What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
Estou aqui hoje para falar a vocês sobre microgestão e o que aprendi a respeito desse assunto como microgestor nesses últimos anos. Mas, em primeiro lugar, o que é microgestão? Como realmente a definimos? Presumo que seja, na verdade, pegar pessoas maravilhosas e imaginativas, como vocês, trazer para dentro de uma empresa e esmagar a alma delas...
(Laughter)
(Risos)
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
dizendo a elas qual tamanho de fonte usar. Na história da humanidade, alguém já disse isso? "John, nunca fecharíamos negócio usando a fonte Times New Roman, mas como você insistiu na Helvética... bam! Linha pontilhada... milhões de dólares começaram a fluir. Era a peça que faltava!" Ninguém jamais disse isso. Há manifestações físicas que vemos provavelmente em nós mesmos quando somos microgeridos. Pensem em quando vocês ficaram mais cansados na vida. Não deve ter sido quando trabalharam até mais tarde, ou chegaram em casa de uma longa viagem de carro. Foi provavelmente quando havia alguém monitorando suas ações, observando cada um de seus movimentos. É como minha sogra quando está por perto.
(Laughter)
(Risos)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
Eu digo: "Deixa que eu faço". Há dados que defendem essa teoria. Em um recente estudo no Reino Unido, 100 empregados de hospitais receberam um monitor de atividade e ficaram sozinhos nas 12 horas seguintes de um turno regular de trabalho. Ao final do turno, perguntaram a eles: "Vocês estão cansados?" Descobriu-se algo muito interessante. Não era necessariamente quem se movimentava mais que estava mais cansado, mas sim quem não tinha controle sobre as tarefas.
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
Então, se sabemos que a microgestão não é realmente eficaz, por que a realizamos? Será que a definição está errada? Eu presumia que a microgestão fosse apenas contratar pessoas maravilhosas e imaginativas e esmagar a alma delas. Será que queremos contratar, na verdade, pessoas idiotas e sem imaginação? Sei lá! É uma daquelas perguntas que talvez nem precisemos fazer, como: "Quer que sua bagagem seja roubada no aeroporto?" Talvez não, mas nunca me perguntaram isso. Já perguntaram a vocês, como gestores: "Você quer contratar pessoas idiotas e sem imaginação?" Estamos no TED, então é melhor comprovar com dados. Perguntamos a centenas de gestores em todo o país: "Você quer contratar pessoas idiotas e sem imaginação?" Está bem, é uma pergunta interessante. Os resultados também são. Então, 94% disseram que não:
(Laughter)
(Risos)
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
"Não queremos contratar pessoas idiotas e sem imaginação". Seis por cento provavelmente não entenderam a pergunta...
(Laughter)
(Risos)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
ou talvez queiram mesmo contratar idiotas sem imaginação. Mas 94% disseram que não. Então, por que ainda fazemos isso? Presumo que seja algo muito simples que todos nós, no fundo, sabemos e sentimos.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
Quando somos contratados por uma empresa, pode ser um clube, um escritório de advocacia, uma organização escolar, qualquer coisa... ninguém jamais salta para o topo da hierarquia. Começamos muito embaixo. Fazendo o quê? Trabalhando. Fazemos o trabalho. Se formos muito bons no trabalho, com o que seremos recompensados? Com mais trabalho. Sim, está certo, todos vocês são ótimos microgestores.
(Laughter)
(Risos)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
Trabalhamos mais, e, logo, se formos muito bons nisso, trabalharemos ainda mais, mas começaremos a gerenciar pessoas que fazem o trabalho. Se formos realmente bons nisso, o que acontecerá depois? Começaremos a gerenciar as pessoas que gerenciam as que fazem o trabalho. É nesse momento que começamos a perder o controle sobre o resultado de nosso trabalho.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
Testemunhei esse fato por experiência própria. Fundei uma empresa chamada "Boxed" em nossa garagem, e foi isso... sei que não parece muito... há uma pressão enorme sobre nós... isso é "viver o sonho". Minha esposa estava muito orgulhosa de mim quando começamos, foi o que ela disse. Ela me abraçava, e tenho certeza de que ela pegava o telefone e pensava: "John, de Harvard, ainda está solteiro?"
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
Foi como uma barraca de limonada que deu errado no começo, mas montamos o negócio e achávamos que as vendas pelo celular cresceriam, o mercado de produtos embalados ao cliente mudaria ao longo do tempo. Decidimos pegar pacotes grandes que você não quer levar pra casa, tipo aqueles volumes com 24 pacotes de biscoitos Oreo, ou um pacote de papel higiênico com 48 rolos, e enviá-los a você como um armazém, mas só que ele não enviaria. Foi o que fizemos. Tínhamos uma impressora muito lenta e dissemos: "Esta impressora está demorando, cara. Vamos escrever algo que encante o cliente no verso dessas faturas". Escrevíamos: "Continue sorrindo", "Você é incrível", "Aproveite o Doritos" ou "Também adoramos Gatorade". Coisas assim. Isso também começou a quebrar a monotonia do trabalho, porque eu embrulhava todas as caixas, e isso é tudo o que fazemos por 8, 9, 10 ou 12 horas por dia quando estamos sentados na garagem. Então, aconteceu uma coisa interessante. Começamos a crescer. Ao longo dos últimos... na verdade, apenas 36 meses depois, acabamos vendendo centenas de milhões de dólares em produtos e crescemos muito rapidamente. Mas, durante esse tempo, meu papel também começou a mudar. Sim, eu era o CEO na garagem; eu embalava, fazia todo o trabalho. Mas, então, fui "promovido" para gerenciar as pessoas que embalavam, e logo eu gerenciava as pessoas que gerenciavam as que embalavam. Mesmo agora, gerencio o pessoal que gerencia os departamentos que gerencia as pessoas que gerenciam aquelas que embalam. Foi nesse momento que perdi o controle.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
Pensei: "Estávamos encantando os clientes com aquelas notas. Eles adoravam, mas não posso mais escrever as notas". Sabe o que vou fazer? Vou dizer às pessoas como escrever as notas, qual caneta e cor usar, o que escrever, qual fonte usar, pedir que não estraguem as margens, isso tem que ser desse ou daquele jeito... Logo, esse objetivo de elevar o moral, quebrando a monotonia no armazém, tornou-se microgestão, e as pessoas começaram a reclamar para o RH: "Esse CEO tem que sair da minha cola. Sei escrever a tal da nota". (Risos)
(Laughter)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
Foi nesse momento que dissemos: "Está bem. Contratamos essas pessoas maravilhosas. Vamos dar a elas a missão de 'encantar o cliente', a ferramenta para fazer isso, que são essas notas. Mãos à obra".
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
Descobrimos algo muito surpreendente: algumas pessoas começavam a fazer desenhos ornamentados nas notas. Quando as pessoas encomendavam fraldas, recebiam notas divertidas como esta: "Cumprimente o bebê por nós!" Se comprassem um tamanho maior, escreviam: "Estão crescendo tão rápido". As pessoas realmente gostaram disso. Mas, foi nessa época, que as coisas saíram dos trilhos algumas vezes. Alguém escrevia: "Valeu!", o tempo todo. Era como: "Cara, meu chefe costumava escrever isso pra mim". Não vamos mais escrever "valeu". Mas também havia coisas interessantes do outro lado. As pessoas ficaram um pouco criativas demais. Assim, como eu disse antes, vendemos tudo no atacado: os pacotes grandes de fraldas e de papel higiênico, os pacotes grandes de Doritos e de biscoitos Oreo. Também vendemos pacotes grandes de preservativos, e então... isso está ficando um pouco cabeludo.
(Laughter)
(Risos)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
Vendemos o pacote com 40 preservativos. Somos todos adultos aqui... 40 unidades. Alguém encomendou 4 pacotes com 40 preservativos...
(Laughter)
(Risos)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
Foi tudo o que encomendaram: 160 preservativos. O empacotador disse: "Sei como encantar o cliente".
(Laughter)
(Risos)
"This guy ..." This is what they wrote:
Esse cara... eis o que ele escreveu:
[Everyone loves an optimist]
[Todos adoram um otimista]
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
Não sabíamos se deveríamos demiti-lo ou promovê-lo, mas ele ainda está lá. Então: "Todos adoram um otimista". Mas foi aqui que as coisas saíram um pouco dos trilhos, e me senti um pouco em conflito com tudo isso. Há um grave erro de digitação aqui. Se houvesse outro "TED" vermelho no palco que pudesse usar, não seria um erro, né? (Risos)
(Laughter)
(Applause)
(Aplausos)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
Eu jurei que tinha um péssimo senso de humor, e agora estou mostrando isso.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
Como eu disse, eu realmente estava em conflito. Neste momento, começamos a fazer coisas que não faziam parte de nossa missão principal, e as pessoas começaram a pisar na bola. Pensei: "Devemos deixar que façam isso? Deixamos que continuem fracassando?" Não sei... Não sabia naquele momento, mas pensei: "O fracasso é tão ruim assim?" Não digo que devemos comemorar o fracasso. Muitos dizem que no Vale do Silício se fala: "Vamos comemorar o fracasso". Não, não sei se faríamos isso, porque, em nossas reuniões da diretoria, os membros nunca dizem algo como: "Chieh, você fracassou no último trimestre. Continue assim, colega". Ninguém nunca disse isso. Se você faz parte de uma empresa assim, me ligue. Quero participar dessa reunião. Aqui entre nós, não acho que muitos comemoram o fracasso, mas presumo que o fracasso seja realmente essencial para as pessoas a longo prazo, para as pessoas inteligentes e imaginativas que tentam cumprir a missão que damos a elas. Assim, o fracasso pode, na verdade, ser visto como um marco ao longo dessa missão para o sucesso. Se a desvantagem de não fazer microgestão for possivelmente a noção percebida de que podemos fracassar mais vezes, e se não for realmente ruim assim, qual será o lado positivo?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
Vimos esse lado, e é muito importante. Demos a tarefa aos engenheiros e dissemos: "Alguns de nossos centros de distribuição custaram milhões de dólares, há quilômetros de esteiras transportadoras. Será que podemos torná-los eficazes sem gastar milhões de dólares?" Eles entraram em ação, fizeram isso, não tem nada de Photoshop aqui. Ele está realmente esmerilhando. Construíram um veículo autoguiado. Não dissemos o que construir, qual teria de ser o formato. Em 90 dias, produziram o primeiro protótipo: movido a baterias Tesla, câmeras estereoscópicas, sistemas LIDAR. Basicamente, replica a eficácia de uma esteira transportadora sem o custo real de uma esteira.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
Isso não parou com os engenheiros. Dissemos ao departamento de marketing: "Divulguem, façam a coisa certa". A Nitasha, uma senhora maravilhosa da equipe de marketing, me parou uma manhã e disse: "Chieh, o que fazemos com a taxa rosa?" Peguei meu café e disse: "Certo, Nitasha, o que é essa taxa rosa?" Ela me disse que era muito interessante. Alguns de vocês devem saber que, em 32 estados dos EUA, é cobrada uma taxa de artigos de luxo sobre produtos para mulheres, como os de cuidados femininos: absorventes são taxados como artigos de luxo. Jamais ousaria ligar para minha esposa ou se ela me ligasse dizendo: "Querido, compre absorventes para mim", e eu falasse: "Querida, há uma guerra comercial; a economia não está tão boa, nada artigos de luxo este mês, mas, no próximo, prometo que darei uma olhada".
(Laughter)
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
Eu ficaria solteiro bem depressa. O interessante é que não dissemos a eles nada quanto ao que fazer, mas o departamento de finanças restitui o imposto que temos de cobrar injustamente aos clientes em todo o país.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
Agora devem estar pensando: "Qual é o verdadeiro lado positivo de não fazer microgestão?". É o seguinte. Não desenvolvi nenhum desses projetos, não criei o veículo autoguiado nem a campanha "Repense a Taxa Rosa". Não fiz nada disso, mas estou aqui no palco do TED recebendo todo o crédito por isso.
(Laughter)
(Risos)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
"Esse cara não faz nada e leva todo o crédito. Esse cara é um verdadeiro CEO; é realmente bom nisso."
(Laughter)
(Risos)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
Mas a realidade é essa. Não entendo 100% da coisa do CEO, mas, na verdade, aprendi a lição desafiadora mais importante que já tive que aprender, e é esta. Existe apenas uma solução para a microgestão: a confiança.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)