Budu hovořit o jednoduché pravdě o vedení lidí ve 21. století. Na co se ve 21. století potřebujeme zaměřit -- o čem vás budu dnes přesvědčovat abyste zvážili -- je, abyste se vrátili do svých školních let kdy jsme se učili počítat. Hlavně si však myslím, že je čas zaměřit se na to, co počítáme. Protože hlavně to co počítáme se počítá.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Rád bych začal krátkým příběhem. Toto je Van Quach. Přišla do Ameriky v roce 1986 z Vietnamu. Změnila si jméno na Vivian, protože chtěla tady v Americe zapadnout. Nejprve pracovala v jednom motelu v centru San Franciska jako pokojská. Shodou okolností jsem ten motel koupil přibližně tři měsíce poté, co v něm začala Vivian pracovat. Takže s Vivian spolupracujeme už 23 let.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
S mladistvým nadšením 26 letého kluka jsem v roce 1987 založil společnost a pojmenoval ji Joie de Vivre, velmi nepraktické jméno, protože jsem chtěl vytvořit radost ze života. Tento první hotel, který jsem koupil, motel, byl placený po hodině, velmi diskrétní, ve vnitřním San Francisku. Jak jsem trávil čas s Vivian, viděl jsem, že měla joie de vivre (radost ze života) v tom jak dělala svou práci. To mě zaujalo. Ptal jsem se sám sebe: Jak může někdo nalézat radost v práci kde čistí záchody? Trávil jsem čas s Vivien a viděl jsem, že svou radost nečerpá z čištění záchodů. Její práce, cíl a poslání nebylo stát se nejlepší leštičkou mís na světě. Pro Vivian bylo důležité emocionální pouto, které vytvářela se svými kolegy a našimi hosty. Vivian inspirovala a vnášela smysl do života starost o lidi kteří byli daleko od domova. Protože ona sama věděla jaké to je být daleko od domova.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Tahle velmi lidská lekce stará více jak 20 let mi velmi dobře posloužila během posledního ekonomického propadu, který jsme zažili. S tím jak splaskla dotcom bublina a po jedenáctém září zažily hotely v zálivu v San Francisku nejhorší propady zisků v historii Amerických hotelů. My jsme byli největším provozovatelem hotelů v zálivu, takže jsme byli obzvláště zranitelní. Také si ale pamatuji, že jsme tenkrát v této zemi přestali jíst hranolky. Ne doslova, samozřejmě. Jen jsme je přejmenovali (z "French fries" na "freedom fries"). A začali jsme bojkotovat všechno francouzské. No a vzhledem ke jménu mé společnosti, Joie de Vivre, jsem začal dostávat dopisy od lidí z Alabamy, Orange County apod., kteří mi oznamovali, že budou moji společnost bojkotovat, protože si mysleli, že je francouzská. A já jim odepisoval: "Moment, my nejsme francouzská společnost, ale americká. Sídlíme v San Francisku." Načež se mi dostalo pádné odpovědi, "tím hůř."
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(smích)
(Laughter)
Jednoho dne, kdy jsem se cítil trošku deprimovaný a bez joie de vivre, zašel jsem do knihkupectví za rohem od našich kanceláří. Původně jsem mířil do sekce pojednávající o podnikání hledaje nějaké řešení, ale vzhledem k zmatenosti mé mysli jsem rychle skončil v sekci "pomož si sám". A tam jsem se znovu seznámil s Maslowovou pyramidou lidských potřeb. Na vysoké jsem měl jeden kurz psychologie a tam jsme se o Abrahamu Maslowovi a o jeho známé pyramidě lidských potřeb učili. Ale jak jsem tam tak seděl, a 4 hodiny pozorně Maslowa četl, uvědomil jsem si něco, co platí o většině vůdců. Jedna z nejjednodušších skutečností v podnikání je něco, co většinou opomíjíme. To, že jsme všichni lidé. Že každý z nás, bez ohledu na svou roli, má nějakou pyramidu svých potřeb na pracovišti.
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Pustil jsem se do dalšího čtení Maslowa a začal jsem si uvědomovat, že Maslow na sklonku svého života chtěl vzít tuto pyramidu pro jednotlivce a aplikovat ji na kolektiv, na organizace a hlavně na podnikání. Bohužel však v roce 1970 předčasně zemřel a tak nemohl tento sen úplně uskutečnit. No a já si v uprostřed prasklé dotcom bubliny uvědomil, že moje role je šířit Abe Maslowa. A to jsem také před pár lety udělal, když jsem vzal tuto pětistupňovou pyramidu potřeb a vytvořil z ní transformační pyramidu skládající se z přežití, úspěchu a transformace. Toto není důležité jen v podnikání, ale i v životě. A začali jsme se ptát sami sebe: jak naplňujeme vyšší potřeby, tyto transformační potřeby klíčových zaměstnanců ve společnosti? Tyto tři úrovně potřeb ve skutečnosti souvisí s těmi pěti úrovněmi z Maslowovy pyramidy lidských potřeb.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Když jsme se ale začali ptát jak naplňujeme vyšší potřeby našich zaměstnanců a zákazníků, zjistil jsem, že nemáme žádnou metriku. Neměli jsme nic, co by nám říkalo, jestli to děláme dobře. A začali jsme se ptát sami sebe: Jakou méně zjevnou metriku bychom mohli použít ke měření pocitu smysluplnosti našich zaměstnanců, nebo ke měření emotivního pouta našich zákazníků s námi? Například jsme se začali ptát našich zaměstnanců, zda rozumí cílům naší společnosti, zda mají pocit, že jim věří, mohou je opravdu ovlivnit, a zda mají pocit, že jejich práce má vliv na tyto cíle. Dále jsme se začali ptát našich zákazníků, zda k nám cítí emocionální pouto, a to až sedmi různými způsoby. Jako zázrakem, když jsme se na toto začali ptát a směřovali pozornost výše do oné pyramidy, zjistili jsme, že jsme podpořili loajalitu. Věrnost našich zákazníků vystřelila vzhůru. Fluktuace zaměstnanců poklesla na třetinu průměru v našem oboru. Nakonec jsme se během 5leté dotcom bubliny rozrostli na trojnásobek.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Začal jsem trávit čas s ostatními vůdci okolo sebe, a ptal jsem se jich, jak se vypořádávají s tímto obdobím. Stále znovu mi říkali, že se starají pouze o to, co mohou měřit. A to, co můžeme měřit, je pouze to hmatatelné ve spodku pyramidy potřeb. To nehmatatelné z vrcholku pyramidy ani neviděli. Zeptal jsem se sám sebe: Jak přimět tyto lidi aby začali oceňovat i to nehmatatelné? Pokud jsme naučeni starat se pouze o to co můžeme měřit, a pokud umíme měřit jen to hmatatelné v našich životech, opomíjíme mnoho věcí z vrcholku oné pyramidy potřeb.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Vydal jsem se to nastudovat, a objevil jsem průzkum, který ukazoval, že 94 procent světových podnikatelů věří, že nehmatatelné věci jsou v jejich podnikání důležité. Věci jako duševní vlastnictví, kultura společnosti, věrnost značce. A přesto, jen pět procent týchž podnikatelů mělo způsob jak tyto nehmatatelné věci v jejich podnikání měřit. Takže jako vedoucí rozumíme tomu, že nehmatatelné věci jsou důležité, ale nemáme ponětí, jak je měřit. Einstein k tomu řekl: "Ne vše co se dá spočítat se počítá, a ne vše co se počítá se dá spočítat." Nerad rozporuji Einsteina, ale pokud to, co je nejdůležitější v našich životech a firmách, nemůže být spočítáno nebo ohodnoceno, tak strávíme naše životy zabořeni do počítání toho nepodstatného.
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
No a ta opojná otázka -- co má v životě smysl -- mě přiměla sundat na týden ředitelské sako a odletět mezi Himalájské vršky. Odletěl jsem do míst, která byla staletí zahalena tajemstvím, do míst která někdo nazývá Shangri la a která se posunula ze spodku pyramidy, z přežití, na vrchol pyramidy a stala se světovým modelem pro transformaci. Jel jsem do Bhútánu. Mladičký bhútánský král byl také zvídavý člověk, a bylo to v roce 1972, když usedl na trůn, dva dny po smrti svého otce. V 17 letech pokládal otázky, které byste očekávali od někoho s mladou myslí.
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
Při svém putování Indií, na počátku své vlády se ho jeden indický novinář zeptal na bhútánské HDP, na výši bhútánského HDP. Král odpověděl způsobem, který nás změnil o čtyřicet let později. Řekl: "Proč jsme tak posedlí a zahleděni do hrubého domácího produktu? Proč nás spíše nezajímá hrubé národní štěstí?" Král nás v podstatě nabádal uvažovat o alternativní definici úspěchu, o tom, co se později uchytilo pod názvem HNŠ, hrubé národní štěstí. Většina světových předáků si toho nevšimla a ti ostatní to považovali za "budhistickou ekonomii". Ale král to myslel vážně. A tohle byl pozoruhodný okamžik, neboť nějaký světový vůdce poprvé po téměř 200 letech naznačil, že nehmotné štěstí -- znovu, neboť tím kdo to navrhl před 200 lety byl T. Jefferson v deklaraci nezávislosti -- 200 let po něm, tento král navrhl, že nehmotné stěstí je něco co bychom měli měřit. a čeho bychom si měli považovat, jako vládní činitelé.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Následujících téměř čtyřicet let své působnosti začal tento král měřit a starat se o stěstí v Bhútánu. Což zahrnovalo i nedávnou přeměnu své zemé z absolutní monarchie ke konstituční. Bez krveprolití, bez vzpoury. A také, pro ty z vás kteří to nevědí, Bhútán se stal nejmladší demokracií na světě, právě před dvěma lety.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Jak jsem trávil čas s představiteli hnutí HNŠ, začal jsem teprve chápat, jak to dělají. Strávil jsem nějaký čas s předsedou vlády. U večeře jsem se ho drze zeptal. Zeptal jsem se: "Jak můžete vytvářet a měřit něco tak prchlavého, něco jako štěstí?" A tento moudrý muž mi odpověděl: "Cílem Bhútánu není vytvářet štěstí. My vytváříme podmínky ke vzniku štěstí. Neboli - vytváříme prostředí pro štěstí." To je zajímavé! A sdělil mi, že za tímto uměním je i věda. Vytvořili čtyři základní pilíře, devět klíčových ukazatelů a 72 různých metrik, které jim pomáhají měřit jejich HNŠ. Jeden z těchto ukazatelů se ptá: Jaký pocit mají bhútánci z toho jak tráví svůj čas každý den? To je dobrá otázka. Jaký máte pocit z toho, jak trávíte každý den svůj čas? Čas je jeden z nejvzácnějších prostředků v moderním světě. A přesto, samozřejmě, se tento nehmotný kousek dat nezapočítává do našeho HDP.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
Během toho týdne nahoře v Himalájích jsem si začal představovat to, čemu říkám emoční rovnice, která se soustředí na to, co jsem před dlouhou dobou četl od rabína Hymana Schachteleho. Kolik z vás ho zná? Je tu někdo takový? V roce 1954 napsal knihu Opravdová radost ze života a tvrdil, že radost nespočívá v tom chtít, co mít chceme, ale v tom chtít, co máme. Jinými slovy si myslím, že bhútánci věří, že štěstí rovná se chtít to, co mám -- představte si vděk -- děleno vlastnictvím toho co chcete -- uspokojení. Bhútánci nejsou zahleděni do svých tužeb a cílů, neustále zaměřeni na to, co nemají. Jejich náboženství, izolace, hluboký respekt ke své kultuře, a nyní i principy jejich hnutí za HNŠ, toto vše posílilo pocit uspokojení z toho co mají. Kolik z nás TEDařů zde v publiku stráví většinu svého času ve spodní části této rovnice? Ve jmenovateli? Jsme kultura těžkých spodních částí ve více smyslech slova.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(smích)
(Laughter)
Skutečností je, že v západních státech často pronásleduje stěstí jako kdyby to bylo něco tam venku -- věc, kterou musíme získat, nebo mnoho věcí. Když se podíváte do slovníku, mnoho jich definuje stíhání jako "nepřátelské sledování." Stíháme štěstí jako nepřítele? Dobrá otázka. Ale zpět k Bhútánu.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Bhútán hraničí ze severu a z jihu se 38 procenty světové populace. Mohla by se tato malá země, podobně jako startup ve zralém průmyslu stát jiskrou, která ovlivní 21. století střední třídy Číny a Indie? Bhútán vytvořil původní vývozní artikl, novou globální měnu blaha a pohody. Již 40 zemí po celém světě dnes studuje své vlastní HNŠ. Možná jste slyšeli v loni na podzim N. Sarkozyho ve Francii ohlašovat výsledky 18měsíční studie dvou ekonomů oceněných Nobelovou cenou, která se zabývala štěstím a pohodou ve Francii. Sarkozy naznačil, že by se světoví vůdci měli přestat krátkozrace zabývat pouze HDP a měli by zvážit i jiný ukazatel, kteří někteří Francouzi nazývají "index joie de vivre". To se mi líbí. Příležitost ke co-brandingu.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
Před třemi dny zde na TEDu jsme měli souběžnou přednášku s Davidem Cameronem, příštím potenciálním ministrem Velké Británie, který citoval z mého nejoblíbenějšího projevu - poetického projevu Roberta Kennedyho z roku 1968, který poukazoval na to, že jsme krátkozrace upnuti na špatnou věc a že HDP je nevodná metrika. Toto všechno napovídá, že je tu impuls k posunu.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Vzal jsem citaci od Roberta Kennedyho a udělal z ní pro tuto příležitost jakousi rozvahu. Toto je seznam věci, které Robert Kenedy ve své řeči uvedl. HDP počítá vše od znečištění ovzduší až po kácení pralesů. Co však nezapočítává je zdraví našich dětí nebo poctivost našich veřejných činitelů. Když se podíváte na tyto dva sloupce, nepřipadá vám, že je čas zabývat se novým způsobem počítání, novým způsobem představy toho, co je v životě důležité?
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(potlesk)
(Applause)
Robert Kennedy navrhl právě toto na konci své řeči. Řekl, že HDP "měří zkrátka vše, kromě toho, co činí život hodnotným." Úžasné. Takže, jak to udělat? Uvedu jednu věc, kterou můžeme začít dělat již deset let odteď, alespoň v této zemi. Proč děláme v Americe sčítání lidu v roce 2010. Utrácíme 10 miliard dolarů na sčítání a ptáme se na 10 základních otázek -- to je jednoduché. Ale všechny tyto otázky jsou materiální. Jsou o demografii. Ptají se na věci jako kde žijete, s kolika dalšími žijete, zda vlastníte svůj domov či nikoliv. A to je všechno. Neptáme se na smysluplné metriky. Neptáme se podstatné otázky. Neptáme se na nic nehmotného.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Abe Maslow řekl před dlouhou dobou něco, co jste již určitě slyšeli, jen nevíte, že to řekl on. Řekl: "Pokud jediné co máte po ruce je kladivo, všechno začne vypadat jako hřebík." Byli jsme oklamáni našim nástrojem. Omluvte ten výraz. (smích) Byli jsme oklamáni naším nástrojem, HDP bylo naším kladivem a hřebíkem byl model úspěchu industriální éry 19. a 20. století. A přesto, 64 % světového HDP dneška je nehmotnm odvětví průmyslu, ve službách, ve kterých podnikám i já. Pouze 36% je v hmotném průmyslu výroby a zemědělství. Takže možná bychom si měli vzít více nářadí Možná bychom si měli vzít nářadí, které nepočítá jen to jednoduše spočítatelné, hmotné, ale počítá to, čeho si nejvíce vážíme, ty věci, které jsou nehmotné.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Asi jsem nezvyklým podnikatelem. A také jsem byl nezvyklým studentem ekonomie. Studoval jsem, že ekonomové měří vše v hmotných jednotkách produkce a spotřeby jako kdyby byly tyto jednotky naprosto totéž. Nejsou totéž. Jako vůdci se musíme naučit, že můžeme ovlivnit kvalitu té jednotky produkce tím, že vytvoříme podmínky pro naše zaměstnance, aby žili svým posláním. V případě Vivian není její jednotkou produkce to množství hodin které odpracuje, ale ten nehmatatelný rozdíl, které tyto hodiny její práce přinášejí.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Toto je Dave Arringdale, který je naším dlouhodobým hostem ve Vivianině motelu. Ubytoval se u nás stokrát za posledních 20 let. Je věrný tomuto motelu díky vztahu, který si vytvořil s Vivian a jejími spolupracovníky. Vytvořili pro Davea podmínky štěstí. A Dave mi řekl, že se může vždy spolehnout na Vivian a ostatní, že se bude cítit jako doma. Proč podnikatelé a investoři přiliš často nevidí spojitost mezi vytvářením nehmotného štěstí zaměstnanců a vytvářením hmotného zisku ve svých firmách? Není třeba se rozhodovat mezi nápaditými zaměstnanci a velikými zisky. Můžeme mít obojí. Ve skutečnosti nápadití zaměstnanci celkem často pomáhají vytvářet veliké zisky.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Co tedy svět potřebuje nyní jsou dle mého názoru podnikatelské a politické špičky které vědí co počítat. Počítáme čísla. Počítáme s lidmi. Co se však počítá je, když použijeme svá čísla abychom vzali v úvahu své lidi. To jsem se naučil od pokojské v motelu a od krále jedné země. Co můžete dnes začít počítat? Kterou jednu věc můžete začít dnes počítat, která by měla opravdový smysl ve vašem životě, ať už pracovním nebo podnikatelském?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Děkuji pěkně.
Thank you very much.
(potlesk)
(Applause)