Ще говоря за простата истина в лидерството през XXI век. През XXI век всъщност е нужно да разгледаме... онова, което всъщност ще ви насърча да обмислите днес... е да се върнете в старите ни времена в училище, когато сме се учили да броим. Но наистина мисля, че е време да помислим за това какво броим. Защото онова, което всъщност броим, наистина се брои.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
Ще започна, като ви разкажа една кратка история. Това е Ван Кач. Тя дошла в тази страна през 1986-та от Виетнам. Сменила си името на Вивиан, защото искала да се впише тук, в Америка. Първата й работа била във вътрешноградски мотел в Сан Франциско като камериерка. Всъщност, аз случайно купих този мотел около три месеца след като Вивиан започнала да работи там. Така че с Вивиан всъщност сме работили заедно 23 години.
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
С младежкия идеализъм на 26-те си години, през 1987-а, стартирах компанията си и я нарекох Joie de Vivre ("Радост от живота"), много непрактично име, защото наистина се стремях да създавам радост от живота. Този първи хотел, който купих - мотел, беше от типа с почасово плащане и дискретност вътре в град Сан Франциско. Докато работех с Вивиан, видях, че тя влага някаква радост от живота в начина, по който си върши работата. Това ме накара да любопитствам: как може човек да намира радост в това, че чисти тоалетни, за да си изкарва прехраната? Затова прекарах известно време с Вивиан и видях, че тя не намира радост в чистенето на тоалетни. Нейната работа, целта и призванието й не беше да стане най-великата чистачка на тоалетни в света. Онова, което се брои за Вивиан, беше емоционалната връзка, която създаваше с другите служители и нашите гости. А онова, което й даваше вдъхновение и смисъл, всъщност беше фактът, че се грижи за хора, които са далеч от дома. Защото Вивиан знаеше какво е да си далеч от дома.
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
Този много човешки урок отпреди повече от 20 години ми послужи добре през последния икономически спад, който преживяхме. Непосредствено след срива на дотком и 11-ти септември хотелите в залива на Сан Франциско преживяха най-големия процентен спад на приходи в историята на американските хотели. Ние бяхме най-големият оператор на хотели в района на Залива, така че бяхме особено уязвими. Но също така, по онова време, спомняте ли си, че в тази страна спряхме да ядем френски пържени картофи. Е, не точно. Разбира се, че не. Всъщност започнахме да ядем "свободни картофи". И всъщност започнахме да бойкотираме всичко френско. Е, името на моята фирма беше Joie de Vivre. Затова започнах да получавам писма от места като Алабама и Ориндж Каунти, в които казваха, че ще бойкотират моята фирма, защото мислеха, че сме френска фирма. Отговарях им и пишех: "Чакайте малко. Ние не сме французи. Американска фирма сме. Със седалище в Сан Франциско." И получавах стегнат отговор: "О, толкова по-зле."
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(Смях)
(Laughter)
И така, един ден, когато се чувствах малко потиснат и без особена радост от живота, се оказах в местната книжарница зад ъгъла при нашите офиси. Първоначално се оказах в бизнес секцията от книжарницата в търсене на бизнес решение. Но в обърканото си състояние много бързо се оказах в секцията за самопомощ. И там отново се запознах с йерархията на нуждите на Ейбрахам Маслоу. В колежа ми преподаваха психология и учих за един човек, Ейбрахам Маслоу - много от нас са запознати с неговата "йерархия на нуждите". Но докато седях там четири часа, целия следобед, четейки Маслоу, всъщност осъзнах нещо, което е вярно за повечето лидери. Един от най-простите факти в бизнеса е нещо, което често пренебрегваме. А то е, че всички сме хора. И всеки от нас, независимо каква е ролятя ни в бизнеса, всъщност има някаква йерархия на нуждите на работното място.
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
Затова, докато продължавах да чета Маслоу, всъщност започнах да осъзнавам, че Маслоу, в по-късната част от живота си, искал да вземе йерархията за индивида и да я приложи към колектива, към организации и по-точно към бизнеса. Но за съжаление починал преждевременно през 1970-та. И затова всъщност не успял да изживее тази мечта напълно. И така, в онзи дотком срив осъзнах, че моята роля в живота е да канализирам Ейб Маслоу. Това и направих преди няколко години, когато взех тази пирамида на пет нива за йерархия на нуждите и я превърнах в онова, което наричам трансформационна пирамида, която е оцеляване, успех и трансформация. Тя е не просто фундаментална в бизнеса - фундаментална е в живота. И всъщност започнахме да си задаваме въпросите за това как се насочваме към по-висшите нужди, трансформационните нужди на ключовите ни служители във фирмата. Тези три нива на йерархични нужди всъщност се свързват с петте нива на йерархичните нужди на Маслоу.
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
Но като започнахме да си задаваме въпроси за това как се насочваме към по-висшите нужди на нашите служители и клиенти, осъзнах, че нямаме метрика. Нямахме нищо, което да може да ни каже дали всъщност се справяме добре. Така че започнахме да се питаме: какъв вид по-малко очевидна метрика бихме могли да използваме, за да оценим усета на нашите служители за значимост, или усета на нашите клиенти за емоционална връзка с нас? Например, започнахме да питаме служителите си дали разбират мисията на нашата компания и дали имат усещането, че вярват в нея, могат ли всъщност да й влияят и дали усещат, че работата им наистина има ефект върху нея. И започнахме да питаме клиентите си дали усещат емоционална връзка с нас, по един от седем различни вида начини. Като по чудо, докато задавахме тези въпроси и започнахме да отделяме внимание по-високо нагоре по пирамидата онова, което открихме, беше, че създаваме повече лоялност. Нашата клиентска лоялност се устреми нагоре. Текучеството сред нашите служители спадна до една трета от средното за отрасъла. А по време на петгодишния дотком срив утроихме размера си.
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
Като започнах да прекарвам време с други лидери и да ги питам как преминават през тези времена, онова, което ми казваха отново и отново беше, че просто управляват онова, което могат да измерят. А онова, което можем да измерим, е осезаемото най-долу в пирамидата. Те дори не виждаха неосезаемите неща по-нагоре по пирамидата. Затова започнах да си задавам въпроса: Как можем да накараме лидерите да започнат да ценят неосезаемото? Ако ни учат като лидери само да управляваме онова, което можем да измерим, а всичко, което можем да измерим, е осезаемото в живота, пропускаме цял куп неща на върха на пирамидата.
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
Затова проучих куп неща. И открих едно проучване, според което 94 процента от бизнес лидерите по цял свят вярват, че неосезаемите неща са важни в техния бизнес, неща като интелектуална собственост, корпоративната им култура, лоялността към марката им. И все пак едва пет процента от същите тези лидери всъщност имаха средство за измерване на неосезаемите неща в бизнеса си. Значи, като лидери разбираме, че неосезаемите неща са важни, но всъщност нямаме представа как да ги измерваме. Ето още един цитат от Айнщайн: "Не всичко, което може да се преброи, се брои, и не всичко, което се брои, може да се преброи." Никак не ми се иска да споря с Айнщайн, но ако това, което е най-ценно в нашия живот и бизнес наистина не може да бъде преброено или оценено, няма ли да прекараме живота си просто затънали в измерване на рутинното?
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
Този неудържим въпрос за това кое се брои ме доведе до това да изляза от ролята си на директор за една седмица и да отлетя за хималайските върхове. Отлетях до едно място, забулено в мистерия от векове, място, което някои хора наричат Шангри-Ла. То всъщност е отместено от основата за оцеляване в пирамидата до това да стане трансформационен ролеви модел за света. Отидох в Бутан. Кралят-тийнейджър на Бутан също бил любопитен човек, но това било през 1972-ра, когато се възкачил на трона два дни след като баща му починал. На 17-годишна възраст започнал да задава типа въпроси, които биха могли да се очакват от човек с ум на начинаещ.
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
На едно пътуване през Индия, в ранната част от управлението му, той бил запитан от индийски журналист за бутанския БВП, размера на бутанския БВП. А кралят отговорил по начин, който всъщност ни преобрази четири десетилетия по-късно. Той казал следното: "Защо сме толкова обсебени и съсредоточени върху брутния вътрешен продукт? Защо не ни е грижа повече за брутното национално щастие?" По същество кралят ни молеше да обмислим една алтернативна дефиниция за успех, която е станала позната като БНЩ, или брутно национално щастие. Повечето световни лидери не забелязали, а онези, които забелязали, сметнали, че това е просто "будистка икономика". Но кралят говорел сериозно. И това бил забележителен момент, защото за пръв път световен лидер за почти 200 години предложил това неосезаемо щастие... отново, онзи лидер преди 200 години, Томас Джеферсън с Декларацията за независимостта... 200 години по-късно този крал предлагал, че неосезаемото щастие е нещо, което трябва да измерваме и е нещо, което наистина трябва да ценим като правителствени служители.
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
През следващите тридесет и шест години като крал този крал наистина започнал да измерва и управлява щастието в Бутан. Включително, че съвсем наскоро направи страната си от абсолютна монархия, конституционна монархия без кръвопролитие, без преврат. Бутан, за онези, които не знаят, е най-новата демокрация в света, само отпреди две години.
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
И така, докато прекарвах време с лидерите в движението БНЩ, наистина започнах да разбирам какво правят. И имах възможност да прекарам известно време с министър-председателя. На вечеря му зададох един безочлив въпрос. Попитах го: "Как може да се създава и измерва нещо, което се изпарява, с други думи, щастието?" Той е много мъдър човек и каза: "Слушайте, целта на Бутан не е да се създава щастие. Ние създаваме условията за поява на щастие. С други думи, създаваме жизнена среда за щастие." Уау. Това е интересно. И каза, че зад това изкуство имат и наука. Всъщност създали четири основни колони, девет ключови индикатора и 72 различни метрики, които помагат за измерване на тяхното БНЩ. Всъщност един от тези ключови индикатори е: Какво е усещането на бутанците за това как си прекарат времето всеки ден? Добър въпрос. Какво е усещането ви за това как си прекарвате времето всеки ден? Времето е един от най-оскъдните ресурси в модерния свят. И все пак, разбира се, това малко неосезаемо парче данни не влиза в изчисленията ни за БВП.
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
И така, докато прекарах седмицата си горе в Хималаите, всъщност започнах да си представям онова, което наричам емоционално уравнение. То се съсредоточава върху нещо, което прочетох отдавна от един човек на име равин Хайман Шахтел. Колко души знаят за него? Има ли някой? През 1954 г. той написал една книга, озаглавена "Истинската наслада от живота". И предположил, че щастието не е в това да имаш онова, което искаш. А в това да искаш онова, което имаш. Или, с други думи, смятам, че бутанците вярват, че щастието се равнява на това да искаш онова, което имаш... представете си благодарност... разделено на онова да имаш онова, което искаш... удовлетворение. Бутанците не тичат по някаква бягаща пътечка за домогване, постоянно съсредочени върху онова, което нямат. Тяхната религия, тяхната изолация, дълбокото им уважение към тяхната култура, а сега и принципите на тяхното движение БНЩ - всички те са отгледали един усет за благодарност за онова, което имат. Колко от нас тук, като ТЕD-стъри в публиката, прекарват повечето от времето си в долната половина на това уравнение, в знаменателя? Ние сме култура с тежка долна част в повече от един смисъл.
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(Смях)
(Laughter)
Реалността е, че в западните страни доста често се съсредоточаваме върху преследването на щастието, като че ли щастието е нещо, което трябва да излезе... обект, който се очаква да получим, или може би много обекти. Всъщност, ако погледнете в речника, много речници дефинират преследване като "гонене с враждебност". Преследваме ли щастието с враждебност? Добър въпрос. Но да се върнем в Бутан.
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
Всъщност, от север и юг Бутан граничи с 38 процента от световното население. Би ли могла тази мака страна, като начало в един зрял отрасъл, да бъде искрата, която всъщност да повлияе върху една средна класа от ХХІ век в Китай и Индия? Бутан наистина създава върховен износ, нова глобална валута за добруване. И днес има 40 страни по света, които проучват собствения си БНЩ. Може да сте чували през последната есен Никола Саркози във Франция да обявява резултатите от едно 18-месечно проучване от двама икономисти-нобелисти, съсредоточено върху щастието и добруването във Франция. Саркози предложи световните лидери да спрат късогледо да се съсредоточават върху БВП и да обмислят нов индекс, който някои французи наричат "индекс радост от живота". Харесва ми. Възможности за сътрудничество.
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
А само преди три дни, преди три дни тук, в ТЕD, всъщност имахме телевизионен мост с Дейвид Камерън, потенциалния следващ министър-председател на Великобритания, който цитира една от любимите ми речи на всички времена, поетичната реч на Робърт Кенеди от 1968-а, в която той предполага, че сме късогледо съсредоточени върху погрешното нещо и че БВП е метрика не на място. Тя предполага, че движещата сила се премества.
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
Взех този цитат от Робърт Кенеди и го превърнах в нов балансов отчет само за момент тук. Това всъщност е сбор от неща, които Робът Кенеди казва в този цитат. БВП брои всичко, от замърсяването на въздуха до унищожението на нашите секвои. Но всъщност не брои здравето на нашите деца или почтеността на държавните ни служители. Като гледате тези две колони тук, нямате ли чувството, че е време да започнем да мислим по нов начин за броене, нов начин наистина да си представим какво в живота е важно за нас?
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(Аплодисменти)
(Applause)
Със сигурност Робърт Кенеди в края на речта предлага точно това. Той казва, че БВП "измерва всичко накратко, освен онова, заради което животът си струва." Уау. А как да направим това? Ще кажа нещо - просто не можем да започнем да го правим след десет години, поне в тази страна. Защо, по дяволите, в Америка правим преброяване на населението през 2010-та. Харчим 10 милиарда долара за преброяването. И завадаме 10 прости въпроси - просто е. Но всички тези въпроси са осезаеми. Свързани са с демографията. С това къде живееш, с колко души живееш и дали притежаваш дома си, или не. Горе-долу това е. Не задаваме значима метрика. Не задаваме важни въпроси. Не задаваме нищо, което е неосезаемо.
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
Ейб Маслоу е казал много отдавна нещо, което сте чували, но не сте знаели, че е той. Казал е: "Ако единственият инструмент, който имаш е чук, всичко започва да прилича на гвоздей." Били сме заблудени от инструмента си. Извинете израза ми. (Смях) Били сме заблудени от инструмента си. БВП беше нашият чук. А гвоздеят ни беше един модел за успех от XIX и XX век, индустриалната ера. И все пак 64 процента от световния БВП днес е в този неосезаем отрасъл, който наричаме услуги, отрасълът на услугите, отрасълът, в който съм аз. И едва 36 процента е в осезаемите отрасли производство и земеделие. Така че може би е време да си вземем по-голяма кутия за инструменти, нали. Може би е време всъщност да си вземем кутия за инструменти, която не брои само лесно преброимото, осезаемото в живота, а всъщност брои онова, което ценим най-много, неосезаемите неща.
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
Мисля, че съм някак любопитен ръководител. Бях също така и любопитен студент по икономика. И научих, че икономистите измерват всичко в осезаеми единици за производство и консумация, като че ли всяка от тези осезаеми единици е точно същата. Те не са еднакви. Всъщност, като лидери, онова, което е нужно да научим е, че всъщност можем да оказваме влияние върху качеството на тази производствена единица, като създаваме условия за служителите си да преживеят своето признание. А всъщност, в случая на Вивиан, нейната производствена единица не са осезаемите часове, през които работи. А неосезаемата разлика в това, което прави през този един час работа.
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
Това е Дейв Арингдейл, който е отдавнашен гост в мотела на Вивиан. Отсядал е там сто пъти през последните 20 години. И е лоялен към него благодарение на връзката, която Вивиан и колегите й служители са създали с него. Те са създали щастлива среда за Дейв. И той ми казва, че винаги може да разчита на Вивиан и персонала там да го накарат да се чувства като у дома си. Защо бизнес лидерите и инвеститорите доста често не виждат връзката между създаването на неосезаемото от служителите щастие и създаването на осезаемите финансови печалби в техния бизнес? Не трябва да избираме между вдъхновени служители и порядъчни печалби. Можем да имаме и двете. А всъщност, доста често, вдъхновените служители помагат за постигане на порядъчни печалби, нали така.
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
Значи, онова, което според мен е нужно на света сега, са бизнес лидери и политически лидери, които знаят какво да броим. ние броим числа. Разчитаме на хора. Онова, което наистина се брои, е когато всъщност използваме числата си, за да вземем наистина предвид своите хора. Научих това от една камериерка в един мотел и от владетеля на една страна. Какво може да започнете да броите днес? Какво може да започнете да броите днес, което наистина би било значимо в живота ви, независимо дали е работният ви живот или бизнес животът ви?
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
Много благодаря.
Thank you very much.
(Аплодисменти)
(Applause)