Ich möchte über die einfache Wahrheit der Führung im 21. Jahrhundert sprechen. Im 21. Jahrhundert ist es für uns wichtig und dazu würde ich Sie heute gerne ermutigen -- in unsere Schulzeit zurück zu kehren, als wir gelernt haben, wie man zählt. Aber im Grunde ist es Zeit darüber nachzudenken, was wir zählen. Denn das, was wir zählen, ist was wirklich zählt.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Ich möchte mit einer kleinen Geschichte beginnen. Das ist Van Quach. 1986 kam sie aus Vietnam nach Amerika. Sie änderte ihren Namen zu Vivian, weil sie sich anpassen wollte. Ihr erster Job war Zimmermädchen in einem Motel mitten in San Fransisco. Ich habe das Hotel gekauft drei Monate nachdem Vivian dort anfing zu arbeiten, also arbeiten Vivian und ich jetzt seit 23 Jahren zusammen.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Mit dem jugendlichen Idealismus eines 26-jährigen gründete ich 1987 meine Firma und nannte sie Joie de Vivre, ein sehr unpraktischer Name, weil ich tatsächlich vorhatte, Lebensfreude zu schaffen. Und dieses erste Hotel, oder Motel, das ich kaufte, war ein Stundenhotel in der Innenstadt San Fransiscos. Als ich anfing, mit Vivian Zeit zu verbringen, sah ich, dass sie eine Art Joie de Vivre hatte in der Art, wie sie arbeitete. Es warf in mir die Frage auf: Wie kann jemand Freude daran haben, hauptberuflich Toiletten zu putzen? Also verbrachte ich Zeit mit Vivian und sah, dass sie keine Freude daran hatte, Toiletten zu putzen. Ihr Job, ihr Ziel und ihre Berufung, waren nicht, Weltmeisterin im Toilettenputzen zu werden. Was für Vivian zählte, war die emotionale Verbindung, die sie zu ihren Kollegen und unseren Gästen aufbaute. Sie schöpfte Inspiration und Sinn daraus, dass sie sich um das Wohlbefinden von Menschen kümmerte, die weit weg von Zuhause waren. Denn Vivian wusste, wie es sich anfühlte, weit weg von Zuhause zu sein.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Diese sehr menschliche Erkenntnis, vor mehr als 20 Jahren, leistete mir gute Dienste während unseres letzten Wirtschaftsabschwungs. Infolge des Dotcom-Crashs und des 11. Septembers erlebten die Hotels in der Bucht von San Fransisco den höchsten prozentualen Umsatzrückgang in der Geschichte amerikanischer Hotels. Als der größte Hotelbetreiber im Gebiet, waren wir besonders betroffen. Dazu kam, wenn Sie sich erinnern, dass wir hierzulande aufhörten French Fries zu essen. Na ja, nicht wirklich, natürlich nicht. Wir fingen an "Freedom Fries" zu essen. Und wir fingen an, alles Französiche zu boykottieren. Nun, der Name meiner Firma: Joie de Vivre. Und plötzlich bekam ich diese Briefe, von Leuten aus Alabama und Orange County zum Beispiel, die schrieben, dass sie meine Firma boykottieren würden, weil sie dachten, dass es eine französische Firma sei. Und ich schrieb zurück: "Nun mal langsam! Wir sind keine Franzosen. Wir sind eine amerikanische Firma, ansässig in San Fransisco." Die Antwort darauf war lapidar: "Das ist ja noch schlimmer."
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(Gelächter)
(Laughter)
Eines Tages also, als ich ein bisschen deprimiert war und vom Joie de Vivre weit entfernt, landete ich im Buchladen um die Ecke von unserem Büro. Zuerst stöberte ich im Wirtschaftsbereich umher, um eine Geschäftslösung zu finden. Aber aufgrund meiner verwirrten Geistesverfassung landete ich relativ schnell bei den Selbsthilfe-Büchern. Und dort entdeckte ich etwas wieder: Abraham Maslows Hierarchie der Bedürfnisse. In einem Psychologie Kurs an der Uni lernte ich über diesen Typen, Abraham Maslow, so wie viele von uns sicher von seiner Hierarchie der Bedürfnisse gehört haben. Aber als ich so da saß, vier Stunden lang, den ganzen Nachmittag, und Maslow las, wurde mir etwas bewusst, dass in der Tat auf die meisten Führungskräfte zutrifft. Sehr oft vernachlässigen wir eine der schlichtesten Tatsachen des Geschäftslebens. Nämlich, dass wir alle Menschen sind. Und jeder von uns, egal welche Rolle er im Unternehmen spielt, hat seine Hierarchie der Bedürfnisse am Arbeitsplatz.
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Als ich dann mehr von Maslow las, wurde mir schließlich bewusst, dass Maslow, später in seinem Leben, vorhatte, diese Hierarchie des Einzelnen auf die Gemeinschaft zu übertragen, auf Organisationen und besonders auf Firmen. Leider starb er vor seiner Zeit im Jahre 1970. Diesen Traum konnte er also nicht mehr leben. So erkannte ich mitten im Dotcom Crash, dass es meine Lebensaufgabe war, Maslows Ideen fortzuführen. Und das habe ich vor ein paar Jahren gemacht, als ich die fünfstufige Bedürfnispyramide nahm und sie in die - wie ich sie nenne - Transformationspyramide verwandelte. Ihre Elemente: Überleben, Erfolg und Transformation. Sie ist nicht nur grundlegend im Geschäft, sondern auch im Leben. Und wir fingen an, uns zu fragen, wie wir uns eigentlich den höheren Bedürfnissen, diesen Bedürfnissen der Transformation, unserer wichtigsten Mitarbeiter im Unternehmen zuwenden. Diese drei Stufen der hierarchischen Bedürfnisse beziehen sich auf die fünf Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Aber als wir darüber nachdachten, wie wir uns den höheren Bedürfnissen unserer Mitarbeiter und Kunden zuwenden, stellte ich fest, dass es dafür keine Messgrößen gab. Es gab nichts, woran wir messen konnten, ob wir es richtig machten. Also stellten wir uns die Frage, welche nicht ganz so offensichtliche Maße könnten wir nutzen, um zu ermitteln, was für unsere Angestellten Sinn ausmachte oder welche emotionale Bindung unsere Kunden zu uns hatten. Zum Beispiel haben wir angefangen, unser Personal zu fragen, ob sie den Auftrag unserer Firma verstehen, und ob sie daran glauben, ob sie ihn beeinflussen können, und ob sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen Beitrag dazu leistet. Und wir haben unsere Kunden gefragt, ob sie eine emotionale Bindung zu uns spüren, in einer von sieben verschiedenen Weisen. Als wir nun diese Fragen stellten und unsere Aufmerksamkeit auf die Spitze der Pyramide richteten, bemerkten wir, dass dies - wie durch ein Wunder - zu mehr Loyalität führte. Unsere Kundentreue stieg schlagartig an. Unsere Personalfluktuation sank auf ein Drittel des Durchschnitts in unserer Branche. Und in den fünf Jahren des Dotcom Crashs hat sich unsere Betriebsgröße verdreifacht.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Als ich hinausging und anfing, mit anderen Führungskräften Zeit zu verbringen und mich erkundigte, wie sie es durch diese Zeiten schafften, erzählten sie mir immer wieder, dass sie nur das verwalten, was sie auch messen können. Und was wir messen können ist nur das Fassbare am unteren Ende der Pyramide. Sie waren sich dem Immateriellen am oberen Ende der Pyramide nicht einmal bewusst. Ich fing an, mich zu fragen: Wie schaffen wir es, dass Führungskräfte die immateriellen Werte schätzen lernen. Wenn wir lernen, als Führungskräfte nur auf das zu achten, was man messen kann, und wir nur das Materielle im Leben messen können, übersehen wir eine ganze Menge an der Spitze der Pyramide.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Also fing ich an, eine Menge verschiedener Dinge zu studieren. Ich fand eine Umfrage, die zeigte, dass 94 Prozent aller Geschäftsführer weltweit glauben, dass immaterielle Werte für ihr Geschäft wichtig sind, Dinge wie geistiges Eigentum, Unternehmenskultur, Markentreue. Und trotzdem besaßen nur fünf Prozent von ihnen auch Instrumente, um diese immateriellen Werte in ihrem Unternehmen zu messen. Das heißt, als Führungskräfte verstehen wir zwar, dass immaterielle Werte wichtig sind, haben aber keine Ahnung, wie wir sie messen können. Hier also noch ein Zitat von Einstein: "Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden." I lege mich ungern mit Einstein an, aber wenn wir das, was sowohl in unserem Leben als auch in unserer Arbeit am wertvollsten ist, nicht zählen oder wertschätzen können, werden wir dann nicht ewig festsitzen und unser Leben an weltlichen Dingen messen?
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Es war diese aufregende Frage, was zählt, die mich dazu bewegte, meinen Chefsessel für eine Woche abzugeben und zu den Gipfeln des Himalaya zu fliegen. Ich flog an einen Ort, seit Jahrhunderten geheimnisumwoben, einen Ort, den manche Schangri la nennen. Er ist aufgestiegen aus der Überlebensstufe unten in der Pyramide zur Transformationsstufe mit Vorbildfunktion für die ganze Welt. Ich flog nach Bhutan. Der jugendliche König von Bhutan war auch ein neugieriger Mann, aber das war noch 1972, als er den Thron bestieg, zwei Tage nachdem sein Vater gestorben war. Mit 17 Jahren fragte er die Art Fragen, die man von einem Anfänger erwarten würde.
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Während einer Indienreise, früh in seiner Herrschaft als König, wurde er von einem indischen Journalisten zum Bruttoinlandsprodukt in Bhutan befragt, nach der Höhe des bhutanischen BIP. Und der König antwortete auf eine Weise, die uns tatsächlich vier Jahrzehnte später beeinflusst hat. Er sprach wie folgt: Er sagte, "Warum sind wir alle so besessen vom Bruttoinlandsprodukt? Warum interessieren wir uns nicht mehr für das Bruttoinlandsglück?" Im Grunde, forderte uns der König damals dazu auf, eine alternative Definition von Erfolg in Betracht zu ziehen, das, was wir heute BIG nennen oder auch Brutto-Inlands-Glück. Die meisten Staatsoberhäupter schenkten dem keine Aufmerksamkeit, und die, die es taten, dachten es handele sich um "buddistische Ökonomie". Aber der König meinte es ernst. Und dies war ein bemerkenswerter Moment, denn es war das erste Mal seit fast 200 Jahren, dass ein Staatsoberhaupt anregte, dass etwas Immaterielles namens Glück -- noch einmal, 200 Jahre zuvor war es Thomas Jefferson mit der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung -- 200 Jahre später schlug dieser König vor, dass der immaterielle Wert des Glücks gemessen werden sollte und von Regierungsvertretern wertgeschätzt werden sollte.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Über die nächsten drei Dutzend Jahre auf dem Thron begann dieser König wirklich, das Glück in Bhutan zu messen und zu verwalten. Einschließlich der kürzlichen Umwandlung seines Landes von einer absoluten in eine konstitutionielle Monarchie, ohne Blutvergießen und ohne Putsch. Und Bhutan, für die, die es nicht wissen, ist die jüngste Demokratie der Welt, erst zwei Jahre alt.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Als ich also Zeit mit Führungskräften in der BIG-Bewegung verbrachte, begann ich erst richtig zu verstehen, worum es ihnen ging. Ich hatte auch die Chance, etwas Zeit mit dem Premierminister zu verbringen. Beim Essen stellte ich ihm eine unverschämte Frage. Ich fragte ihn, "Wie können Sie etwas erschaffen und messen, das so flüchtig ist wie das Glück?" Und er, ein sehr weiser Mann, sagte, "Wissen Sie, das Ziel Bhutans ist nicht, Glück zu erschaffen. Wir schaffen die Bedingungen, die Glück ermöglichen. Anders gesagt, wir schaffen einen Lebensraum für das Glück." Wow. Das ist interessant. Und dann sagte er, dass eine Wissenschaft hinter dieser Kunst steckt. Es gibt vier wesentliche Säulen, neun Schlüsselindikatoren und 72 Messgrößen die tatsächlich helfen, ihr BIG zu messen. Einer dieser Schlüsselindikatoren ist: Was halten bhutanische Bürger von dem womit sie täglich ihre Zeit verbringen. Eine gute Frage. Was halten Sie von dem, womit sie täglich ihre Zeit verbringen? Zeit ist eine der knappsten Ressourcen der modernen Welt. Und trotzdem spielt dieser kleine, immaterielle Messwert natürlich keine Rolle wenn wir unser BIP berechnen.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Als ich also meine Woche im Himalaya verbrachte, fing ich an, mir eine, wie ich sie nennen würde, emotionale Gleichung vorzustellen. Und sie basiert auf etwas, das ich vor langer Zeit einmal gelesen habe, von einem Typen namens Rabbi Hyman Schachtel. Wie viele hier kennen ihn? Niemand? 1954 schrieb er ein Buch mit dem Titel "Die wirkliche Freude am Leben." Und er meinte, dass es beim Glück nicht darum geht, zu haben was man will, sondern, zu wollen was man hat. Oder anders ausgedrückt, denke ich, dass die Bhutaner folgendes glauben: Glück ist gleich Wollen was man hat -- stellen Sie sich Dankbarkeit vor -- geteilt durch Haben was man will -- Erfüllung. Die Bhutaner befinden sich nicht auf einer Tretmühle von Wunschvorstellungen, immerfort konzentriert auf das, was sie nicht haben. Ihre Religion, ihre Isolation, ihr tiefgreifender Respekt für ihre Kultur und jetzt die Prinzipien ihrer BIG-Bewegung fördern allesamt ein Gefühl der Dankbarkeit für das, was sie haben. Wie viele hier, als TEDster im Publikum, verbringen mehr Zeit in der unteren Hälfte dieser Gleichung, im Nenner? Unsere Kultur ist zieht uns nach unten in mehrfacher Hinsicht.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(Gelächter)
(Laughter)
Es ist tatsächlich so, dass wir im Westen häufig nach dem Glück jagen, als wäre das Glück etwas, das wir einfangen müssten, ein Ding, oder vielleicht auch mehrere Dinge, die wir bekommen müssen. Wenn man es im Wörterbuch nachschlägt, wird "jagen" tatsächlich häufig als "einen Feind verfolgen" definiert. Sollten wir nach dem Glück jagen wie nach einem Feind? Gute Frage. Aber zurück zu Bhutan.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Im Norden und Süden ist Bhutan tatsächlich von 38% Prozent der Weltbevölkerung umgeben. Könnte dieses kleine Land, wie eine Neugründung in einer etablierten Branche, der Funke sein, der auf die Mittelschicht im China und Indien des 21. Jahrhunderts übergreift? Bhutan hat den ultimativen Exportartikel geschaffen, eine neue globale Währung des Wohlergehens. Und es gibt heute 40 Länder auf der ganzen Welt, die schon ihr eigenes BIG analysieren. Sie haben vielleicht gehört, wie Nicolas Sarkozy im letzten Herbst in Frankreich die Ergebnisse einer 18-monatigen Studie von zwei Nobelpreis-nominierten Ökonomen vorstellte, die sich auf das Glück und Wohlbefinden in Frankreich konzentrierte. Sarkozy schlug vor, dass Staatsoberhäupter aufhören sollten, sich auf das BIP zu konzentrieren, und einen neuen Index in Betracht ziehen sollten, den einige Franzosen "Joie de Vivre Index" nennen. Mir gefällt das. Gemeinsame Markenstrategien.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Erst vor drei Tagen, vor drei Tagen hier bei TED hatten wir eine Liveübertragung von David Cameron, möglicherweise dem nächsten Premierminister des Vereinigten Königreichs, in der er eine meiner Lieblingsreden zitierte, Robert Kennedys poetische Rede von 1968, als er behauptete, dass wir uns auf die falschen Dinge konzentrieren Und das BIP eine deplazierte Maßeinheit sei. Das zeigt, dass die Dynamik sich verschiebt.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Ich habe Robert Kennedys Zitat genommen und es in eine neue Bilanzrechnung verwandelt, hier. Das ist eine Sammlung von Dingen, die Robert Kennedy in seinem Zitat erwähnte. Das BIP zählt alles, von der Luftverschmutzung bis hin zur Zerstörung unserer Wälder. Aber es berücksichtigt nicht die Gesundheit unserer Kinder oder die Integrität unserer Beamten. Wenn Sie sich diese zwei Spalten hier ansehen, denken Sie nicht, dass es Zeit für uns ist, eine neue Art zu zählen zu entwickeln, eine neue Art sich vorzustellen, was uns im Leben wirklich wichtig ist?
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(Applaus)
(Applause)
Robert Kennedy sagte genau das am Ende seiner Rede. Er sagte, das BIP "misst kurzum alles, außer dem, was das Leben lebenswert macht." Wow. Also, wie stellen wir das an? Lassen Sie mich Ihnen eins sagen, wir können damit anfangen in zehn Jahren, zumindest in diesem Land. Warum zum Teufel haben wir denn eine Volkszählung in Amerika im Jahr 2010? Wir geben 10 Milliarden Dollar dafür aus. Und wir stellen 10 einfache Fragen -- das ist die Einfachheit. Aber alle diese Fragen betreffen Materielles. Es geht um Demografie. Darum, wo man lebt, mit wievielen Menschen man zusammenlebt, und ob man ein Eigenheim besitzt oder nicht. Das ist alles. Wir fragen nicht nach bedeutungsvollen Messgrößen. Wir stellen keine wichtigen Fragen. Wir fragen nach nichts Immateriellem.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Abe Maslow sagte vor langer Zeit etwas, das Sie bereits gehört haben, ohne zu wissen, dass es von ihm war. Er sagte, "Wenn man als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus." Unser Werkzeug hat uns zum Narren gehalten. Entschuldigen Sie den Ausdruck. (Gelächter) Unser Werkzeug hat uns zum Narren gehalten. Das BIP war unser Hammer. Und unser Nagel war ein Erfolgsmodell aus der Industriezeit des 19. und 20. Jahrhunderts. Und trotzdem sind 64 Prozent des Welt-BIP heute in dem immateriellen Sektor anzusiedeln, den wir Service nennen, die Servicebranche, meine Branche. Und nur 36 Prozent kommen aus den materiellen Sektoren der Produktion und der Landwirtschaft. Also ist es wahrscheinlich Zeit, uns einen größeren Werkzeugkasten zuzulegen, oder? Vielleicht ist es Zeit für einen Werkzeugkasten, der nicht nur zählt, was sich einfach zählen lässt, das Materielle im Leben, sondern der wirklich zählt, was wir am meisten wertschätzen, die immateriellen Dinge.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Ich schätze, ich bin ein neugieriger Geschäftsführer. Ich war auch schon ein neugieriger Wirtschaftsstudent. Und ich habe gelernt, dass Ökonomen alles in materiellen Einheiten von Produktion und Konsum messen, als ob all diese materiellen Einheiten genau gleich wären. Sie sind es nicht. Was wir als Führungskräfte wirklich lernen müssen, ist dass wir die Qualtität der Produktion beeinflussen können, indem wir die richtigen Bedingungen schaffen, damit unsere Angestellten ihre Berufung leben können. Und tatsächlich ist in Vivians Fall die Produktionseinheit nicht gleich der materiellen Stundenzahl, die sie arbeitet. Es ist der immaterielle Unterschied, den sie währen dieser einen Stunde Arbeit macht.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Das ist Dave Arringdale, ein Langzeitgast in Vivians Hotel. Er übernachtete dort hunderte Male in den letzten 20 Jahren. Und er bleibt dem Haus treu wegen der Beziehung, die Vivian und ihre Kollegen zu ihm aufgebaut haben. Sie haben einen Lebensraum für Daves Glück geschaffen. Er sagt mir, dass er sich immer darauf verlassen kann, dass Vivian und die anderen dafür sorgen, dass er sich wie zu Hause fühlt. Warum übersehen Geschäftsführer und Investoren so häufig diese Verbindung zwischen dem immateriellen Glück ihrer Angestellten und dem materiellen finanziellen Gewinn in ihrem Unternehmen. Wir müssen uns nicht zwischen inspirierten Angestellten und großem Profit entscheiden. Wir können beides haben. Tatsächlich tragen inspirierte Angestellte häufig zu großen Gewinnen bei.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Was die Welt also braucht, sind, meiner Meinung nach, Geschäftsführer und politische Führer, die wissen, was man zählen sollte. Wir zählen Zahlen. Wir zählen auf Menschen. Was wirklich zählt ist, wenn wir unsere Zahlen benutzen, um unsere Leute wirklich einzubeziehen. Das habe ich von einem Zimmermädchen und einem König gelernt. Was können Sie ab heute zählen? Was ist eine Sache, die Sie ab heute zählen können, die wirklich bedeutungsvoll für Ihr Leben ist, ob Arbeits- oder Geschäftsleben?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Vielen Dank.
Thank you very much.
(Applaus)
(Applause)