I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Voy a hablarles de una de las sencillas verdades del liderazgo en el siglo XXI. En el siglo XXI realmente necesitamos mirar -- lo que en realidad quiero animarlos a considerar hoy -- es a volver a nuestros días escolares cuando aprendimos a contar. Realmente creo que es hora de que pensemos en lo que contamos. Porque lo que contamos cuenta de verdad.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Permítanme relatarles una pequeña historia. Ésta es Van Quach. Llegó a este país en 1986 desde Vietnam. Cambió su nombre por el de Vivian porque quería encajar aquí en Estados Unidos. Su primer trabajo fue en un motel céntrico en San Francisco como camarera. Dio la casualidad de que compré ese motel unos 3 meses después de que Vivian comenzara a trabajar allí. Así que Vivian y yo hemos estado trabajando juntos durante 23 años.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Con el idealismo juvenil de los 26 años, en 1987, monté mi empresa y la llamé Joie de Vivre (Alegría de vivir), un nombre muy poco práctico, porque yo intentaba de verdad crear alegría de vivir. Y este primer hotel que compré, un motel, era un motel por horas, un hotel del amor, en el centro de San Francisco. A medida que pasaba tiempo con Vivian vi que tenía una especie de "joie de vivre" en la manera de hacer su trabajo. Me hice preguntas y me dio curiosidad: ¿cómo podría alguien encontrar alegría en limpiar baños para ganarse la vida? Así que pasé tiempo con Vivian y vi que no hallaba alegría en limpiar baños. Su tarea, su objetivo y su vocación no era volverse la mejor limpiadora de baños del mundo. Lo que contaba para Vivian era la conexión emocional que establecía con sus compañeros empleados y con nuestros clientes. Y lo que la inspiraba y le daba sentido a su trabajo era el hecho de que, en realidad, estaba cuidando a gente que estaba muy lejos de casa. Porque Vivian sabía lo que se sentía al estar lejos de casa.
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
Esa lección muy humana, hace más de 20 años, me sirvió mucho en la última recesión económica que tuvimos. A raíz de la caída de las puntocom y del 11-S los hoteles del área de la bahía de San Francisco atravesaron la mayor caída porcentual de ingresos en la historia de los hoteles de EE.UU. Éramos el operador más grande de hoteles en el área de la bahía, así que éramos especialmente vulnerables. Además, en ese entonces, recuerden que dejamos de comer papas fritas "a la francesa" en este país. Bueno, no exactamente. Por supuesto que no. En realidad empezamos a comer "papas de la libertad", y empezamos a boicotear cualquier cosa que fuera francesa. Bueno, el nombre de mi empresa, Joie de Vivre... Así que empecé a recibir cartas de lugares como Alabama u Orange County diciendo que iban a boicotear mi empresa porque pensaban que éramos una empresa francesa. Y les respondía diciendo: "No tan rápido. No somos franceses. Somos una empresa estadounidense. Nuestra sede está en San Francisco". Y me respondían lacónicamente: "Oh, eso es peor".
(Laughter)
(Risas)
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Así que un día dado, cuando me sentía un poco deprimido y no tenía mucha "joie de vivre" terminé en la librería local, a la vuelta de la esquina de nuestra oficina. Al principio consulté la sección de negocios de la librería buscando una solución empresarial. Pero dada mi confusión mental, terminé en la sección de autoayuda muy rápidamente. Y ahí es donde me reencontré con la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Tomé una clase de psicología en la universidad y aprendimos algunas cosas sobre este tipo, Abraham Maslow, ya que muchos estamos familiarizados con su "jerarquía de necesidades". Pero allí sentado durante 4 horas, toda la tarde leyendo a Maslow, me di cuenta de algo que puede aplicarse a la mayoría de los líderes. Uno de los hechos más simples en los negocios es algo que a menudo descuidamos. Y es que todos somos humanos. Y que cada uno de nosotros, sin importar nuestra función en el negocio, tiene en realidad una jerarquía de necesidades en su lugar de trabajo.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Así que a medida que leía más a Maslow empecé a darme cuenta de que Maslow, al final de su vida, quería llevar esta jerarquía del individuo y aplicarla a lo colectivo, a las organizaciones y, específicamente, a los negocios. Pero, por desgracia, murió prematuramente en 1970. Y por eso no pudo vivir ese sueño en forma completa. Así que, en la crisis de las puntocom, me di cuenta de que mi papel en la vida era canalizar a Abe Maslow. Y eso es lo que hice hace pocos años cuando tomé esa pirámide de jerarquía de necesidades de 5 niveles y la convertí en lo que yo llamo la pirámide de transformación, que consiste en supervivencia, éxito y transformación. No sólo es fundamental en los negocios sino que es fundamental en la vida. Y comenzamos a plantearnos las preguntas de cómo estábamos abordando en realidad las necesidades superiores, estas necesidades de transformación para nuestros empleados clave en la compañía. Estos 3 niveles de la jerarquía de necesidades están relacionados con los 5 niveles de la jerarquía de necesidades de Maslow.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Pero al preguntarnos cómo estábamos abordando las necesidades superiores de nuestros empleados y clientes, me di cuenta de que no teníamos forma de medirlo. No teníamos nada que nos dijese en verdad si lo estábamos haciendo bien. Así que comenzamos a preguntarnos: ¿qué tipo de medida no tan obvia podríamos usar para evaluar realmente la razón de ser de nuestros empleados o la conexión emocional de nuestros clientes con nosotros? Por ejemplo, empezamos a preguntarles a nuestros empleados si comprendían la misión de nuestra compañía, y si sentían que creían en ella, si realmente podían influir en ella, y si pensaban que su trabajo tenía un impacto real. Y empezamos a preguntarles a nuestros clientes si sentían una conexión emocional con nosotros a través de siete posibles respuestas. Milagrosamente, a medida que hacíamos estas preguntas y empezábamos a prestar atención a la parte alta de la pirámide nos dimos cuenta de que creábamos más fidelidad. La fidelidad de nuestros clientes tocó las nubes. La rotación de nuestro personal cayó a 1/3 del promedio de la industria. Y durante ese estallido puntocom de 5 años, triplicamos el tamaño.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Y a medida que salía y empezaba a pasar tiempo con otros líderes y les preguntaba cómo estaban resistiendo ese periodo, lo que me decían una y otra vez era que ellos sólo gestionaban lo que se podía medir. Y lo que podemos medir es esa cosa tangible de la base de la pirámide. Ni siquiera veían la cosa intangible de la parte más alta de la pirámide. Así que comencé a hacerme la pregunta: ¿cómo podemos conseguir líderes que empiecen a valorar lo intangible? Si se nos enseña como líderes sólo a gestionar lo que podemos medir y todo lo que podemos medir es lo tangible en la vida, nos estamos perdiendo una gran cantidad de cosas del tope de la pirámide.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Por eso salí y comencé a estudiar un montón de cosas. Y encontré una encuesta que mostraba que el 94 % de los líderes empresariales del mundo creen que las cosas intangibles son importantes en sus negocios, cosas como la propiedad intelectual, su cultura corporativa, la fidelidad a su marca. Y, sin embargo, sólo el 5 % de esos mismos líderes tenían realmente los medios para medir los intangibles en sus negocios. Así que como líderes entendemos que los intangibles son importantes pero no tenemos ni idea de cómo medirlos. Y aquí otra cita de Einstein: "No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado". No me gusta discutir con Einstein pero si eso que es lo más valioso de nuestras vidas y de nuestros negocios realmente no se puede contar ni evaluar, ¿nos vamos a pasar nuestras vidas enredados en medir lo mundano?
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Fue esa suerte de pregunta embriagadora sobre lo que cuenta la que me llevó a quitarme el sombrero de director general por una semana y volar a las cumbres del Himalaya. Volé a un lugar que ha estado rodeado de misterio durante siglos, un lugar que algunos llaman Shangri la. Ha pasado de estar en la base de supervivencia de la pirámide a convertirse en un modelo de transformación para el mundo. Fui a Bután. El rey adolescente de Bután es también un hombre curioso pero esto fue en 1972 cuando ascendió al trono dos días después del fallecimiento de su padre. A los 17 años empezó a preguntarse el tipo de cuestiones que uno esperaría de alguien con una mente de principiante.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
En un viaje por la India, al principio de su reinado, un periodista indio le preguntó por el PIB de Bután, por el tamaño del PIB de Bután. Y el rey respondió de una manera que realmente nos ha transformado cuatro décadas después. Respondió lo siguiente: "¿Por qué nos obsesiona tanto y nos centramos tanto en el producto interior bruto? ¿Por qué no nos preocupamos por la felicidad nacional bruta?". En esencia, el rey nos estaba pidiendo considerar una definición alternativa de éxito, lo que ha llegado a llamarse la FNB, o felicidad nacional bruta. La mayoría de los líderes mundiales no le hicieron caso, y los que se lo hicieron pensaron que era sólo "economía budista". Pero el rey hablaba en serio. Y fue un momento significativo, porque ésta era la primera vez que un líder mundial en casi 200 años había sugerido ese intangible de la felicidad -- luego de que otro líder hace 200 años lo hiciera: Thomas Jefferson con la Declaración de la Independencia -- 200 años después, este rey estaba sugiriendo que el intangible de la felicidad es algo que deberíamos medir y es algo que deberíamos valorar como funcionarios del Estado.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Durante las siguientes casi cuatro décadas en su puesto de rey comenzó a medir y a gestionar la felicidad en Bután. Y esto incluye haber llevado a su país recientemente de ser una monarquía absoluta a ser una monarquía constitucional sin derramamiento de sangre, ni golpe de Estado. Bután, para quienes no lo sepan, es la democracia más nueva del mundo, tiene solamente dos años.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Así que a medida que pasaba tiempo con líderes del movimiento FNB llegué a comprender realmente lo que están haciendo. Además, logré pasar algún tiempo con el primer ministro. Durante la cena le hice una pregunta impertinente. Le pregunté: "¿Cómo puede crear y medir algo que se evapora, en otras palabras, la felicidad?". Es un hombre muy sabio, y repondió: "Escuche, el objetivo de Bután no es crear felicidad. Nosotros creamos las condiciones para que la felicidad ocurra. En otras palabras, creamos el hábitat de la felicidad". ¡Guau! Eso es interesante. Y añadió que tienen una ciencia detrás de ese arte. Han creado cuatro pilares esenciales, nueve indicadores clave y 72 medidores diferentes que ayudan a medir su FNB. De hecho, uno de estos indicadores clave es: ¿Cómo se sienten los butaneses respecto de cómo pasan su tiempo cada día? Es una buena pregunta. ¿Cómo te sientes respecto de cómo pasas el tiempo cada día? El tiempo es uno de los recursos más escasos en el mundo moderno. Y sin embargo, claro, esa pequeña pieza intangible de datos no se tiene en cuenta en nuestros cálculos del PIB.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
Así que en mi semana en el Himalaya empecé a imaginar lo que llamo una ecuación emocional. Se centra en algo que leí hace mucho tiempo de un tipo llamado Rabí Hyman Schachtel. ¿Cuántos lo conocen? ¿Alguien? En 1954 escribió un libro llamado "The Real Enjoyment of Living" (El verdadero placer de vivir). Sugería que la felicidad no consiste en tener lo que queremos, sino que consiste en querer lo que tenemos. O, en otras palabras, pienso que los butaneses creen que la felicidad es querer lo que tenemos -- por ejemplo, imaginen la gratitud -- dividido entre tener lo que queremos -- gratificación. Los butaneses no están en la vorágine de consumo constantemente pendientes de lo que no tienen. Su religión, su aislamiento, su gran respeto por su cultura y ahora los principios de su movimiento FNB, todos han forjado un sentido de la gratitud respecto de lo que tienen. ¿Cuántos de nosotros, como seguidores de TED en la audiencia, pasamos más tiempo en la parte inferior de esta ecuación, en el denominador? Somos una cultura "inferior-intensiva" en muchos aspectos.
(Laughter)
(Risas)
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
La realidad es que en los países occidentales a menudo nos centramos en perseguir la felicidad como si la felicidad fuera algo que conseguimos de fuera -- un objeto que hemos de perseguir hasta conseguirlo, o quizá muchos objetos. De hecho, si buscamos en el diccionario muchos diccionarios definen "perseguir" (pursuit) como "ir detrás con hostilidad". ¿Perseguimos la felicidad con hostilidad? Buena pregunta. Pero volviendo a Bután.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Bután limita en realidad al norte y al sur con el 38 % de la población mundial. ¿Podría este pequeño país, como una pyme en una industria madura, ser la chispa que influya realmente a la clase media del siglo XXI en China e India? Bután ha creado la exportación definitiva, una nueva divisa global de bienestar. Y hoy en día hay 40 países en el mundo que están estudiando su propia FNB. Quizá hayan escuchado el otoño pasado a Nicolás Sarkozy anunciando en Francia los resultados de un estudio de 18 meses hecho por dos economistas laureados con el Nobel centrado en la felicidad y el bienestar en Francia. Sarkozy sugería que los líderes del mundo deberían dejar de mirar el PIB con cortedad de miras y considerar un nuevo índice que algunos franceses están llamando "índice joie de vivre". Me gusta. Oportunidades de negocio.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Y hace apenas tres días, aquí en TED, tuvimos una transmisión simultánea de David Cameron, potencialmente el próximo primer ministro del Reino Unido, citando uno de mis discursos favoritos de todos los tiempos, el discurso poético de Robert Kennedy de 1968 cuando sugirió que estábamos centrados de manera miope en lo incorrecto y que el PIB es una medida fuera de lugar. Por lo tanto, sugiere que la inercia está cambiando.
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
He tomado esa cita de Robert Kennedy y la he convertido en un nuevo balance para utilizarla aquí un momento. Todo esto es un conjunto de cosas de las que Robert Kennedy dijo en esa cita. El PIB lo cuenta todo, desde la contaminación ambiental hasta la destrucción de nuestras secuoyas. Pero en realidad no cuenta la salud de nuestros hijos ni la integridad de nuestros funcionarios públicos. Cuando miran estas dos columnas de aquí, ¿no les da la sensación de que es hora de empezar a imaginar una nueva manera de contar, una nueva forma de concebir qué es lo importante en nuestras vidas?
(Applause)
(Aplausos)
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Ciertamente, Robert Kennedy sugirió al final del discurso exactamente eso. Dijo que el PIB "lo mide todo en una palabra, salvo lo que hace que la vida valga la pena". ¡Guau! Entonces, ¿cómo lo hacemos? Permítanme decirles una cosa que podemos intentar en los próximos 10 años, al menos en este país. ¿Por qué diablos en EE.UU. hacemos un censo en 2010? Nos hemos gastado 10 mil millones de dólares en hacer el censo. Hacemos 10 preguntas muy simples... eso es ingenuidad. Todas esas preguntas son tangibles. Son sobre demografía. Son cosas como dónde vivimos, con cuánta gente vivimos, y si somos propietarios de nuestra casa o no. Eso es todo. No estamos preguntando por medidores significativos. No formulamos preguntas importantes. No preguntamos nada intangible.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Abe Maslow dijo hace mucho algo que han escuchado antes, pero no sabían que era de él. Dijo: "Si la única herramienta que uno tiene es un martillo, todo empezará a parecerse a un clavo". Nuestra herramienta nos ha engañado. Perdonen la expresión. (Risas) Nuestra herramienta nos ha engañado. El PIB ha sido nuestro martillo y nuestro clavo ha sido el modelo de éxito de la era industrial de los siglos XIX y XX. Y, sin embargo, el 64 % del PIB mundial de hoy está en esa industria intangible que llamamos servicios, la industria de los servicios, la industria en la que yo estoy. Y sólo el 36 % está en las industrias tangibles, en la industria y en la agricultura. Así que tal vez sea hora de conseguir una caja de herramientas más grande, ¿no? Quizá sea hora de conseguir una caja de herramientas que no sólo cuente lo fácil de contar, lo tangible de la vida, sino que en realidad cuente lo que más valoramos, las cosas que son intangibles.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Supongo que soy un director general curioso. Fui también un economista peculiar cuando era estudiante. Y aprendí que los economistas miden todo en unidades tangibles de producción y consumo como si todas esas unidades tangibles fueran exactamente iguales. Pero no son iguales. De hecho, como líderes, lo que tenemos que aprender es que podemos influir realmente en la calidad de esa unidad de producción creando las condiciones para que nuestros empleados sigan su vocación. De hecho, en el caso de Vivian su unidad de producción no son las horas tangibles que trabaja. Es la diferencia intangible que produce durante una hora de trabajo.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Éste es Dave Arringdale. Ha sido cliente en el motel de Vivian mucho tiempo. Se ha quedado allí un centenar de veces en los últimos 20 años. Es fiel a la casa debido a la relación que Vivian y sus compañeros han entablado con él. Han creado un hábitat de felicidad para Dave. Me cuenta que siempre puede contar con que Vivian y el personal de allí lo harán sentir siempre como en casa. ¿Por qué será que los líderes empresariales e inversores con mucha frecuencia no ven la conexión entre crear el intangible de la felicidad del empleado y crear el tangible de los beneficios financieros en sus negocios? No tenemos que elegir entre empleados inspirados y beneficios considerables. Podemos tener ambos. De hecho, está claro que los empleados inspirados ayudan muy a menudo a obtener beneficios considerables.
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Por eso lo que el mundo necesita ahora, en mi opinión, son líderes empresariales y políticos que sepan qué contar. Contamos números. Contamos con gente. Lo que en realidad cuenta es cuando usamos realmente nuestros números para tener en cuenta verdaderamente a nuestra gente. Aprendí eso de la camarera de un motel y del rey de un país. ¿Qué pueden empezar a contar ustedes hoy? ¿Qué cosa pueden empezar a contar hoy que realmente tenga sentido en sus vidas, ya sea en su vida laboral o en la empresarial?
Thank you very much.
Muchísimas gracias.
(Applause)
(Aplausos)