What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
Я сегодня на этой сцене, чтобы рассказать вам о микроменеджменте и о том, чему я научился, будучи микроменеджером на протяжении нескольких последних лет. Сначала выясним, что такое микроменеджмент. Как его вообще определить? Я бы сказал, что это собрать таких классных, талантливых, творческих людей, как все вы, в одной организации и начать выматывать им душу...
(Laughter)
(Смех)
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
по поводу размера шрифта. Кто-нибудь в истории человечества хоть когда-нибудь говорил: «Джон, мы никогда бы не договорились о сделке, используя Times New Roman, но поскольку ты настоял на Helvetica... бум! Пунктирная линия — и миллионы рекой потекли. То, чего нам не доставало!» Такого в жизни никто не говорил! Порой мы даже физически ощущаем на себе эффекты микроменеджмента. Вспомните, когда вы чувствовали себя совершенно вымотанным, а? Вряд ли это было, когда вы сильно задерживались на работе или возвращались домой из командировки. Это наверняка случалось, когда кто-то висел у вас над душой, следя за каждым вашим движением. Вроде моей тёщи, когда она гостит, да?
(Laughter)
(Смех)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
Я ей: «Да я сам разберусь», так? Это уже и данные подтверждают. В недавнем исследовании в Великобритании сотне работников больницы установили датчики активности и дали им отработать 12-часовую смену, обычную 12-часовую смену. В конце той смены их спросили, чувствуют ли они себя усталыми? И обнаружилась интересная вещь. Самыми усталыми чувствовали себя не те, кто больше всех носился, а те, кому не позволяли проявлять самостоятельность в работе.
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
Ладно, раз нам известно, что микроменеджмент вреден, почему мы им занимаемся? Может, мы его неверно определяем? Я сказал, что микроменеджмент — это собрать способных, талантливых людей с воображением и вымотать им душу, так что получается, что на деле мы хотим — на подсознательном уровне — нанимать зануд без воображения? По-моему, это один из вопросов, которые и задавать-то не стоит. Что-то вроде: «Вы хотели бы, чтобы ваш багаж украли в аэропорту?» Да нет, но меня никогда об этом не спрашивали. Вас когда-то спрашивали как менеджера: «Вы хотите нанимать скучных людей без воображения?» Я не знаю, но раз мы на TED, то давайте обратимся к данным. Мы в самом деле спросили сотни людей по всей стране — сотни менеджеров по всей стране, — хотят ли они нанимать скучных людей без воображения? Вопрос, конечно, интересный. А результаты ещё интереснее. Итак, 94% ответили «нет»,
(Laughter)
(Смех)
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
что они не хотят нанимать скучных людей без воображения. Оставшиеся шесть процентов, похоже, не поняли вопроса,
(Laughter)
(Смех)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
а может — флаг им в руки — может, они и правда предпочитают подчинённых без воображения. Но 94% сказали, что не хотят, так почему же мы это делаем? Я полагаю, что тут всё очень и очень просто, о чём все мы в глубине души знаем и наверняка убеждались на себе.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
Когда нас берут на работу в организацию, будь то клуб, юридическая фирма, образовательное учреждение — да что угодно, то никто не запрыгивает сразу на верхушку иерархии, так? Вы начинаете снизу. И делаете что? Работаете. Выполняете работу, так? И если вы хорошо справляетесь, то вас награждают чем? Дают больше работы, так? Да, вот именно, ребята, все вы — классные микроменеджеры.
(Laughter)
(Смех)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
Вы работаете всё больше, и очень скоро вы становитесь ещё лучше, вы всё ещё немного работаете сами, но уже начинаете управлять людьми, делающими работу. И когда вы ещё больше преуспеваете, то что случается тогда? Тогда вы начинаете управлять теми, кто управляет людьми, делающими работу. И в этот момент вы начинаете терять контроль над результатами вашей работы.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
Я прошёл через это сам. Я основал фирму под названием Boxed в нашем гараже, и это всё, что там было, — знаю, выглядит неказисто, с мойкой высокого давления в углу и прочим, — но это было «осуществлением мечты». Жена действительно гордилась мной, когда мы это затеяли, по крайней мере, она говорила, что мной гордилась. Когда она меня обнимала, я уверен, что у неё телефон был наготове и что она прикидывала: «Может, Джон из Гарварда ещё не женат?»
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
Вначале всё напоминало лимонадный лоток, у которого не заладилось, но мы не сдавались и решили сделать ставку на мобильную коммерцию и на то, что упаковка товаров со временем сильно изменится. Мы решили взять здоровенные коробки, которые никто не хочет тащить на себе, — коробки не с двумя, а с 24 пачками «Орео», и коробки не с 24, а с 48 рулонами туалетной бумаги — и отправить их вам как будто из мелкооптового магазина, только вот они обычно ничего не отправляют. Вот этим мы и занялись. Принтер был у нас медленный, и мы подумали: «Пока принтер печатает, как черепаха, давайте для поднятия настроения клиентам разнообразим обороты счетов». И мы приписали «Эй, улыбнись!» Или «Ты просто супер», или «Порадуйся нашим Doritos», или «Мы тоже обожаем Gatorade». Всё в таком духе. И таким образом мы ещё разбавили монотонность работы, потому что я только и делал, что брал и паковал коробки, и так по 8, 9, 10, а то и 12 часов в день, сидя у себя в гараже. И тогда случилась интересная вещь. Дела начали идти в гору. И знаете, за последние... в общем, тремя годами позже мы продавали товаров на сотни миллионов долларов и очень, очень быстро росли. Но в то же время начала меняться и моя роль. Да, в своём гараже я был самым главным. Я складывал и упаковывал, делал всю работу, но потом я перерос в того, кто управляет людьми, которые укладывают и пакуют, а вскоре начал управлять теми, кто управлял людьми, которые укладывают и пакуют. И даже сейчас я управляю руководителями отделов, которые управляют теми, кто управляет упаковщиками. К тому моменту я потерял контроль.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
Поэтому я подумал: «Ну хорошо, клиентов радуют наши записочки. Они их обожают, но я не могу их больше писать сам, поэтому знаете что? Я научу своих сотрудников писать эти записочки. Какой использовать маркер, какой цвет, что писать, какой выбрать шрифт, уж не говоря об отступах, это должно быть такого размера, а это — вот такого. И очень скоро изначальная цель повысить настроение, разрядив монотонность работы в упаковочном центре, превратилась в микроменеджмент, а люди стали жаловаться в отдел кадров. «Слушай, пусть этот ваш директор с меня слезет, окей? Я сам знаю, как записку написать».
(Laughter)
(Смех)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
И тогда мы подумали: «Ну что ж, ладно. Мы наняли этих классных, талантливых ребят, так что определим их задание как "осчастливить клиента", дадим им способ это сделать — те же записки, — и пусть работают».
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
То, что мы увидели, нас порядком удивило. Одни ребята взяли записки и разрисовали их разными орнаментами. Когда народ заказывал памперсы, на записке могло стоять: «Привет от нас малышу!» А потом, знаете, на упаковке со следующим размером им писали: «Надо же, как быстро растёт». Люди по-настоящиму прониклись этим. Но в то же время не обошлось и без сбоев. Например, один из ребят постоянно писал: «Спс, спс», нам пришлось сказать ему: «Чувак, так мой босс всегда писал, давай обойдёмся без "Спс"». Но, с другой стороны, попадались и любопытные вещи. Народ порой чересчур увлекался. Например, как я уже говорил, мы всё продаём оптом: огромные коробки с памперсами, с туалетной бумагой, с чипсами Doritos и печеньями Oreo. Также пачками мы продаём контрацептивы, и вот... ух, становится горячо.
(Laughter)
(Смех)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
Так вот, мы продаём презервативы пачками по 40 штук, окей? Мы тут все люди взрослые: 40 штук презервативов. Итак, кто-то заказал четыре таких пачки с 40 презервативами...
(Laughter)
(Смех)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
Это всё, что они заказали, то есть 160 презервативов. Парень на упаковке решил: «Я знаю, как порадовать клиента».
(Laughter)
(Смех)
"This guy ..." This is what they wrote:
«Этот мужик...» Вот, что он написал:
[Everyone loves an optimist]
[Оптимист всегда в цене]
(Laughter)
(Смех)
(Applause)
(Аплодисменты)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
Мы не знали, уволить его или наградить, но он всё ещё у нас. Так что «оптимист всегда в цене». Но тут он слегка перегнул палку, у меня был внутренний конфликт по этому поводу. И... [В конфлик] ой, какая страшная опечатка... Вот окажись на сцене красные буквы TE, на которые я рассчитывал, то и ошибки бы не было, правда?
(Laughter)
(Смех)
(Applause)
(Аплодисменты)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
Я предупреждал, что у меня плохое чувство юмора, отрадно, что я это доказал.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
Я вас предупреждал. Но я правда был в конфликте с собой. Это был момент, когда мы начали делать нечто, выходящее за рамки нашего основного бизнеса, и люди не справлялись. И я думал, нужно ли давать им шанс провалиться? Нужно ли позволять им это делать? Не знаю... Тогда я этого не знал, но я подумал вот что: «А так ли уж плохо провалиться? Я не говорю, что мы должны приветствовать провалы. Сейчас в Силиконовой долине чуть ли не восхваляют провалы. Нет, я сомневаюсь, что мы зайдём так далеко, потому что на совете директоров никто ещё не говорил: «Эй, Че, ты провалил прошлый квартал, молодец, так держать, окей?» Никто так не говорит. Если вы работаете в такой организации, позвоните мне, я хочу побывать на таком собрании. Не думаю, что наедине с собой многие празднуют провал, но я считаю, что неудачи идут на пользу в долгосрочной перспективе, они помогают умным и творческим людям по-настоящему достойно справиться с поставленной перед ними задачей. Промахи можно считать важным шагом на пути к успешному достижению цели. И пусть при отсутствии микроменеджмента промахи потенциально случаются более часто — это не так уж и страшно, — но ведь есть же и плюс?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
Мы убедились, что плюсы от этого огромные. Мы дали задание нашим инженерам: «Эй, постройка упаковочного центра с многокилометровыми конвейерами обойдётся нам в миллионы долларов. А не могли бы вы придумать, как сделать то же самое и не тратить миллионы долларов?» Они принялись за дело — тут всё настоящее, никакого фотошопа, ребята правда стояли у станков. Они построили робот-электромобиль. Мы не говорили им ни что строить, ни какого формата. За 90 дней они сделали первый прототип: с батарейками Тесла, стереоскопическими камерами и лидарами. Он не уступает по эффективности конвейеру, только без инвестиционных затрат на конвейерную ленту.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
И на такое способны не только инженеры. Наша рекламная служба — мы им сказали: «Эй, сообщите миру, раскрутите нас как следует». У нас в рекламной команде есть потрясающая женщина Наташа. Она меня однажды остановила и говорит: «Че, как мы относимся с розовому налогу?» Я пошёл налил кофе, сел и сказал: «Наташа, что это за розовый налог?» И она рассказала мне интересные вещи. Как некоторые из вас, возможно, знают, в 32 штатах Америки налогом на роскошь облагаются товары для женщин, то есть средства гигиены, такие как тампоны и прокладки, — они облагаются этим налогом. Я в жизни не посмел бы позвонить жене или, попроси она меня: «Слушай, захвати по дороге домой прокладки», сказать ей: «Лапуль, знаешь, идёт торговая война, в экономике дела плохи, так что никаких предметов роскоши в этом месяце, но в следующем...
(Laughter)
(Смех)
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
обещаю подумать». Так я быстро бы снова стал холостяком, правда? Но что очень интересно — мы им не говорили, что делать, — теперь в нашей бухгалтерии предусматривается скидка тем клиентам по всей стране, кого коснулся несправедливый налог.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
И сейчас вы, возможно, думаете: «Так в чём же главное преимущество в отказе от микроменеджмента?» А оно в следующем: я не участвовал в этих проектах. Я не сделал электромобиль, я не придумал кампанию «Пересмотрим розовый налог». Ничего этого я не сделал, но именно я вышел на сцену TED похвастаться их заслугами.
(Laughter)
(Смех)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
«Этот парень ничего не делает, а лавры достаются ему. Вот настоящий руководитель. Профессионал своего дела».
(Laughter)
(Смех)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
Но реальность такова. Я не безупречный руководитель, но я хорошо усвоил самый сложный урок, который мне предоставила жизнь. И вот в чём этот урок. Есть только один способ справиться с микроменеджментом — доверять.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)