Parlaré sobre la senzilla veritat del lideratge al segle XXI. Al segle XXI, ens cal mirar -- i el que realment us animaré a considerar avui -- és tornar al temps en que anàvem a escola on vam aprendre a comptar. Però crec de veritat que és hora de pensar sobre el que comptem. Per què el que comptem és el que compta de veritat.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Deixeu-me començar explicant una petita història. Aquesta és Van Quach. Va arribar a aquest país el 1986 des de Vietnam. Es va cambiar el nom per Vivian perquè es volia integrar aquí a Amèrica. La seva primera feina va ser en un motel d'un suburbi de San Francisco com a netejadora. Jo vaig comprar aquell motel uns tres mesos després que la Vivian hi comencés a treballar. Així doncs la Vivian i jo hem treballat junts uns 23 anys.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
Amb l'idealisme juvenil d'algú amb 26 anys, al 1987, vaig començar la meva empresa que vaig anomenar Joie de Vivre (Alegria de Viure), un nom ben poc pràctic, perquè realment estava cercant crear alegria de viure. I aquest primer hotel que vaig comprar, un motel, era un motel amb tarifes per hora, de cites, als suburbis de San Francisco. Passant temps amb la Vivian, em vaig adonar que ella tenia una mena de "joie de vivre" en com feia el seu treball. Em va fer encuriosir i preguntar-me: Com algú pot trobar alegria en netejar lavabos per guanyar-se la vida? Vaig dedicar temps a la Vivian i vaig veure que no s'ho passava bé netejant lavabos. La seva feina, finalitat i vocació no era pas ser la millor fregant lavabos al món. El que compta per a la Vivian és la connexió emocional que podia crear amb els seus col·legues i els nostres hostes. I el que li donava inspiració i significat era el fet que tenia cura de la gent que estava lluny de casa. Perquè la Vivian sabia el que era estar lluny de casa.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Aquesta lliçó d'humanitat, ja fa uns vint anys, em va fer molt bon servei en la darrera crisi econòmica que hem patit. En començar la crisi d'Internet i la de l'onze de setembre, els hotels de l'àrea de la badia de San Francisco van patir la davallada d'ingressos més gran de l'història dels hotels americans. Erem el grup hoteler més gran de la badia i per tant erem molt vulnerables. I també per aquells temps, recordareu que vam deixar de menjar patates fregides [Franceses] en aquest país. Bé, no exactament. És clar que no. Vam començar a menjar patates fregides "de la llibertat". I vam començar a fer boicot a tot el que era francès. I bé, el nom del meu negoci era Joie de Vivre. I em van començar a arribar cartes de llocs com Alabama i el comtat d'Orange dient-me que anaven a boicotejar el meu negoci perquè és pensàven que era una companyia francesa. I els vaig contestar dient-los: "Espereu-vos. No sóm francesos. Sóm una comanyia americana. Estem a San Francisco." I vaig rebre una resposta seca, "Oh!, això és encara pitjor."
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(Rialles)
(Laughter)
Així que un dia que em sentia una mica deprimit i sense gaire "joie de vivre", vaig acabar en la llibreria de la cantonada, prop de les nostres oficines. I vaig acabar en la secció de negocis de la llibreria cercant una solució per a la meva empresa. Però degut al meu estat de confusió, vaig acabar ben aviat a la secció d'auto-ajuda. I va ser allà on em vaig retrobar amb la piràmide de la jerarquia de necessitats d'Abraham Maslow. Vaig fer una classe de psicologia a la universitat, i vaig aprendre sobre l'Abraham Maslow, com molts ja coneixem la seva "jerarquia de necessitats". Però mentre vaig estar sentat unes quatre hores, tota la tarda, llegint Maslow, me'n vaig adonar d'una cosa que passa amb molts líders. I un dels fets més senzills en els negocis és una cosa que sovint passem per alt. I és que tots sóm humans. I que cadascú, sigui quin sigui el nostre paper en els negocis, tenim una jerarquia de necessitats al lloc de treball.
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Així llegint Maslow més i més, em vaig començar a adonar que de fet en Maslow, cap al final de la seva vida, volia agafar aquesta jerarquia de l'individu i aplicar-la al colectiu, a les organitzacions i, de manera específica, a les empreses. Dissortadament, va morir prematurament el 1970. I per tant, no va poder viure del tot aquell somni. I em vaig adonar en aquella crisi d'Internet que el meu paper en la vida era el de canalitzar Abe Maslow. I així ho vaig fer ja fa uns anys quan vaig agafar la seva piràmide de la jerarquia de necessitats i la vaig convertir en la piràmide transformacional, que és: supervivència, èxit i transformació. I no és nomès fonamental en els negocis, és fonamental en la vida. I ens vam començar a preguntar cóm estàvem afrontant les necessitats més elevades, aquelles necessitats transformacionals pels empleats clau de la nostra companyia. Els tres nivells de la jerarquia de necessitats es relacionen amb els cinc nivells de la jerarquia de necessitats de Maslow.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Però en preguntar-nos com estàvem enfrontant les necessitats més elevades dels nostres empleats i clients, em vaig adonar que no ho estàvem mesurant. No teniem res que ens pogués dir si ho estàvem fent bé o no. I ens vam començar a preguntar: Quines mesures menys òbvies podriem emprar per tal d'avaluar la vocació dels nostres treballadors, o el lligam dels nostres clients vers nosaltres? Per exemple, vam començar preguntant als nostres empleats, enteneu la missió de la nostra empresa?, i senten que hi creuen, que hi poden influir, i realment senten que el seu treball hi té un cert impacte. I vam començar a preguntar als nostres clients si sentien alguna connexió emocional amb nosaltres, en alguna de fins a set maneres diferents. Miraculosament, mentre ens fèiem aquestes preguntes i ens fixàvem més amunt en la piràmide, vam veure que creàvem més lleialtat. La lleialtat dels nostres clients va pujar molt. El moviment dels nostres empleats va caure fins a una tercera part de la mitjana del sector. I durant els cinc anys de la crisi d'Internet, vam triplicar el nostre negoci.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Mentre començava a bescanviar experiències amb altres líders i preguntar-los com s'ho feien durant aquells temps, El que em deien un cop i un altre era que nomès és pot controlar allò que es mesura. I que el que es pot mesurar és allò que és tangible a la base de la piràmide. No podien veure la part intangible al capdamunt de la piràmide. I em vaig començar a preguntar: Com podem fer que els líders parin atenció a l'intangible? Si com a líders ens ensenyen a gestionar allò que es mesura, i tot el que es pot mesurar és el que és tangible a la vida, ens estem perdent moltíssimes coses que hi ha a dalt de la piràmide.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
I em vaig posar a estudiar una pila de coses. I vaig trobar un estudi que mostrava que el 94 per cent dels líders empresarials del món creien que els intangibles són importants pels seus negocis, coses com la propietat intel·lectual la cultura corporativa, la lleialtat a la seva marca. I que tot i a ixí, nomès el 5 per cent d'aquells líders tenien alguna manera de mesurar els intangibles de les seves companyíes. Així com a líders, entenem que els intangibles són importants, però no tenim ni idea de com mesurar-los. Una cita d'Einstein: "No tot el que es pot comptar compta, i no tot el que compta pot ser comptat". M'empipa discutir amb l'Einstein, però si el que és més valuós per la nostra vida i les nostres empreses no pot ser comptat o avaluat, no malbaratarem les nostres vides enfangats mesurant el que és mundà?
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Fou aquesta mena de qüestió embriagadora sobre el que compta que em portà a deixar per una setmana el meu paper de director general i volar cap als pics de l'Himàlaia. Vaig volar a un lloc envoltat pel misteri durant segles, un lloc que alguns anomenen Shangri-La. De fet ha passat de la base de supervivència de la piràmide a esdevenir un model transformacional per a tot el món Vaig anar a Bhutan. El rei encara adolescent del Bhutan també era molt curiós, però això va passar el 1972, quan va ser coronat dos dies desprès de la mort del seu pare. Als 17 anys, va començar a fer-se la mena de preguntes que s'esperaria d'algú amb la ment d'un principiant.
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
En un viatge per l'Índia, al principi del seu regnat, un periodista indi li va preguntar sobre el PNB [Producte Nacional Brut] del Buthan, la mida del PNB del Buthan. I el rei contestà d'una manera que ens ha fet canviar quatre dècades més tard. Va dir això: Va dir, "Perquè estem tan obsessionats i preocupats amb el producte nacional brut? Pequè no ens preocupem més de la felicitat nacional bruta?" Bé, fonamentalment, el rei ens demanava considerar una definició alternativa de l'èxit, que s'ha acabat anomenant FNB, o felicitat nacional bruta. Molts líders mundials no s'en van adonar, i els que sí ho van fer van pensar-hi nomès com a "economia budista". Però el rei s'ho va prendre ben seriosament. I aquest va ser un moment important, perquè va ser el primer cop que un líder mundial en gairebé 200 anys havia suggerit que l'intangible de la felicitat -- un altre cop, aquell líder de feia 200 anys, Thomas Jefferson en la Declaració d'Independència [dels EUA] -- doncs 200 anys més tard, aquest rei estava suggerint que l'intangible de la felicitat és quelcom que hauriem de mesurar, i és una cosa que hauriem de valorar com a responsables de govern.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
Durant les tres següents dotzenes d'anys com a rei, aquest rei va començar a mesurar i gestionar el Bhutan tenint en compte la felicitat. Inclòs, ben recentment, portant aquest país de ser una monarquia absolutista a ser una monarquia constitucional sense vessament de sang, o cop d'estat. I el Buthan, per a qui no ho sàpiga, és la democràcia més jove del món, des de nomès fa dos anys.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
Vaig passar un temps amb els líders del moviment de la FNB [Felicitat Nacional Bruta], i vaig acabar entenent el que estàn fent. I vaig passar temps amb el primer ministre. Mentre sopàvem, li vaig fer una pregunta impertinent. Li vaig preguntar, "Com podeu crear i mesurar quelcom que s'evapora, en altres paraules, la felicitat?" És una persona llesta, i em va dir, "Mira, la finalitat del Buthan no és generar felicitat. Nosaltres creem les condicions per que la felicitat apareixi. En altres paraules, creem l'hàbitat de la felicitat." Vaja! Això és interessant. I va dir que tenen una ciència al darrera d'aquest art. I que han creat quatre pilars essencials, nou indicadors clau i 72 mesures diferents que són el que ajuda a mesurar la seva FNB. De fet, un dels indicadors clau és: Com se senten els buthanesos sobre com empren el seu temps cada dia? Bona pregunta. Com us sentiu sobre com empreu el vostre temps cada dia? El temps és un dels recursos més escassos del món modern. I encara, és clar, aquesta petita peça intangible d'informació no s'inclou en els càlculs del nostre PNB.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
I mentre passava la meva semana a l'HImalaia, vaig començar a imaginar el que anomeno una equació emocional. I va sobre una cosa que vaig llegir fa molt de temps d'un noi anomenat Rabbi Hyman Schachtel. Quants el coneixeu? Algú? El 1954 va escriure un llibre titulat: "La veritable alegria de viure". Va suggerir que la felicitat no és tenir el que vols. Més aviat, es tracta de voler el que tens. O en altres paraules, penso que els buthanesos creuen que la felicitat és voler allò que tens -- imagina l'agraïment -- dividit per tenir el que vols -- la satisfacció. Els buthanesos no estàn en cap rutina d'aspiracions, fixant-se constantment en allò que no tenen. La seva religió, el seu aïllament, el seu profund respecte per la seva cultura i ara els principis del seu moviment FNB han fet promoure un sentit d'agraïment sobre allò que tenen. Quants de nosaltres, els TEDians de l'audiència, emprem més temps a la part de baix de l'equació, al denominador? Sóm una cultura que ens pesa el cul en més d'un sentit.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(Rialles)
(Laughter)
La realitat és, als països occidentals, que molt sovint ens centrem a perseguir la felicitat com si la felicitat fos una cosa que hem de perseguir -- un objecte que hem de posseïr, o tal vegada molts objectes. De fet, si mireu al diccionari, molts diccionaris defineixen perseguir com "cercar amb hostilitat". Cerquem la felicitat amb hostilitat? Bona pregunta. Tornem al Bhutan.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
El Bhutan està rodejat pel nord i pel sud pel 38 per cent de la població del món. Podria ser que aquest petit país, com una nova empresa en un mercat madur, fos l'encenedor que influenciés el segle XXI de les classes mitjanes de la Xina i de l'Índia? Bhutan ha creat de fet el producte exportable més recent, una nova moneda global de benestar. I avui en dia hi ha 40 països al món que s'han posat a estudiar la seva pròpia FBN. Haureu pogut escoltar, la passada tardor, que Nicolas Sarkozy a França, ha anunciat els resultats d'un estudi de 18 mesos de dos premis Nobel economistes, centrat en la felicitat i benestar de França. En Sarkozy ha suggerit que els líders mundials haurien de parar de fixar-se miòpicament en el PNB i considerar un nou índex, que alguns francesos anomenen l'índex de la "joie de vivre". M'agrada. Oportunitats de compartir marques.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
I fa nomès tres dies, fa tres dies aqui al TED, vam tenir una emisió d'en David Cameron, molt probablement el proper primer ministre del Regne Unit, fent esment d'una de les meves cites favorites de tots els temps, el discurs poètic d'en Robert Kennedy el 1968 quan va suggerir que estem erròniament fixats en l'objectiu equivocat i que el PNB és una mesura incorrecta. Això indica que la tendència està canviant.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
He agafat la cita d'en Robert Kennedy, i l'he convertida en un nou estat de comptes nomès aquí i per un moment. Això és una pila de coses que en Robert Kennedy va dir en aquella cita. En el PNB compta tot, des de la pol·lució de l'aire fins a la destrucció dels nostres boscos. Però no inclou la salut dels nostres fills o la integritat dels nostres servidors públics. En observar aquestes dues columnes d'aquí, no us fa sentir que ja ha arribat l'hora de començar a imaginar una nova manera de comptar, una nova manera d'imaginar què és realment important a la vida per a nosaltres?
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(Aplaudiments)
(Applause)
De fet en Robert Kennedy va suggerir exactament això al final del seu discurs. Va dir que el PNB "ho mesura tot, excepte allò que fà que la vida mereixi la pena" Vaja! I com ens ho fem? Deixeu-me dir una cosa que podem començar a fer d'aquí a deu anys, al menys en aquest país. Perquè punyetes a Amèrica estem fent el cens al 2010? Ens gastem 10 mil milions de dólars en fer el cens. I estem preguntant 10 senzilles preguntes -- ben senzill. Però totes aquestes preguntes són tangibles Tracten de demografia. Tracten d'on es viu, amb quanta gent es viu, si la casa és de proprietat o no. I ja està. No preguntem per mesures significatives. No preguntem coses importants. No preguntem res que és intangible.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
L'Abe Maslow va dir fa molt temps una cosa que ja heu sentit, però que no sabieu que era d'ell. Va dir, "Si l'únic que tens és un martell, tot comença a semblar un clau". La nostra eina ens ha ensarronat. Perdoneu l'expressió. (Rialles) La nostra eina ens ha ensarronat. El PNB ha estat el nostre martell. I el nostre clau ha estat l'èxit del model de l'era industrial dels segles XIX i XX. Així i tot, el 64 per cent del PNB del món d'avui és aquesta indústria intangible que anomenem serveis, l'indústria dels serveis, l'indústria en la que estic. I nomès el 36 per cent forma l'indústria dels tangibles, de la fabricació i de l'agricultura. Potser ha arribat l'hora de tenir una caixa d'eines més gran, oi? Potser ha arribat l'hora de tenir una caixa d'eines més gran que, no nomès compti el que és fàcil de comptar, les coses tangibles, sinò que també compti el que valorem més, les coses que són intangibles.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Sembla que sóc una mena d'empresari curiós També era un curiós estudiant universitari d'econòmiques. I vaig aprendre que els economistes ho mesuren tot en unitats tangibles de producció i consum com si cada una d'aquestes unitats fos exactament el mateix. Però no són el mateix. De fet, com a líders, el que hem d'aprendre és que podem influir en la qualitat de l'unitat de producció mitjançant la creació de condicions per què els nostres empleats realitzin la seva vocació. I de fet, en el cas de la Vivian, la seva unitat de producció no son les hores tangibles que treballa. És la diferència intangible que genera durant una hora del seu treball.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Aquest és Dave Arringdale que ha estat un client habitual al motel de la Vivian. Hi ha estat un centenar de vegades en els darrers 20 anys. I és lleial a l'establiment per la relació que la Vivian i els seus companys de treball han creat amb ell. Han creat un entorn de felicitat per en Dave. I em diu que sempre pot comptar amb la Vivian i la resta del personal per fer-lo sentir com a casa. Com és que les líders empresarials i els inversors, tan sovint, no veuen la relació entre crear l'intangible de la felicitat de l'empleat amb crear el tangible dels beneficis econòmics de la seva empresa? No hem pas de triar entre empleats inspirats i beneficis mesurables. Podem tenir-los tots dos. I de fet, els empleats inspirats, molt sovint, ajuden a obtenir bons beneficis, oi?
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Doncs el que el món necessita ara, en la meva opinió, són líders empresarials i polítics que sàpiguen què comptar. Comptem números. Comptem gent. El que realment compta és quan emprem els números per tenir em compte de veritat la nostra gent. Jo ho he après d'una cambrera de motel i del rei d'un país. Què podeu començar a comptar avui? Què podeu començar a comptar avui que sigui realment important en la vostra vida, ja sigui al vostre treball o a la vostra empresa?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Moltes gràcies.
Thank you very much.
(Aplaudiments)
(Applause)