Πρόκειται να σας μιλήσω για την απλή αλήθεια του να είσαι ηγέτης τον 21ο αιώνα. Αυτό που χρειάζεται να κάνουμε τον 21ο αιώνα, είναι να πάμε - κι αυτό θα σας παρακινήσω να σκεφτείτε σήμερα - είναι να πάμε πίσω στα μαθητικά μας χρόνια τότε που μαθαίναμε να μετράμε. Όμως, νομίζω πως είναι καιρός να σκεφτούμε τι είναι αυτά που μετράμε. Επειδή αυτό που μετράμε είναι αυτό που πραγματικά έχει αξία.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Επιτρέψτε μου αρχικά να σας πω μια ιστοριούλα. Κεντρικό πρόσωπο είναι η Βαν Κουάτς. Ήρθε σ' αυτήν την χώρα το 1986 από το Βιετνάμ. Άλλαξε το όνομά της σε Βίβιαν επειδή ήθελε να ενταχθεί στην Αμερικάνικη κοινωνία. Η πρώτη της δουλειά ήταν σε ένα κεντρικό μοτέλ στο Σαν Φρανσίσκο ως καμαριέρα. Έτυχε μάλιστα να το αγοράσω αυτό το μοτέλ περίπου τρεις μήνες αφότου η Βίβιαν ξεκίνησε να δουλεύει εκεί. Έτσι, ουσιαστικά η Βίβιαν κι εγώ δουλεύουμε μαζί εδώ και 23 χρόνια.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Με τον νεανικό ιδεαλισμό που είχε ένας 26χρονος, στα 1987, ξεκίνησα την επιχείρησή μου και την ονόμασα Joie de Vivre, (γαλ. Χαρά της Ζωής) ένα πολύ θεωρητικό όνομα, επειδή ουσιαστικά επιζητούσα να δημιουργήσω μια ζωή με ξενοιασιά. Κι αυτό το πρώτο ξενοδοχείο που αγόρασα, δηλ. το μοτέλ, ήταν ένα μοτέλ με την ώρα, για ζευγαράκια στο κέντρο του Σαν Φρανσίσκο. Καθώς περνούσα το χρόνο μου με τη Βίβιαν, κατάλαβα πως έβγαζε αυτό το ξένοιαστο στυλ ζωής στον τρόπο που δούλευε. Αυτό μου δημιούργησε ερωτηματικά και την περιέργεια: Πώς μπορεί πράγματι κανείς να ευχαριστιέται καθαρίζοντας τουαλέτες για να βγάλει το ψωμί του; Πέρναγε λοιπόν ο καιρός με τη Βίβιαν, και κατάλαβα πως δεν ευχαριστιόταν που καθάριζε τουαλέτες. Η δουλειά της, ο στόχος της και το όνειρό της δεν ήταν να γίνει η πρώτη καθαρίστρια καμπινέδων στον κόσμο. Αυτό που μετράει για τη Βίβιαν ήταν η συναισθηματική σχέση που έφτιαχνε με τους συναδέλφους της και τους πελάτες μας. Κι αυτό που την ενέπνεε κι έδινε νόημα (στη δουλειά της) ήταν το γεγονός πως, πράγματι, φρόντιζε τους ανθρώπους που ήταν μακρυά από το σπίτι τους. Επειδή η Βίβιαν ήξερε πώς είναι να είσαι μακρυά από το σπίτι σου.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Αυτό το μάθημα ανθρωπιάς, πριν από είκοσι και πλέον χρόνια, λειτούργησε καλά για μένα όταν τα οικονομικά μας πήραν την κάτω βόλτα. Σαν επακόλουθο της "φούσκας" του διαδικτύου και της 9/11, τα ξενοδοχεία στον κόλπο του Σαν Φρανσίσκο είχαν την μεγαλύτερη ποσοστιαία πτώση στα έσοδά τους σ' όλη την ιστορία των Αμερικάνικων ξενοδοχείων. Είχαμε το μεγαλύτερο ξενοδοχείο στην περιοχή του κόλπου, επομένως ήμασταν ιδιαίτερα ευάλωτοι. Επίσης εκείνο τον καιρό, θυμηθείτε πως κόψαμε τις Γαλλικές (δηλ. τηγανιτές) πατάτες στη χώρα μας. Καλά τώρα, όχι κυριολεκτικά. Και βέβαια όχι. Βασικά αρχίσαμε να τρώμε "πατάτες της ελευθερίας." Και ουσιαστικά μποϊκοτάραμε οτιδήποτε Γαλλικό. (σημ. Οι Γάλλοι ήταν κατά της εισβολής στο Ιράκ.) Λοιπόν, το όνομα της επιχείρησής μου ήταν Joie de Vivre. Έτσι άρχισα να παίρνω γράμματα από μέρη όπως η Αλαμπάμα κι η κομητεία του Όραντζ που μου έλεγαν πως θα μποϊκοτάρουν την επιχείρησή μου επειδή νόμιζαν πως ήμασταν Γαλλική επιχείρηση. Κι εγώ τους απαντούσα λέγοντάς τους, "Μια στιγμή, ρε παιδιά. Δεν είμαστε Γάλλοι. Είμαστε Αμερικάνικη εταιρία. Έδρα μας είναι το Σαν Φρανσίσκο." Κι ερχόταν ορθά-κοφτά η απάντηση, "Ω!,ακόμα χειρότερα."
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(Γέλια)
(Laughter)
Έτσι μια μέρα που ένιωθα λίγο πεσμένος και χωρίς πολλή διάθεση, βρέθηκα στο βιβλιοπωλείο της γειτονιάς ένα τετράγωνο από τα γραφεία μας. Αρχικά βρέθηκα στο τμήμα του βιβλιοπωλείου που αφορά τις επιχειρήσεις αναζητώντας μια επιχειρηματική λύση. Αλλά μιας και το μυαλό μου ήταν θολωμένο, κατέληξα πολύ γρήγορα στο τμήμα βιβλίων για αυτοβοήθεια. Κι εκεί ξαναγνωρίστηκα με την ιεράρχηση των αναγκών του Αβραάμ Μάσλοου. Στο κολλέγιο πήρα ένα μάθημα Ψυχολογίας, κι έμαθα γι αυτόν τον τύπο, τον Αβραάμ Μάσλοου, όπως πολλοί από μας είναι εξοικειωμένοι με το βιβλίο του "Ιεράρχηση των Αναγκών". Αλλά καθώς καθόμουν εκεί επί τέσσερις ώρες, όλο το απόγευμα, διαβάζοντας Μάσλοου, πράγματι διαπίστωσα κάτι που ισχύει για τους περισσότερους ηγέτες. Ένα από τα πιο απλά πράγματα στις επιχειρήσεις είναι κάτι που συχνά το παραμελούμε. Κι αυτό είναι πως όλοι είμαστε άνθρωποι. Κι ο καθένας μας, ανεξάρτητα τι ρόλο παίζει στην επιχείρηση, βασικά έχει κάποιου είδους ιεράρχηση των αναγκών στο χώρο δουλειάς.
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Έτσι καθώς άρχισα να διαβάζω Μάσλοου, αυτό που βασικά άρχισα να αντιλαμβάνομαι είναι πως, πράγματι ο Μάσλοου, αργότερα στη ζωή του, ήθελε να πάρει αυτήν την ιεράρχηση για το άτομο και να την εφαρμόσει στη συλλογικότητα, στους οργανισμούς κι ειδικά στις επιχειρήσεις. Αλλά δυστυχώς, πέθανε πρόωρα το 1970. Κι έτσι δεν κατάφερε πράγματι να ζήσει αυτό το όνειρο ολοκληρωμένο. Έτσι αντιλήφθηκα σε εκείνη την φούσκα στο Ίντερνετ πως ο ρόλος μου στη ζωή ήταν να συνεχίσω το όνειρο του Α. Μάσλοου. Κι αυτό είναι που έκανα πριν από μερικά χρόνια όταν πήρα αυτήν την πυραμίδα ιεράρχησης σε πέντε επίπεδα και την μετέτρεψα σε αυτό που ονομάζω πυραμίδα μεταμόρφωσης, που είναι η επιβίωση, η επιτυχία κι η μεταμόρφωση. Αυτό δεν είναι θεμελιώδες μόνο στις επιχειρήσεις. Είναι θεμελιώδες στη ζωή. Και ξεκινήσαμε ουσιαστικά να θέτουμε στον εαυτό μας ερωτήσεις σχετικά με τον τρόπο που πράγματι αντιμετωπίζουμε τις υψηλότερες ανάγκες, αυτές τις ανάγκες μεταμόρφωσης για τους υπαλλήλους-κλειδιά στην εταιρία μας. Αυτά τα τρία επίπεδα ιεράρχησης των αναγκών ουσιαστικά σχετίζονται με τα πέντε επίπεδα της ιεράρχησης των αναγκών του Μάσλοου.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Αλλά καθώς αρχίσαμε να αναρωτιόμαστε για το πώς αντιμετωπίζουμε τις υψηλότερες ανάγκες των υπαλλήλων μας και των πελατών μας, συνειδητοποίησα πως δεν είχαμε δείκτες μέτρησης. Δεν είχαμε τίποτε που ουσιαστικά θα μπορούσε να μας πει αν πράγματι το κάναμε σωστά. Κι 'ετσι αρχίσαμε να αναρωτιόμαστε: Τι είδους λιγότερο προφανείς δείκτες μέτρησης θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε για να αξιολογήσουμε την αίσθηση του στόχου των υπαλλήλων μας, ή την αίσθηση των πελατών μας για τη συναισθηματική τους σχέση μαζί μας; Για παράδειγμα, αρχίσαμε να ρωτάμε τους υπαλλήλους μας, αν καταλάβαιναν την αποστολή της εταιρίας μας, και αν είχαν την διάθεση να την ενστερνιστούν, αν μπορούν πράγματι να την επηρεάσουν, και αν νιώθουν πράγματι ότι η δουλειά τους έχει ουσιαστικά επίδραση πάνω της. Αρχίσαμε να ρωτάμε τους πελάτες μας, αν ένιωθαν πως ήταν συναισθηματικά δεμένοι μαζί μας, με έναν από επτά διαφορετικούς τρόπους. Ως εκ θαύματος, καθώς κάναμε αυτές τις ερωτήσεις κι αρχίσαμε να εστιάζουμε ψηλότερα στην πυραμίδα, αυτό που ανακαλύψαμε είναι πως ανεβάσαμε την πίστη τους σε μας. Η σταθερότητα της πελατείας μας απογειώθηκε. Οι αλλαγές στο προσωπικό μας έπεσαν στο ένα τρίτο του μέσου όρου στην αγορά. Και μέσα σε αυτά τα πέντε χρόνια της διαδικτυακής έξαρσης, τριπλασιάσαμε το μέγεθός μας.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Λοιπόν καθώς έβγαινα κι άρχισα να συναναστρέφομαι με άλλα στελέχη επιχειρήσεων και τους ρωτούσα πώς τα καταφέρνανε σε εκείνη τη φάση, αυτό που μου λέγανε συνέχεια ήταν ότι απλά διαχειρίζονταν ό,τι μπορούσαν να μετρήσουν. Κι αυτό που μπορούμε να μετρήσουμε είναι τα υλικά στοιχεία του ενεργητικού στο κάτω μέρος της πυραμίδας. Ούτε κατά διάνοια έβλεπαν τα άυλα στοιχεία του ενεργητικού στο πάνω μέρος της πυραμίδας. Έτσι άρχισα να αναρωτιέμαι: Πώς μπορούμε να κάνουμε τους ηγέτες να αρχίσουν να εκτιμούν τα άυλα στοιχεία; Αν εκπαιδευόμαστε ως ηγέτες απλά και μόνο να διαχειριζόμαστε ό,τι μπορούμε να μετρήσουμε, και το μόνο που μπορούμε να μετρήσουμε είναι το υλικό στη ζωή, χάνουμε ένα σωρό πράγματα στο πάνω μέρος της πυραμίδας.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Άρχισα λοιπόν να μελετάω κάποια πράγματα. Ανακάλυψα μια έρευνα που έδειχνε ότι το 94 τοις εκατό των ηγετών στις επιχειρήσεις παγκοσμίως πιστεύουν πως τα άυλα στοιχεία είναι σημαντικά για την επιχείρησή τους, πράγματα όπως η πνευματική ιδιοκτησία, η κουλτούρα της εταιρίας τους, η εμπιστοσύνη (των πελατών) στη φίρμα τους. Παρόλα αυτά, μόνο το πέντε τοις εκατό αυτών των ίδιων των ηγετών είχαν πράγματι κάποιο τρόπο να μετρούν τα άυλα στοιχεία της επιχείρησής τους. Ως στελέχη λοιπόν, καταλαβαίνουμε ότι τα άυλα στοιχεία είναι σημαντικά, αλλά δεν έχουμε ιδέα για τον τρόπο μέτρησής τους. Έτσι, ιδού άλλο ένα απόφθεγμα του Αϊνστάιν: "Δεν έχει αξία οτιδήποτε μπορεί να μετρηθεί, και δεν μπορεί να μετρηθεί οτιδήποτε έχει αξία." Δεν μου αρέσει να αντιδικώ με τον Αϊνστάιν, αλλά αν αυτό που είναι το πολυτιμότερο στη ζωή μας και στην επιχείρησή μας ουσιαστικά δεν μπορεί να μετρηθεί ή να αξιολογηθεί, δεν θα περάσουμε τη ζωή μας απλά παγιδευμένοι στο να μετράμε κοινοτοπίες;
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Ήταν αυτό το ερώτημα που με τριβέλιζε ως προς το τι αξίζει που με έκανε να ξεφορτωθώ την ιδιότητα του διευθυντή για μια βδομάδα και να πετάξω μέχρι τις κορφές των Ιμαλαίων. Πέταξα σε ένα μέρος που εδώ κι αιώνες καλύπτεται από ένα πέπλο μυστηρίου, ένα μέρος που κάποιοι το αποκαλούν Σάνγκρι λα - κάτι πέρα από την βάση επιβίωσης της πυραμίδας, κάτι που έγινε ένα μεταμορφωτικό μοντέλο για τον κόσμο. Πήγα στο Μπουτάν. Ο έφηβος βασιλιάς του Μπουτάν ήταν επίσης και ανήσυχος άνθρωπος, αλλά αυτό συνέβη παλιά το 1972, όταν ανέβηκε στο θρόνο δυο μέρες αφότου απεβίωσε ο πατέρας του. Στα δεκαεφτά του, άρχισε να βάζει ερωτήματα που θα τα περίμενες από κάποιον με απλοϊκό μυαλό.
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Σε ένα ταξίδι του στην Ινδία, στις αρχές της βασιλείας του, ρωτήθηκε από έναν Ινδό δημοσιογράφο για το ΑΕΠ (Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν) του Μπουτάν, για το μέγεθος του ΑΕΠ του Μπουτάν. Κι ο βασιλιάς απάντησε με ένα τρόπο που ουσιαστικά μας μεταμόρφωσε σαράντα χρόνια αργότερα. Είπε τα εξής: "Γιατί είμαστε κολλημένοι και βλέπουμε μόνο το Ακαθάριστο Εγχώριο Προίόν; Γιατί δεν νιαζόμαστε περισσότερο για την ακαθάριστη εγχώρια ευτυχία;" Λοιπόν, κατά βάθος, ο βασιλιάς μας ζητούσε να σκεφτούμε έναν εναλλακτικό ορισμό της επιτυχίας. αυτόν που έχει γίνει γνωστός ως ΑΕΕ, ή Ακαθάριστη Εγχώρια Ευτυχία. Οι περισσότεροι παγκόσμιοι ηγέτες δεν έδωσαν σημασία, κι εκείνοι που έδωσαν νόμισαν πως ήταν απλά "Βουδιστικά οικονομικά." Αλλά ο βασιλιάς σοβαρολογούσε. Κι αυτή ήταν μια σημαντική στιγμή, επειδή ήταν η πρώτη φορά που ένας από τους ηγέτες του κόσμου εδώ και 200 χρόνια πρότεινε αυτό το άυλο στοιχείο της ευτυχίας- επαναλαμβάνοντας έναν άλλον ηγέτη πριν από 200 χρόνια, τον Τόμας Τζέφερσον με τη Διακήρυξη της Ανεξαρτησίας - 200 χρόνια αργότερα, αυτός ο βασιλιάς, λοιπόν, πρότεινε πως το άυλο στοιχείο της ευτυχίας είναι κάτι που οφείλουμε να το μετράμε, και είναι κάτι που βασικά οφείλουμε να το εκτιμούμε ως κυβερνητικοί αξιωματούχοι.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Για τα επόμενα τριανταέξι χρόνια ως βασιλιάς, αυτός ο βασιλιάς πράγματι ξεκίνησε να μετράει και να διαχειρίζεται την ευτυχία στο Μπουτάν. Και μεταξύ των άλλων, μόλις πρόσφατα, έβγαλε τη χώρα του από την απόλυτη μοναρχία κάνοντάς την συνταγματική μοναρχία χωρίς αιματοχυσία, χωρίς πραξικόπημα. Και το Μπουτάν, για όσους από σας δεν το γνωρίζουν, αποτελεί την πιο νεαρή δημοκρατία παγκοσμίως, μόλις δύο ετών.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Έτσι, καθώς βρισκόμουν με τους ηγέτες στο κίνημα ΑΕΕ, βασικά μπήκα στο νόημα του τι έκαναν. Κι άρχισα να κάνω παρέα με τον πρωθυπουργό. Εκεί που τρώγαμε, τον ρώτησα κάτι άσχετο. Τον ρώτησα, "Πώς μπορείτε να δημιουργείτε και να μετράτε κάτι που εξατμίζεται, με άλλα λόγια, την ευτυχία;" Κι αυτός ο σοφός άνθρωπος μου είπε, "Άκουσέ με, ο σκοπός του Μπουτάν δεν είναι να δημιουργήσει ευτυχία. Δημιουργούμε τις συνθήκες για να προκύψει η ευτυχία. Με άλλα λόγια, δημιουργούμε ένα βιότοπο της ευτυχίας." Γουάου. Ενδιαφέρον! Και είπε πως έχουν μια επιστήμη πίσω από αυτήν την τέχνη. και πράγματι έχουν δημιουργήσει τέσσερις βασικούς πυλώνες, εννέα δείκτες-κλειδιά και 72 διαφορετικούς τρόπους μέτρησης που βοηθούν ουσιαστικά στην μέτρηση της ΑΕΕ τους. Ένας από αυτούς τους δείκτες-κλειδιά είναι: Πώς νιώθουν οι πολίτες του Μπουτάν για το πώς περνάνε τον χρόνο τους καθημερινά; Καλή ερώτηση. Εσείς πως νιώθετε για το πώς περνάτε το χρόνο σας καθημερινά; Ο χρόνος είναι ένας από τους πιο σπάνιους πόρους στο σύγχρονο κόσμο. Κι όμως, βέβαια, αυτό το μικρό άυλο δεδομένο δεν συνυπολογίζεται στους υπολογισμούς μας για το ΑΕΠ.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Έτσι, καθώς πέρασα μια βδομάδα εκεί ψηλά στα Ιμαλάια, βασικά άρχισα να φαντάζομαι αυτό που ονομάζω συναισθηματική εξίσωση. Κι αυτό εστιάζει σε κάτι που διάβασα παλιά από ένα τύπο που τον έλεγαν Ραβή Χάιμαν Σάτσελ. Πόσοι τον γνωρίζετε; Τον ξέρει κανείς; Το 1954, έγραψε ένα βιβλίο που λεγόταν "Η Πραγματική Απόλαυση της Ζωής." Και πρότεινε πως η ευτυχία δεν είναι να έχεις αυτά που επιθυμείς. Αντιθέτως, έχει να κάνει με αυτά που έχεις. Ή με άλλα λόγια, νομίζω πως οι πολίτες του Μπουτάν πιστεύουν πως η ευτυχία ισούται με το να θέλεις αυτά που έχεις - φανταστείτε την ευγνωμομοσύνη - διαρούμενο με το να έχεις αυτά που θέλεις - δηλ. με τη χαρά. Οι πολίτες του Μπουτάν δεν έχουνε μπει στο λούκι, και δεν κάθονται διαρκώς να εστιάζουν στο τι δεν έχουν. Η θρησκεία τους, η απομόνωσή τους, ο βαθύς σεβασμός για την κουλτούρα τους και τώρα οι αρχές του κινήματός τους για την ΑΕΕ όλα αυτά έχουν εμπεδώσει μια αίσθηση ευγνωμοσύνης γι αυτά που πραγματικά έχουν. πόσοι από μας εδώ, ως μέλη του TED στο ακροατήριο, περνάμε τον περισσότερο χρόνο μας στο κάτω μισό αυτής της εξίσωσης, στον παρονομαστή; Η κουλτούρα μας είναι για τα μπάζα από πολλές μεριές.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(Γέλια)
(Laughter)
Η πραγματικότητα είναι πως, στις Δυτικές χώρες, πολύ συχνά ρίχνουμε όλο το βάρος στο κυνήγι της ευτυχίας λες κι η ευτυχία είναι κάτι που πρέπει να το βρούμε έξω από μας - ένα αντικείμενο που υποτίθεται ότι πρέπει να αποκτήσουμε, ή ίσως πολλά αντικείμενα. Βασικά,πράγματι, αν το ψάξεις στο λεξικό, πολλά λεξικά ορίζουν το κυνήγι ως "εχθρική καταδίωξη." Τελικά κυνηγάμε την ευτυχία με εχθρικές διαθέσεις; Καλό ερώτημα. Πάμε πάλι πίσω στο Μπουτάν.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Βασικά το Μπουτάν βόρεια και νότιά του συνορεύει με χώρες που έχουν το 38 τοις εκατό του παγκόσμιου πληθυσμού. Θα μπορούσε αυτή η μικρή χώρα, σαν νεόφερτη σε μια ώριμη βιομηχανία, να αποτελέσει τον κινητήριο μοχλό που μπορεί να επηρεάσει μέσα στον 21ο αιώνα τη μεσαία τάξη της Κίνας και της Ινδίας; Το Μπουτάν πράγματι δημιούργησε το υπέρτατο εξαγώγιμο προϊόν, ένα νέο παγκόσμιο συνάλλαγμα ευημερίας. Και υπάρχουν 40 χώρες σε όλο τον κόσμο σήμερα που πράγματι μελετούν τη δική τους ΑΕΕ. Ίσως να ακούσατε, πέρσι το φθινόπωρο, το Νικολά Σαρκοζί στη Γαλλία, να αναγγέλει τα αποτελέσματα μιας 18μηνης μελέτης από δύο Νομπελίστες οικονομολόγους, με αντικείμενο την ευτυχία και ευημερία στη Γαλλία. Ο Σαρκοζί πρότεινε οι ηγέτες του κόσμου να σταματήσουν να εστιάζουν μυωπικά στο ΑΕΠ και να σκεφτούν ένα νέο δείκτη αξιολόγησης, αυτό που κάποιοι Γάλλοι αποκαλούν "δείκτη χαράς της ζωής." Μου αρέσει. Ευκαιρίες μέσω εταιρικών συμπράξεων.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Και μόλις πριν από τρεις μέρες, πριν από τρεις μέρες εδώ στο TED, βασικά είχαμε μια σύγχρονη μετάδοση του Ντέιβιντ Κάμερον, πιθανόν του επόμένου πρωθυπουργού του Ηνωμένου Βασιλείου, που ανέφερε επί λέξει έναν από τους αγαπημένες μου λόγους όλω των εποχών, τον ποιητικό λόγο του Ρόμπερτ Κένεντι από το 1968 όταν ισχυριζόταν πως εστιάζουμε μυωπικά στο λάθος πράγμα κι ότι το ΑΕΠ είναι ένα παραπλανητικό αντικείμενο μέτρησης. Έτσι αυτό δείχνει ότι η ορμή μετατίθεται
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Πήρα αυτό το απόσπασμα ομιλίας του Ρόμπερτ Κένεντι, και το μετέτρεψα σε ένα νέο φύλλο ισολογισμού για μια στιγμή μονάχα εδώ. Αυτό ουσιαστικά είναι μια συλλογή από πράγματα που είπε ο Ρόμπερτ Κένεντι σε αυτό το απόσπασμα. Το ΑΕΠ μετράει τα πάντα από τη μόλυνση της ατμόσφαιρας μέχρι την καταστροφή των δασών με σεκόγιες. Αλλά δε μετράει την υγεία των παιδιών μας ή την ακεραιότητα των αξιωματούχων του δημοσίου. Καθώς κοιτάζετε αυτέ εδώ τις δύο στήλες, δεν σας έρχεται να πείτε πως είναι καιρός να αρχίσουμε να ψάχνουμε ένα καινούριο τρόπο να μετράμε, ένα καινούριο τρόπο βασικά να σχηματίζουμε μια εικόνα του τι είναι σημαντικό στη ζωή μας;
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(Χειροκροτήματα)
(Applause)
Βεβαίως ο Ρόμπερτ Κένεντι αυτό ακριβώς υπέδειξε στο τέλος της ομιλίας του. Είπε πως το ΑΕΠ "μετράει εν συντομία τα πάντα, εκτός από αυτά που δίνουν αξία στη ζωή." Γουάου. Λοιπόν πώς το καταφέρνουμε αυτό; Επιτρέψτε μου να αναφέρω ένα πράγμα που απλά μπορούμε να βάλουμε μπρος σε δέκα χρόνια από σήμερα, τουλάχιστον σε αυτή τη χώρα. Γιατί, που να πάρει, στην Αμερική κάνουμε απογρφή το 2010. Ξοδεύουμε 10 δισεκατομύρια στην απογραφή. Και ρωτάμε 10 απλά πράγματα - είναι απλοϊκό. Αλλά όλες αυτές οι ερωτήσεις είναι για υλικά στοιχεία. Αφορούν σε δημογραφικά θέματα. Αφορούν το πού ζείτε, με πόσους ανθρώπους κατοικείτε, κι αν έχετε δικό σας σπίτι ή όχι. Αυτό είναι όλο. Με τις ερωτήσεις μας δεν αναζητούμε μετρήσιμα μεγέθη με ουσία. Δε θέτουμε σημαντικά ερωτήματα. Δεν ρωτάμε για οτιδήποτε άυλο.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Ο Αβ. Μάσλοου είπε πριν από πολύ καιρό κάτι που το έχετε ξανακούσει, αλλά δεν συνειδητοποιήσατε πως είναι δικό του. Είπε, " Αν το μόνο εργαλείο που διαθέτετε είναι το σφυρί, όλα αρχίζουν να μοιάζουν με καρφί." Μας την έπαιξε το εργαλείο μας. Συγχωρήστε μου την έκφραση. (Γέλια) Μας την έπαιξε το εργαλείο μας. Το ΑΕΠ είναι το σφυρί μας. Και το καρφί μας είναι το βιομηχανικό μοντέλο επιτυχίας του 19ου και του 20ου αιώνα. Κι όμως, το 64 τοις εκατό του παγκόσμιου ΑΕΠ σήμερα βρίσκεται σε αυτή την άυλη βιομηχανία που αποκαλούμε υπηρεσίες, τη βιομηχανία των υπηρεσιών, τη βιομηχανία στην οποία βρίσκομαι κι εγώ. Και μόνο το 36 τοις εκατό βρίσκεται στις υλικές βιομηχανίες της βιοτεχνίας και της γεωργίας. Επομένως ίσως να είναι ώρα να βρούμε μια μεγαλύτερη εργαλειοθήκη. Ίσως ήρθε η ώρα πράγματι να βρούμε μια εργαλειοθήκη που, δεν μετράει απλά και μόνο αυτά που εύκολα μετριούνται, τα υλικά στη ζωή, αλλά πράγματι μετράει αυτά που θεωρούμε τα πλέον αξιόλογα, τα πράγματα που είναι άυλες αξίες.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Φαντάζομαι πως είμαι από κείνους τους περίεργους Διευθυντές. Ήμουν περίεργος και σαν φοιτητής στο βασικό μάθημα των οικονομικών. Κι έμαθα ότι οι οικονομολόγοι μετράνε τα πάντα με υλικές μονάδες παραγωγής και κατανάλωσης λες και καθεμιά από αυτές τις υλικές μονάδες ταυτίζεται ακριβώς με τις υπόλοιπες. Δεν είναι το ίδιο πράγμα. Στην πραγματικότητα, ως ηγέτες, αυτό που χρειάζεται να μάθουμε είναι πως μπορούμε πράγματι να επηρεάσουμε την ποιότητα αυτής της μονάδας παραγωγής δημιουργώντας ουσιαστικά τις συνθήκες για να βρουν οι εργαζόμενοι νόημα σ' αυτό που κάνουν. Και βασικά, στην περίπτωση της Βίβιαν, η μονάδα παραγωγής της δεν είναι οι υλικές ώρες που δουλεύει. Είναι η άυλη διαφορά που κάνει μέσα σε μια ώρα εργασίας.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Αυτός στη φωτογραφία είναι ο Ντέιβ Αρινγκντέιλ, εδώ και πολύ καιρό πελάτης στο μοτέλ της Βίβιαν. Έμεινε εκεί εκατοντάδες φορές τα τελευταία 20 χρόνια. Και το μέρος το νιώθει δικό του λόγω της σχέσης που έχουν αναπτύξει η Βίβιαν κι οι συνάδελφοί της μαζί του. Έχουν δημιουργήσει ένα οικοσύστημα ευτυχίας για τον Ντέιβ. Και μου λέει πως είναι πάντα βέβαιος οτι η Βίβιαν και το υπόλοιπο προσωπικό θα τον κάνουν να νιώθει σαν στο σπιτι του. Πώς γίνεται και οι ηγέτες των επιχειρήσεων κι οι επενδυτές, αρκετά συχνά, δεν βλέπουν τη σχέση ανάμεσα στη δημιουργία του άυλου στοιχείου της ευτυχίας του εργαζόμενου και στη δημιουργία του υλικού στοιχείου του οικονομικού κέρδους στην επιχείρησή τους; Δεν τίθεται δίλημμα επιλογής μεταξύ αφοσιωμένου προσωπικού και μεγάλων κερδών. Μπορούμε να τα έχουμε και τα δυο. Και πράγματι, οι εμπνευσμένοι εργαζόμενοι, αρκετά συχνά, συμβάλλουν στη δημιουργία μεγάλων κερδών.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Επομένως αυτό που χρειάζεται σήμερα ο κόσμος, κατά τη γνώμη μου, είναι ηγέτες στον επιχειρηματικό και πολιτικό χώρο που να γνωρίζουν να μετράνε. Λογαριάζουμε τα νούμερα. Υπολογίζουμε στην υποστήριξη των ανθρώπων. Αυτό που πραγματικά μετράει είναι όταν πράγματι χρησιμοποιούμε τα νούμερα για να πάρουμε στα αληθινά υπόψη μας τους ανθρώπους μας. Αυτό μου το έμαθε μια καμαριέρα σε ένα μοτέλ κι ο βασιλιάς μιας χώρας. Τι μπορείτε να αρχίσετε να μετράτε σήμερα; Ποιο είναι αυτό το μοναδικό πράγμα που μπορείτε να αρχίσετε να το μετράτε σήμερα και που θα έδινε νόημα στη ζωή σας, είτε πρόκειται για την εργασά σας είτε για την επιχείρησή σας;
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Σας ευχαριστώ πολύ.
Thank you very much.
(Χειροκροτήματα)
(Applause)