع كمياب است. و با اين حال، قطعاً، اين بخش اطلاعات کوچک غیرعینی در محاسبات توليد ناخالص داخلي ما به حساب نميآيد.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
در هفتهای که در ارتفاعات هيماليا سپري كردم، سعی کردم بفهمم چه تصوری از یک معادلهی عاطفی دارم. و آن روي چيزي متمركز است كه مدتها قبل خوانده بودم اثري از فردي به نام رابي هايمن اسكاتل. چند نفر ميشناسنش؟ هيچ كس؟ در سال 1954 او كتابي نوشت با نام «لذت واقعي زندگي،» و او بيان كرده است كه شادي داشتن چيزي كه ميخواهيد، نيست؛ بلكه برعكس، شادي خواستن چيزي است كه داريد. به سخن ديگر، من فكر ميكنم بوتانيها معتقدند شادي مساوي است با خواستن آنچه كه داريد-- سپاسگزاري را تصور كنيد-- تقسیم بر داشتن آن چيزي است كه ميخواهيد-- ارضا شدن. مردم بوتان دنبال كارهاي پرزحمت رويايي نيستند، كه دائما روي آنچه كه ندارند تمركز كنند. مذهب آنها، انزواي آنها، احترام عميق آنها به فرهنگشان و اكنون اصول جنبش شادي داخلي انبوه آنها حسي از قدرداني از آنچه كه دارند را تقويت نموده است. چند نفر از مايي كه اينجا هستيم، به عنوان هواداران تد(TED) بيشتر وقتمان را در زير اين معادله، يعني در مخرج تقسيم ميگذرانيم؟ فرهنگ ما فرهنگي است كه زيرش سنگين است نه فقط از يك لحاظ، بلكه به طرق مختلف.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
واقعيت اين است كه در كشورهاي غربي، ما اغلب به دنبال كسب شادي هستيم گويي شادي چيزي است كه بايد به دنبالش بگرديم-- چيز يا چيزهايي كه انتظار داريم به دست بياوريم. در واقع، اگر به فرهنگ لغت نگاهي بيندازيم، بسياري از فرهنگهاي لغات در تعريف دنبال كردن(pursuit) آن را «تعقيب خصمانه» تعريف كردهاند. آيا ما شادي را خصمانه دنبال ميكنيم؟ سوال خوبي است. اما به بوتان برگرديم.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
بوتان از شمال و جنوب با سي و هشت درصد جمعيت جهان هممرز است. آيا اين كشور كوچك ميتواند همچون شروع يك صنعت كامل جرقهاي باشد كه در قرن بيست و يكم طبقه متوسط چين و هند را تحت تاثير قرار دهد؟ بوتان به غایت صادرات دست یافتهاست. یک مدل جديد و جهاني رفاه را صادر كرده است، و امروزه چهل كشور در سراسر جهان، به بررسي ميزان شادي ملي ناخالص خويش ميپردازند. شايد اين را شنيده باشيد، در همين پاييز گذشته نيكلاس ساركوزي در فرانسه نتيجه یک مطالعه هجده ماهه را که توسط دو اقتصاددان برنده جایزه نوبل انجام شده و روی شادی و رفاه در فرانسه متمرکز بود اعلام کرد. ساركوزي بيان كرد كه رهبران جهان باید از این تمرکز کوتهنظرانه روی تولید ناخالص داخلی دست برداشته و به یک شاخص جدید توجه کنند، شاخصی که برخی فرانسویان آن را "شاخص ژوا دو ویوق(شاخص لذت زندگی)" مینامند. من دوستش دارم. عنوان این شاخص با نام تجاری ما یکی است.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
همین سه روز پیش, همینجا در تد(TED) سه روز پیش, یه برنامه از دیوید کامرون نخست وزیر بالقوهی انگلستان داشتیم که از یکی از محبوبترین سخنرانیهایی که شنیدهام یعنی سخنرانی شعرگونه رابرت کندی در سال 1968 نقل قول میکرد وقتی که میگفت ما کوتهنظرانه روی مسالهی اشتباهی تمرکز کردهایم. و اينكه توليد ناخالص ملي يك معيار نامناسب است. او بيان ميكند كه دوران در حال تغيير است.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
من آن جمله رابرت کندی را برداشتهام و در اینجا آن را با بحثمون متناسب كردهام. این مجموعی از چیزهایی است که رابرت کندی در آن نقل قول گفته است. در توليد ناخالص داخلي همه چيز از آلودگي هوا تا تخريب منابع طبيعي به حساب ميآيد. اما در توليد ناخالص داخلي سلامت فرزندانمان يا درستكاري صاحبمنصبان دولتي به حساب نميآيد. چنانكه در اين دو ستوني كه اينجا هست ميبينيد، آيا اين بدين معنا نيست كه وقت آن رسيده كه راه جديدي براي حساب كردن راه جديدي براي تصور كردنِ آنچه كه برايمان مهم است ايجاد كنيم؟
(Applause)
(تشويق تماشاگران)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
قطعا رابرت كندي در پايان سخنانش دقيقا همين را پيشنهاد كرده است. او ميگويد توليد ناخالص داخلي «به طور خلاصه همه چيز را ميسنجد، به جز آنچه كه به زندگي ارزش زيستن ميدهد.» فوقالعاده است. حالا، چطور اين كار را بكنيم؟ اجازه بديد چيزي را بگم كه از همين حالا تا ده سال بعد حداقل در اين كشور ميتونيم انجامش رو شروع كنيم. آخه چرا در آمریکا ميخواهيم در سال 2010 سرشماري انجام بديم؟ ما ده ميليارد دلارصرف سرشماري ميكنيم. ده سوال ساده ميپرسيم، خيلي ساده است. اما همه آنها سوالات عيني هستند. آنها درباره آمارگيري نفوس است. درباره اينكه كجا زندگي ميكنيد، با چند نفر زندگي ميكنيد، خانه مال خودتون است يا نه. كلش همين است. ما معيارهاي معنادار نميپرسيم. سوالهاي مهم نميپرسيم. هيچ سوال غيرعيني نميپرسيم.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
آبراهام مزلو خيلي وقت پيش گفته است چيزي كه قبلا هم شما آن را شنيدهايد اما شايد نميدونستيد كه او اين را گفته. او ميگه: «اگر تنها وسيلهاي كه شما داريد چكش باشه، اون وقت همه چيز مثل میخ به نظر مياد.» ما بازيچه ابزارمون شديم. از كلمهاي كه به كار بردم معذرت ميخواهم. (خنده تماشاگران) ما بازيچه ابزارمون شديم. توليد ناخالص داخلي چكش ما شده است. مدل موفقيت عصر صنعتي در قرن ۱۹ و ۲۰، میخ ما گشته است. و با اين حال، هنوز شصت و چهار درصد از توليد ناخالص داخلي امروزه جهان در همان صنعت غيرعيني است كه ما آن را خدمات ميناميم، صنعت خدمات، يعني صنعتي كه من در آن زمينه كار ميكنم. و تنها سي و شش درصد از توليد ناخالص داخلي در صنايع غيرعيني كشاورزي و توليدات كارخانهاي است. بنابراين شايد وقت آن رسيده باشه كه كيسه ابزارمون را بزرگتر كنيم. درسته؟ شايد وقت آن باشه كه بستهاي از معيارهايي را داشته باشيم كه تنها چيزهايي را كه به آساني محاسبه ميشن، يعني چيزهاي عيني زندگي را نشمره، بلكه در واقع چيزي را به حساب بياره كه بيشترين ارزش را براش قائليم چيزهايي كه غيرعيني هستن.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
فكر كنم من يه مدير اجرايي كنجكاوم. من همچنين يك دانشجوي كنجكاو دوره ليسانس اقتصاد بودهام من ياد گرفتهام كه اقتصاددانها هر چيزي را در واحدهاي عيني توليد و مصرف محاسبه ميكنند گويي كه همه آن واحدهاي عيني دقيقا مثل هم هستند. آنها يكسان نيستند. در واقع به عنوان رهبر، چيزي كه بايد ياد بگيريم اين است كه ما ميتوانيم بر كيفيت آن واحد توليد تاثير بگذاريم با ايجاد شرايطي براي كارمندانمان تا بر طبق خواستشان زندگي كنند. در مورد ويوين محصول كار او ساعتهاي عيني كه او كار ميكند نيست، بلكه آن تفاوت غيرعيني است كه او در طي يك ساعت كاري ايجاد ميكند.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
اين ديو آرينگدال است كسي كه مهمان ديرين متل ويوين بوده است. او صدها بار در آن متل در طي بيست سال گذشته اقامت كرده است. و او به كل متل وفادار است به خاطر روابطي كه ويوين و همكارانش با او ايجاد كردهاند. آنها مأواي شادي را براي ديو ايجاد كردهاند. اون به من ميگه كه او هميشه ميتونه روي ويوين و كاركنان اون جا حساب كنه. كه حس آسودگي و راحتي را در او ايجاد كنند. چرا اغلب اين جوريه كه رهبران تجاري و سرمايهگذاران پیوند بین ايجاد شادي غيرعيني كارمندان را با ايجاد منافع مالي عيني در كسب و كارشان نميبينند؟ ما نبايد بين كارمندان باانگيزه و منافع قابل دستيابي يكي را انتخاب كنيم، ميتونيم هر دو را داشته باشيم. در واقع كارمندان باانگيزه اغلب به ايجاد منافع قابل دستيابي كمك ميكنند، درسته؟
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
بنابراين چيزي كه جهان اكنون به آن نياز دارد، به نظر من، عبارت است از رهبران تجاري و رهبران سياسي كه بدانند چه چيزي را به حساب بياورند. ما اعداد را ميشماريم. ما روي افراد حساب ميكنيم. اما چيزي كه واقعا به حساب مياد وقتيه كه اعداد را براي حقيقتا به حساب آوردن افراد به كار ميبريم. من اين را از يك خدمتكار متل و پادشاه يك كشور ياد گرفتم. شما امروز چه چيزي را به حساب ميآوريد؟ اون تنها چيزي كه شما امروز به حساب ميآريد كه عملا ميتونه در زندگي شما، خواه در زندگي كاري، يا در زندگي تجاري شما معنادار باشه، چيه؟
Thank you very much.
بسيار سپاسگزارم.
(Applause)
(تشويق تماشاگران)