What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
Bugün, mikro yönetim ve son birkaç yılda bir mikro yönetici olarak mikro yönetime dair öğrendiğim şeyleri sizlerle konuşmak için buradayım. İlk olarak, mikro yönetim nedir? Tam olarak nasıl tanımlarız? Ben; -tıpkı sizin gibi- harika, şahane, yetenekli insanları alıp bir organizasyona koyup, hangi puntoyu kullanacaklarını söyleyerek umutlarını parçalamak olarak tanımlıyorum.
(Laughter)
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
(Kahkaha) İnsanlık tarihinde hiç şöyle bir şey söylenmiş midir; ’’John, Times New Roman’la olan anlaşmayı asla tamamlamayacaktık ama sen Helvetica’da ısrar ettin- Ve işte! imzalar- Milyonlarca dolar akmaya başladı. Kayıp parça buymuş demek!’’ Kimse böyle bir şey dememiştir. Aslında, micro yönetilirken bizlerin de gözlemleyebildiği fiziksel belirtiler var. Hayatınızda en yorgun hissettiğiniz zamanı düşünün. Muhtemelen işten en son sizin çıkışınızdan veya bir yolculuk dönüşünden ziyade, sizin her ama her hareketinizi izleyen, ensenizde soluyan birinin olduğu zamandı. Aynı kayınvalidem bize geldiğindeki gibi.
(Laughter)
(Kahkaha)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
‘‘Hallediyorum, sorun yok’’ diyorum. Bunu destekleyen veriler mevcut. Yakın zamanda İngiltere’de bir araştırma yapıldı. 100 hastane çalışanını alıp üzerilerine faaliyet takip cihazı koyup, bir sonraki 12 saatlik nöbetlerini kendi başlarına tamamlamaları izlendi. Klasik 12 saat nöbet. Bitiminde ‘’Yorgun hissediyor musunuz?’’ diye soruldu. Ve bulgular oldukça ilgi çekiciydi: Kendini en yorgun hissedenler, en çok hareket edenler değil; işleri üzerinde kontrol sahibi olmayanlardı.
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
Madem mikro yönetimin işe yaramadığını biliyoruz, neden uyguluyoruz? Yoksa tanım mı yanlış? Mikro yönetimi; harika, şahane, yetenekli insanları alıp umutlarını parçalamak olarak tanımlamıştım. Yoksa aslında, derinlerde bir yerde, sıkıcı ve hayal gücü olmayan insanları mı işe almak istiyoruz? Muhtemelen sormaya gerek bile olmayan bir soru. ‘’Havalimanı bagajının çalınmasını ister misin?’’ gibi. Yani, hayır ama daha önce hiç sorulmamıştı. Herhangi biri, gidip de yöneticiye şunu sordu mu: ‘’Sıkıcı, hayal gücü olmayan insanları mı işe almak istiyorsunuz?’’ Bilmem ki, TED burası. Verilerle desteklemeliyiz. Gerçekten ülke çapında yüzlerce kişiye, yüzlerce yöneticiye sorduk: ‘’Sıkıcı, hayal gücü olmayan insanları mı işe almak istiyorsunuz?’’ Evet, cevapları kadar ilginç bir soru. %94 hayır... (Kahkaha)
(Laughter)
sıkıcı ve hayal gücü olmayan insanları işe almak istemiyoruz, dedi.
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
%6 muhtemelen soruyu anlamadı.
(Laughter)
(Kahkaha)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
Canları sağolsun, belki de gerçekten öyle insanları işe almak istiyorlardır. Ama %94 istemediğini söyledi. O halde neden hala böyle yapıyoruz? Ben, bir noktada hepimizin hissetmiş olduğu ve bildiği çok ama çok basit bir şey olduğunu öne sürüyorum.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
Bir kuruluşta işe alındığımızda- bir kulüp, bir avukatlık bürosu olabilir; bir okul organizasyonu, herhangi bir şey- kimse en tepeden başlamaz, değil mi? En dipten başlarsınız. Ne yaparak? Çalışarak. Fiilen işi siz yaparsınız, değil mi? Ve işte gerçekten iyiyseniz de neyle ödüllendirilirsiniz? Daha fazla iş! Sizden iyi micro yönetici olur.
(Laughter)
(Kahkaha)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
Daha fazla çalışırsınız sonrasında da, gerçekten iyiyseniz eğer yine biraz çalışırsınız ama aslında işi yapan insanları yönetmeye başlarsınız. Onda da çok iyiyseniz sonra ne olur sizce? İşi yapanları yönetenleri yönetmeye başlarsınız. İşte bu noktaya gelindiğinde çıkan iş üzerindeki kontrolü kaybetmeye başlarsınız.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
Aslında buna ilk elden tanık oldum. Şöyle ki; garajımızda Boxed isimli bir şirket kurdum. Bundan ibaretti, biliyorum pek aman aman değil. Arkada bir basınçlı yıkama makinesi... ‘‘Hayali yaşamak.’’ Başladığım zamanlarda eşim benimle gurur duyuyordu, en azından öyle diyordu, benimle gurur duyduğunu söylüyordu. Bana sarılırdı ve oldukça eminim ki telefonuna bakıp “Harvard’dan John hâlâ bekar mıdır acaba” diye düşünüyordu.
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
Başlarda başarısız bir limonata tezgahı gibiydi ama sonra yükseldik ve dedik ki bu mobil ticaret işi büyüyecek ve paketlenmiş tüketim maddeleri zamanla değişecekti, Kimsenin eve taşımak istemeyeceği, büyük, hacimli paketleri alalım; yani 2 paket değil 24 paket Oreo, 24’lü değil 48’li tuvalet kağıdı. tıpkı bir toptancı gibi onlar size temin etmezken biz kapınıza teslim ediyoruz. Yaptığımız iş temelde buydu. Çok yavaş bir yazıcımız vardı, dediğimiz şey şuydu, ‘’Bu yazıcı aşırı yavaş. Hadi şu faturaların arkasına müşterinin hoşuna gidecek bir şeyler karalayalım.’’ ‘‘Gülümsemen eksik olmasın,’’ ‘‘Selam, şahanesin,’’ ‘‘Selam, Doritosların keyfini çıkar,’’ ‘‘Biz de Gatorade’i severiz.’’ Bu tarz şeyler. Bütün gün boyunca garajda kutu toplayıp paketleyerek geçen 8, 9, 10, 12 saatin monotonluğunu da kırmaya başladı. Sonra ilginç bir şey oldu. Cidden büyümeye başladık. Böylelikle bundan son- aslında sadece 36 ay sonra yüz milyonlarca dolar değerinde ürün satıyorduk ve aslında oldukça hızlı büyüdük. Bu süreç boyunca benim rolüm de değişti. Evet, garajdaki CEO bendim. Kutuları topluyor, paketliyordum; bütün iş bendeydi. Ama sonra mezun oldum ve toplayan, paketleyen kişileri yönetmeye başladım; ardından da toplayan, paketleyen insanları yönetenleri yönettim. Bugün; toplayan, paketleyen insanları yönetenlerin departmanlarını yöneten C-seviyesi yöneticileri yönetmekteyim.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
İşte bu noktada kontrolü kaybettim. İçimden düşündüm, bu notlarla müşterileri memnun ediyorduk. Hoşlarına gidiyordu ama artık notları şahsen yazamıyorum. Ne yapacağım biliyor musunuz? Onlara notları nasıl yazacaklarını, hangi kalemi ve rengi kullanacaklarını, ne yazacaklarını, hangi yazı tipini kullanacaklarını söyleyeceğim. Kenar boşluklarına dikkat, o bu büyüklükte, bu şu büyüklükte... Kısa sürede, monotonluğu kırıp depodaki moral yükseltme amacı, mikro yönetime dönüşüverdi. Çalışanlar İnsan Kaynakları’na gidip ‘’Abi, şu CEO da işime burnunu sokmasa diyorum. Not yazmayı biliyoruz yani.’’
(Laughter)
(Kahkaha)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
Ve işte tam da bu noktada dedik ki tamam. Bu harika, yetenekli insanları işe aldık. Onlara ‘müşteriyi memnun etme’ görevi verelim. Gerekli aracı, yani bu notları verelim; alın bakalım.
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
Bulduğumuz sonuçlar aslında oldukça şaşırtıcıydı. Kimileri notları dikkate aldı ve gerçekten süslü, minik notlar eklemeye başladı. Bebek bezi siparişi veren kişiler, ‘‘Bebeğe bizden de selam söyle!’’ gibi komik notlar alırlardı. Ve bir büyük boyda aldıklarında da ‘‘Ne de çabuk büyüyorlar.’’ yazardı. İnsanların çok hoşuna gitmeye başladı. Ama tam bu sıralarda işler birkaç kez rayından çıktı. Bütün notlara ‘‘tşk, tşk’’ yazan biri vardı. Hani ‘‘Patronum yazardı bunu bana, ‘Tşk’ yazıp durmasak mı?’’ Ama diğer uçta da ilginç şeyler oluyordu. Kimileri fazla yaratıcı olmaya başladı. Ve dediğim gibi, her şeyi toptan satıyoruz; büyük bebek bezi kolileri, büyük paket tuvalet kağıtları, büyük Doritos ve Oreo kurabiye ve aynı zamanda doğum kontrol ürünleri kolileri. Böylelikle- eh, iş biraz değişiyor.
(Laughter)
(Kahkaha)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
40’lı kondom da satıyoruz, tamam mıdır? Burda hepimiz yetişkiniz canım, 40’lı kondom. Biri de 4 paket 40’lı kondom sipariş etti-
(Laughter)
(Kahkaha)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
Sipariş ettikleri tek şey buydu. Toplamda 160 kondom. Paketleyen kişi de ‘Müşteriyi nasıl memnun edeceğimi biliyorum’ demişse...
(Laughter)
"This guy ..." This is what they wrote:
(Kahkaha) Şunu yazmış:
[Everyone loves an optimist]
[Optimistleri kim sevmez’]
(Laughter)
(Kahkaha)
(Applause)
(Alkış)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
İşten mi atsak terfi mi etsek bilemedik, ama hala bizimle. ‘’Optimistleri kim sevmez.’’ Ama burada işler biraz raydan çıktı işte. Tüm bunlar hakkında arada kaldım. Ve ah- Burada korkunç bir yazım hatası var. Buralarda bir yerde kırmızı bir T-E-D olsaydı keşke, o zaman sorun olmazdı, değil mi?
(Laughter)
(Kahkaha)
(Applause)
(Alkış)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
Espri anlayışımın korkunç olduğunu söylemiştim. Sözümü yerine getirdim.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
Demiştim size. Ama gerçekten arada kaldım. Bu noktadan itibaren aslında ana hedefimizin dışına çıkmaya başladık ve insanlar başarısız olmaya başladı. Düşündüm, tökezlemelerine izin mi vermeli? Böyle devam etmelerine göz mü yummalıyız? Bilemiyorum. O zaman bilmiyordum. Ama şunu düşündüm: Başarısızlık o kadar kötü mü? Başarısızlığı kutlayalım demiyorum. Silikon Vadisi’nde denir ya “Başarısızlığı kutlayalım!” O kadar ileri gider miyiz bilemiyorum. Çünkü hiçbir yönetim kurulu toplantımızda yönetim üyeleri “Hey Chieh, son çeyrekte iyi çuvalladın. Böyle devam et!” demezler. Kimse böyle bir şey demedi. Öyle bir organizasyondaysanız beni bir çaldırın. O toplantı masasına oturmak isterim. Çoğu kişinin kendi başınayken başarısızlığı kutladığını düşünmüyorum. Ama ben başarısızlığın uzun vade için burada olan, harika, yetenekli, işlerini tam yapmaya çalışanlar için gerekli olduğunu öne sürüyorum. Böylelikle başarısızlık, başarıya giden yolda bir kilometre taşı olarak görülebilir. Mikro yönetmemenin kötü yanı potansiyel olarak bu algılanan daha sık başarısızlık kanısı ise, ve bu o kadar da kötü değilse, iyi tarafı ne?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
Biz bu iyi tarafı gördük ve oldukça iyi. Mühendislerimizi topladık ve dedik ki, “Bazı depolarımızın inşaası milyonlarca dolara patlıyor, kilometrelerce sevk bandı var, milyonlarca dolar harcamadan daha verimli bir şey yapabilir misiniz?” Böylece işe koyuldular ve bunu ortaya koydular - resim montaj değil, adam gerçekten yapıyor. Otonom yönlendirmeli bir araç. Onlara ne geliştireceklerini, ne şekilde olacağını söylememiştik. 90 günde tesla aküsüyle çalışan, üç boyutlu kameralı, ışıklı radarlı ilk prototipi ürettiler. Temelde, bir sevk bandının işini sevk bandı olmadan, gidersiz şekilde yapıyor.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
İş sadece mühendislerle de kalmıyor. Pazarlama bölümümüze “Haberi yayın, doğru olanı yapın.” dedik. Pazarlama takımında Nitasha adlı harika bir çalışanımız var. Sabah beni durdurdu, “Chieh, pembe vergiyle ne yapacağız?” Gittim kahvemi aldım ve oturdum. “Nitasha, nedir bu pembe vergi?” Anlattı, gerçekten ilginç. Bazılarınız biliyordur ki Amerika’da 32 eyalette kadın bakım ürünlerini lüks vergisine tabi tutuyoruz. Tampon ve kadın pedleri da buna dahil. Herhalde eşimi arayıp- ya da o beni arasa, “Tatlım, eve gelirken ped alır mısın?” dese, “Canım, malum, bir ticaret savaşı var. Ekonomi pek iyi gitmiyor, o yüzden bu ay lüks tüketim yok.
(Laughter)
Ama söz önümüzdeki aya.”
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
(Kahkaha) “Bakarız.” Kısa sürede bekar kalırdım, değil mi? Şimdi ilginç olan şu: Onlara ne yapacaklarını söylemedik. Ama şimdi finansla çalışmakla birlikte, artık ülke çapındaki müşterilerimizden haksız yere toplamamız gereken bu vergiyi onlara geri veriyorlar.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
İşte bu noktada şöyle düşünüyor olabilirsiniz, “Tamam, mikro yönetmemenin en ama en olumlu yanı nedir?” İşte şu; Bu projelerin hiçbirini ben yapmadım. Sevk araçlarını, “Pembe Vergiyi Tekrar Düşün” kampanyasını ben yapmadım. Hiçbirini ben yapmadım. Ama şu an TED sahnesinde tüm payı kendime çıkarıyorum.
(Laughter)
(Kahkaha)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
“Bu adam da hiçbir şey yapmayıp her şeyden pay çıkarıyor. Gerçek bir CEO böyle olur.”
(Laughter)
(Kahkaha)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
Ama gerçek şu ki CEO’luk işini henüz tamamen çözmüş değilim. Ama bu yolda, öğrenmem gereken aslen en zorlu dersi aldım, o da şu: Mikro yönetimin tek bir çözümü var... O da güven.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)