سأتحدث عن حقيقة القيادة المجردة من منظور القرن الحادي و العشرين في القرن الحادي و العشرين، نحتاج في الواقع إلى أن نلقي نظرة على -- و ما سأقوم بحثكم على فعله اليوم -- هو أن نرجع بالذاكرة إلى أيام الدراسة وقت أن تعلمنا كيف نعد الأرقام. إلا أنني اعتقد بأنه قد حان الوقت لأن نتفكر في ما نعده. لان ما نحصيه في حقيقة الأمر هو ما يجب أن يوضع في الإعتبار.
I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.
دعوني استهل حديثي برواية هذه القصة القصيرة. هذه الصورة لفان كواش. التي إنتقلت من فيتنام الى هذه البلاد عام 1986م. قامت بتغير اسمها الى فيفيان ليتناسب مع الذوق العام هنا في الولايات المتحدة. كانت وظيفتها الاولي في فندق صغير داخل المدينة في سان فرانسيسكو كخادمة في الحقيقة كنت قد اشتريت ذلك الفندق الصغير بعد حوالى ثلاثة اشهر من عمل فيفيان هناك اذن نحن نعمل سويا مند 23 عاما
Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.
وبمثالية شاب في السادسة و العشرين عام 1987 انشأت شركة و اطلقت عليها اسم جوا دو فيف ( بهجة الحياة) اسم غير عملى للغاية لانني كنت في الواقع اتطلع الى خلق بهجة الحياة و كان اول فندق اشتريته، فندقا صغيرا (نزل) بنظام الدفع بالساعة، متكتم داخل مدينة سان فرانسيسكو خلال الوقت الذي امضيته مع فيفيان رأيت انها مفعمة بحب الحياة بطريقة ادائها لعملها اثارت تساؤلي و فضولي كيف يمكن لشخص ما ان يجد بهجة في تنظيف المراحيض كمهنة لذلك امضيت الوقت مع فيفيان ورأيت انها لم تجد بهجة في تنظيف المراحيض ان مهمتها، هدفها و رسالتها لم تكن ان تصبح اعظم منظفة مراحيض في العالم ما كان مهما بنظر فيفيان هو الرباط العاطفي الذي اوجدته مع زملاءها العاملين و ضيوفنا وما امدها بالالهام و العزيمة هو في الواقع انها كانت ترعى اناس كانو بعيدين عن ديارهم لانها كانت تدرك معنى ان تكون بعيدا عن ديارك
With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.
ذلك الدرس الانساني قبل عشرين عاما افادني كثيرا خلال التراجع الاقتصادي الاخير في اعقاب ازمة الدوت كوم و التاسع عشر من سبتمبر كانت فنادق منطقة خليج سان فرانسيسكو قد مرت بأعلى نسبة انخفاض في العائدات في تاريخ الفنادق الامريكية كنا اكبر مشغلي الفنادق في منطقة الخليج لذا كنا عرضة للضرر ولكن عندها ايضا اذكر اننا توقفنا عن اكل البطاطا المقلية (فرينش فرايز) في هذه البلد حسنا ليس بالضبط. بالطبع لا بدأنا فعلا في اكل بطاطس الحرية (فريدم فرايز) وبدأنا فعلا بمقاطعة كل ما هو فرنسي حسنا، اسم شركتي جوا دي فيف فبدأت اتلقى تلك الرسائل من اماكن كألاباما و اورنج كاونتي تقول انهم سيقاطعون شركتي لانهم كانو يظنون اننا شركة فرنسية وكنت اراسلهم قائلاً اننا لسنا فرنسيون نحن شركة امريكية مقرها في سان فرانسيسكو فأحصل على رد مقتضب، اوه ذلك اسوأ
That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."
(ضحك)
(Laughter)
وفي يوم ما كنت مكتئبا قليلا لا أشعر ببهجة الحياة انتهى بي الامر في المكتبة المحلية القريبة من مكتبنا في البدء انتهى بي الامر في قسم الاعمال بالمكتبة باحثا عن حل للأعمال ولكن نظرا لحالتى من الارباك انتهى بي الامر في قسم (الاعتماد على الذات) سريعا حيث تعرفت على كتاب ابراهام ماسلو التسلسل الهرمي للاحتياجات اخذت دروسًا لعلم النفس بالجامعة درست عن هذا الشخص ابراهام ماسلو وكثير منا على دراية بكتابه التسلسل الهرمي للاحتياجات ولكن اثناء جلوسي هناك لاربعة ساعات طوال الظهيرة اقرأ لماسلو في الواقع ادركت شيئا حقيقيا عن معظم القادة و احد ابسط قواعد الاعمال هو شيء غالبا ما نهمله وهو اننا جميعا بشر وكل منا بغض النظر عن دوره في الاعمال لديه تسلسل هرمي للاحتياجات في مكان العمل
So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.
فبدأت اقرأالمزيد لماسلو وما بدأت ادركه بالفعل هو في الواقع ان ماسلو في وقت لاحق في حياته اراد ان ياخذ هذا التسلسل الهرمي للفرد ويطبقه على الجماعة في المنظمات و خاصة في الاعمال ولكن للاسف توفى مبكرا في 1970 و بذلك لم يتمكن من عيش ذلك الحلم مكتملا لذا ادركت عند انهيار الدوت كوم ان دوري في الحياة هو ان انقل للعالم عن ايب ماسلو وهذا ما فعلته قبل بضعة سنوات عندما اخذت ذلك الهرم ذو الخمس مستويات و حولته الى ما اسميه بهرم التحول وهو البقاء، النجاح و التحول انه ليس اساسي فقط في مجال الأعمال بل اساسي في الحياة و بدأنا في الواقع نتسائل عن كيف كنا نعالج الاحتياجات القصوى، تلك الاحتياجات التحولية لموظفينا الرئيسيين بالشركة هذه المستويات الثلاثة للتسلسل الهرمي للاحتياجات تتعلق في الواقع بالخمسة مستويات لتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات
So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.
ولكن عندما بدأنا نتساءل عن كيفية معالجتنا لهذه الاحتياجات القصوى لموظفينا و عملاءنا ادركت اننا لم نكن نمتلك مقاييس لم يكن لدينا ثمة شيئ ينبئنا باننا نفعل الصواب فبدأنا نتساءل اي نوع من المقاييس الأقل وضوحا يمكننا في الواقع ان نستخدمها لتقييم حس موظفينا بالقيمة او احساس زبائننا بالارتباط العاطفي بنا على سبيل المثال، بدأنا بسؤال موظفينا هل يدركون رسالة شركتنا وهل يشعرون انهم يؤمنون بها هل يمكنهم حقا التأثير فيها هل يشعرون حقا ان لعملهم تأثير عليها و بدأنا نسأل عملاءنا هل شعروا باتصال عاطفي بنا بأي طريقة من سبعة طرق مختلفة بأعجوبة، اثناء طرحنا لهذه الاسئلة وبأبداء الاهتمام باعلى الهرم ما اكتشفناه هو اننا اوجدنا المزيد من الولاء ارتفع ولاء عملاءنا لنا انخفض معدل تحول الموظفين عنا الى ثلث معدل الصناعة وخلال كساد الخمسة سنوات لأزمة الدوت كوم اصبح حجمنا ثلاثة اضعاف
But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.
وعندما بدأت بالخروج و امضاء الوقت مع قادة اخرين و بسؤالهم كيف كانو يجتازون تلك الفترات ما كانوا يخبرونني مرارا و تكرارا انهم يديرون فقط ماكانو يستطيعون قياسه (تقديره) و مانستطيع قياسه هو تلك الاشياء الملموسة في الاسفل بقاعدة الهرم انهم حتى لم يروا الاشياء غير الملموسة باعلى الهرم فبدأت اتساءل كيف نجعل القادة يبدأون بتقدير ماهو غير ملموس؟ لو كنا قد تعلمنا كالقادة ان ندير مانستطيع قياسه وكان كل مانستطيع قياسه هو الاشياء الملموسة في الحياة لفاتنا الكثير من الاشياء بأعلى الهرم
As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.
لذلك قمت بالخروج و دراسة العديد من الاشياء فوجدت دراسة اظهرت ان 94 بالمائة من قادة الاعمال في العالم يؤمنون بان الاشياء غير الملموسة ذات اهمية لأعمالهم اشياء كالملكية الفكرية ثقافة شركاتهم، الولاء لعلاماتهم التجارية ومع ذلك، فقط خمسة بالمائة من هؤلاء القادة لديهم فعلا الوسائل لقياس تلك الاشياء الغير ملموسة في اعمالهم اذن كقادة نحن نعي ان الغير ملموسات هي ذات اهمية ولكن ليس لدينا ادنى فكرة عن كيف نقيسها وهذا اقتباس اخر لاينشتاين ليس كل ما يحصى يحتسب (يمكن اعتباره) و ليس كل ما يهم يمكن احصاءه اكره ان اجادل اينشتاين ولكن ان كان اكثر شيء قيمة في حياتنا و اعمالنا في الواقع لايمكن تقديره او تقييمه الا نكون بذلك نمضي حياتنا منهمكون في قياس امور عرضية ؟
So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?
انه ذلك السؤال المؤرق نوعا ما حول مايهم؟ الذي جعلني انزع عني قبعة الرئيس التنفيذي لأسبوع و اسافر الى قمة الهيمالايا طرت الى مكان كان يكتنفه الغموض لقرون الى مكان يدعوه البعض شانغريللا قد انتقل في الواقع من قاعدة البقاء في الهرم الى قاعدة التحول و اصبح مثالا يحتذى به في العالم ذهبت الى بوتان كان ملك بوتان المراهق فضوليا ايضا ولكن كان ذلك في الماضي عام 1972 عندما جلس على العرش بعد يومين من وفاة والده بعمر 17، بدأ يطرح اسئلة من النوع الذي قد تتوقعه من شخص لديه عقل مبتدء
It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.
في رحلة عبر الهند اثناء بداية حكمه سُئل في الواقع من قبل صحفي هندي حول الناتج المحلي لبوتان عن حجم الناتج المحلي لبوتان و استجاب الملك بطريقة قد غيرتنا في الواقع بعد اربعة عقود كان قد قال الاتي: قال: لماذا نحن مهووسون جدا و مركزون على اجمالي الناتج المحلي؟ لماذا لا نهتم اكثر لاجمالي السعادة المحليه؟ خلاصة الامر ان الملك كان يطلب منا ان نضع في الاعتبار تعريف بديل للنجاح ما اصبح يعرف ب جي ان اتش، او اجمالي السعادة المحلية معظم قادة العالم لم يلقوا بالا والذين فعلوا ظنوا انها اقتصاد بوذي لكن الملك كان جادًا وقد كانت هذه لحظة بارزة لانها كانت المرة الأولى لقائد عالمي خلال 200 عام تقريبا اقترح اعتبار السعادة مرة اخرى ذلك القائد قبل 200 عام توماس جيفرسون مع اعلان الاستقلال بعد 200 عام اقترح ذلك الملك ان السعادة الغير ملموسة هي شيء يجب ان ناخذه بالحسبان وهي شيء في الواقع يجب ان نقيمة كمسؤولين في الحكومة
On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.
كملك للثلاثة عشر سنة التالية بدأ هذا الملك بالفعل بقياس و ادارة السعادة في انحاء بوتان متضمنا مؤخرا نقل بلاده من نظام الملكية المطلقة الى نظام الملكية الدستورية دون اراقة دماء او انقلاب و بوتان لبعضكم ممن لايعلمون هي احدث ديمقراطية في العالم، فقط قبل عامين
For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.
بقضائي الوقت مع قادة حركة اجمالي السعادة المحلية تمكنت في الحقيقة و الواقع من فهم ما يفعلون تمكنت من قضاء بعض الوقت مع رئيس الوزراء و سألته خلال العشاء سؤال وقح سالته: كيف يمكنك ان تصنع و تقيس شيء يتبخر بعبارة اخرى السعادة؟ وهو رجل حكيم جدا، قال: انظر: ان هدف بوتان ليس خلق السعادة نحن نهيئ الظروف الملائمة لحدوث السعادة بعبارة اخرى نحن نهيئ مكمنا للسعادة عجبا، هذا مثير للاهتمام وقال ان لديهم علما وراء ذلك الفن و انهم وضعوا اربعة ركائز اساسية تسعة مؤشرات و اثنان و سبعون مقياس مختلف ساعدتهم في الواقع في قياس اجمالي سعادتهم المحلية في الحقيقة احد هذه المؤشرات الرئيسة هو: كيف يشعر البوتانيون حيال كيفية قضاءهم لأوقاتهم كل يوم؟ انه سؤال وجيه كيف تشعر حيال كيفيية قضاءك لوقتك كل يوم؟ ان الوقت هو احد اندر الموارد في العالم الحديث و مع ذلك بالطبع فان قطعة البيانات الصغيرة تلك لم تكن عاملا في حسابات ناتجنا المحلى للسعادة
So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars, nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.
و اثناء قضاء اسبوع في الهيمالايا بدات اتخيل ما اسميه بمعادلة عاطفية تركز على شيء كنت قد قرأته منذ زمن بعيد من شخص يدعى رابي هيمان سكاتشيل كم منكم يعرفونه؟ اي احد؟ كتب عام 1954 كتاب بعنوان "المتعة الحقيقية للحياة" و اقترح ان السعادة ليست في ان تحصل على ما ترغب بل في ان ترغب بما تحصل عليه او بعبارة اخرى اعتقد ان البوتانيون يؤمنون بأن السعادة تساوي الرغبة بما لديك تخيلو الامتنان مقسوما على حصولك على ما تريد الاشباع اليوتانيون ليسو في سعي حثيث طموح يركز باستمرار على ما لا يملكون ان عقيدتهم، عزلتهم احترامهم العميق لثقافتهم والان مبادئهم لاجمالي سعادتهم المحلي كل هذا عزز شعورهم بالامتنان لما لديهم كم منا هنا كزملاء في تيد في هذا الحضور امضى وقتا اكثر في الجزء السفلي من هذه المعادلة، في المقام؟ ثقافتنا ذات مؤخرة ثقيلة بأكثر من طريقة
As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.
(ضحك)
(Laughter)
في الحقيقة اننا في العالم الغربي غالبا ما نركز على السعي لتحقيق السعادة و ان كانت السعادة هي ان نخرج في طلب-- غرض نحصل عليه او ربما العديد من الاغراض في الواقع اذا نظرت في القاموس العديد من القواميس تعرف السعي لتحقيق بالمطاردة بعدائية هل نسعى لتحقيق سعادتنا بعدائية؟ سؤال جديد. عودة الى بوتان
The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.
بوتان في الواقع يحدها من الشمال و الجنوب 38 في المائة من سكان العالم هل يمكن لهذا القطر الصغير مثلا كبداية في صناعة ناضجة ان يكون الشرارة التي ستؤثر في القرن الحادي و العشرين في الطبقة المتوسطة في الصين و الهند؟ بوتان في الواقع شكلت المصدر الاساسي لعملة عالمية جديدة للرفاه و هنالك 40 دولة حول العالم اليوم تدرس في الواقع اجمالي السعادة المحلية لديها قد تكونوا سمعتم بهذا، الخريف الماضي نيكولاس ساركوزي في فرنسا اعلن النتيجة لدراسة دامت 18 شهرا قام بها اثنين من اقتصاديي نوبل ركزت على السعادة و العافية في فرنسا اقترح ساركوزي ان على قادة العالم ان يوقفو التركيز بقصر النظر على اجمالي الناتج المحلي و اعتبار مؤشر جديد ما يدعوه بعض الفرنسيين بمؤشر جوا دي فيف (بهجة الحياة) يعجبني ذلك فرص لمشاركة العلامات التجارية
Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.
و فقط قبل 3 ايام، قبل 3 ايام هنا في تيد حظينا بتعليق لاذع لديفيد كاميرون رئيس الوزراء القادم للمملكة المتحدة المحتمل في اقتباس من احدى الخطب المفضلة لدي على الاطلاق خطاب روبرت كيندي الشاعري عام 1968 عندما اقترح اننا نركز بقصر نظر على الامر الخاطئ و ان اجمالي الناتج المحلى هو مقياس خاطئ مقترحا ان الزخم سيتحول
Just three days ago, three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.
اخذت ذلك الاقتباس من روبرت كيندي و حولته الى موازنة جديدة للحظة هنا هذه في الواقع مجموعة من اشياء التي ذكرها روبرت كيندي في ذلك الاقتباس الناتج المحلي يأخذ في الاعتبار كل شيئ من تلوث الهواء الى تدمير اخشابنا الحمراء ولكن في الواقع لايأخذ في الاعتبار صحة اطفالنا اوسلامة موظفينا العامين كما ترون في هذين العمودين هنا الا يجعلكم هذا تشعرون انه قد حان الوقت لنبدأ في البحث عن طريقة اخرى للحساب طريقة جديدة في الواقع لنتخيل ما المهم بالنسبة لنا في الحياة؟
I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?
(تصفيق)
(Applause)
من المؤكد ان روبرت كيندي قد اقترح ذلك تحديدا عند نهاية خطابه قال ان اجمالي الناتج المحلي يقيس كل شيئ باختصار ماعدا مايجعل الحياة ذات قيمة عجبا اذن كيف نفعل ذلك؟ دعوني اخبركم بشيئ واحد فقط يمكننا ان نبدأ بعمله بعد عشرة اعوام من الان في هذا البلد لماذا بحقكم في اميركا سنقوم بتعداد سكاني في 2010 نحن ننفق 10 مليارات دولار في التعداد السكاني لنسأل عشرة اسئلة بسيطة -- انها البساطة ولكن كل العشرة اسئلة ملموسة انها حول الديموغرافية حول اين تسكن، كم شخصًا يسكن معك و هل تملك منزلك ام لا هذا ما تدور حوله اننا لا نسأل عن مقاييس ذات معنى اننا لا نسأل الاسئلة المهمة لا نسأل عن اي شيئ غير ملموس
Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.
قال ايب ماسلو من قبل شيئ سمعتموه من قبل و لكن لم تدركوا انه هو من قاله قال: ان كانت المطرقة هي كل ماتملك من ادوات فان كل شيئ سيبدو لك كمسمار لقد تم خداعنا بواسطة اداتنا اعذروا التعبير (ضحك) لقد تم خداعنا بواسطة اداتنا اجمالي الناتج المحلي كان مطرقتنا وكان مسمارنا نموذج نجاح عهد الصناعة في القرن التاسع عشر و العشرون و مع ذلك فإن 64 في المائة من اجمالي الناتج المحلي للعالم اليوم هو في تلك الصناعة الغير ملموسة التي ندعوها بالخدمات صناعة الخدمات، الصناعة التي امارسها و فقط 36 بالمائة من الصناعات المحسوسة من التصنيع و الزراعة لذلك ربما قد حان الوقت لنجد صندوق ادوات اكبر، صحيح ربما قد حان الوقت لنحضر صندوق ادوات بالفعل بحيث لا يحصي فقط ما يسهل احصاءه، الملموسات بل ما نقدره بالفعل من الاشياء الغير ملموسة
Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet, 64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.
أظن انني رئيس تنفيذي فضولي نوعا ما كما كنت فضوليا ايضا عندما كنت ادرس الاقتصاد و تعلمت ان الاقتصادي يقيس كل شيئ بوحدات ملموسة للانتاج و الاستهلاك وكأن تلك الوحدات الملموسة متطابقة تماما انها ليست متطابقة في الحقيقة كقادة، مانحتاج لتعلمه هو اننا في الواقع نستطيع ان نؤثر على نوعية وحدات الانتاج تلك عن طريق توفير الظروف الملائمة لموظفينا ليعيشوا رسالاتهم و في الواقع، في حالة فيفيان لم تكن وحدة انتاجها الساعات الملموسة لعملها بل الفرق الغير ملموس الذى احدثته خلال تلك الساعة من العمل
I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.
هذا ديف ارينجديل الذي كان في الواقع ضيفا عند فيفيان في الفندق لفترة طويلة مكث هناك لمئات المرات خلال العشرين عاما الماضية و بقي وفيا للمكان بسبب العلاقة التي انشأتها فيفيان و زملاءها في العمل معه لقد انشؤا مسكنا للسعادة من اجل ديف و يخبرني هو انه يمكنه ان يعتمد دوما على فيفيان وطاقم العمل هناك ليشعر انه في دياره لماذا قادة الاعمال و المستثمرون غالبا لا يرون الصلة بين توفير سعادة الموظفين الغير ملموسة و خلق الارباح المالية الملموسة لاعمالهم ليس علينا الاختيار بين موظف ملهم و ربح ضخم يمكننا ان نحصل على الاثنين و في الواقع، الموظفون الملهمون غالبا ما يساعدون في تحقيق ارباح ضخمة، صحيح
This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?
اذن ما يحتاجه العالم الان في اعتقادي هو قادة اعمال و سياسيون يعلمون ماذا يحسبون نحن نحسب الارقام نعتمد على الاشخاص ما يهم فعلا هو عندما نستخدم الارقام لدينا لنأخذ بالاعتبار الاشخاص تعلمت ذلك من خادمة في نزل وملك على بلاد ماذا يمكنكم ان تبدؤ باحتسابه اليوم؟ ما الشيئ الذي ستحتسبه اليوم وسيكون ذا معنى في حياتك سواء بحياتك العملية او اعمالك
So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?
شكرا جزيلا لكم
Thank you very much.
(تصفيق)
(Applause)