What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
Estou aqui hoje para falar sobre microgestão e o que aprendi sobre microgestão, por ser um microgestor durante os últimos anos da minha vida. Mas, em primeiro lugar, o que é a microgestão? Como é que a definimos? Eu digo que é ter pessoas boas, maravilhosas e imaginativas. como todos vocês, levá-las para uma organização e esmagar-lhes as almas...
(Laughter)
(Risos)
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
dizendo-lhes que tipo de letra devem usar. Na história da Humanidade, alguém disse isto? "John, nós nunca vamos fechar o negócio utilizando o Times New Roman, "mas como insististe em usar o Helvetica... "bum! "Linha tracejada "— milhões de dólares a entrar! "Era a peça que faltava!" Nunca ninguém disse isto, pois não? Há manifestações físicas que provavelmente vemos em nós mesmos ao estarmos sob microgestão. Pensem quando estiveram mais cansados na vida. Provavelmente não foi quando ficaram até tarde no trabalho ou quando chegaram a casa de uma viagem. Provavelmente foi quando tiveram alguém a olhar por cima do vosso ombro a observar todos os vossos movimentos. Como a minha sogra quando está por perto.
(Laughter)
(Risos)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
Eu penso: " Eu trato disto". Há mesmo dados que validam isto. Houve um estudo recente no Reino Unido, em que escolheram 100 funcionários de hospitais, colocaram-lhes um controlador de atividade, e deixaram-nos sozinhos durante um turno de 12 horas, um turno normal de 12 horas. No final do turno, perguntaram-lhes: "Sente-se cansado?" Descobriram uma coisa realmente interessante. Não foram as pessoas que mais se movimentaram as que se sentiram mais cansadas, mas foram as que não tinham controlo sobre as suas tarefas.
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
Então, se sabemos que a microgestão não é funcional porque é que a fazemos? Será que a definição está errada? Eu suponho que a microgestão vai buscar pessoas boas, maravilhosas, imaginativas e depois esmaga-lhes as almas. Então, será que queremos contratar — cá bem no fundo — pessoas enfadonhas e sem imaginação? Esta é uma das perguntas que nem precisam de fazer. É como: "Quer que a sua bagagem seja roubada no aeroporto?" Provavelmente não, mas nunca me perguntaram isso. Portanto, alguém já vos perguntou, enquanto gestor: "Quer contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação?" Não sei, isto é o TED, é melhor apresentarmos dados. Na verdade, perguntámos a centenas de pessoas de todo o país, centenas de gestores por todo o país: "Quer contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação?" OK, é uma pergunta interessante. E os resultados também são. Bem, 94% disseram que não.
(Laughter)
(Risos)
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
"Não queremos contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação." Uns 6% provavelmente não perceberam a pergunta
(Laughter)
(Risos)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
mas, abençoados sejam, talvez queiram contratar essas pessoas. Mas 94% disseram que não queriam, e então porque é que ainda o fazemos? Eu suponho que seja algo mesmo, mesmo simples que todos nós, bem cá no fundo, sabemos e sentimos.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
Por isso, quando somos contratados para uma organização — pode ser um clube, pode ser um escritório de advogados, pode ser uma organização escolar, pode ser qualquer coisa — ninguém salta logo para o topo da hierarquia, pois não? Começa-se na base. A fazer o quê? A trabalhar. Vocês trabalham, não é? E se forem muito bons a trabalhar, como que é que são recompensados? Com mais trabalho, certo? Sim, isso mesmo, vocês são todos excelentes microgestores.
(Laughter)
(Risos)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
Vocês trabalham mais e. em breve, se forem realmente bons nisso, ainda trabalham um pouco mais mas, na realidade, começam a gerir as pessoas que fazem o trabalho. E se forem realmente bons nisso, o que acontece depois? Começam a gerir as pessoas que gerem aqueles que fazem o trabalho. É nesse momento, que vocês começam a perder o controlo sobre o resultado final do vosso trabalho.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
Eu presenciei isto diretamente. Lancei uma empresa chamada Boxed, na nossa garagem, e era isto — eu sei que não parece grande coisa — mas há uma lavadora de alta pressão nas traseiras — isto é "viver o sonho." A minha esposa orgulhou-se de mim quando começámos isto. Era o que ela dizia, que tinha orgulho em mim. Abraçava-me e eu tinha a certeza de que ela estava a olhar para o telefone e a pensar: "Será que o John de Harvard ainda é solteiro?"
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
Foi como se uma banca de limonada desse para o torto, logo de início. Mas superámo-nos e dissemos que o comércio móvel ia ser grande, e que os bens de consumo embalados mudariam com o tempo, iríamos utilizar embalagens grandes, que ninguém quer levar para casa — não a embalagem de 2 pacotes de bolachas Oreo, mas a de 24. e não a embalagem de 24 rolos de papel higiénico mas a de 48 rolos — e enviamo-la como faria uma cooperativa de consumo exceto que ela não a enviariam. Foi isto que fizemos basicamente. Tínhamos uma impressora muito lenta e pensámos: "OK, esta impressora demora séculos. "Vamos inventar algo que deixará o cliente feliz "na parte de trás destas faturas." Então diríamos: "Continue a sorrir". "Você é fantástico." Ou "Desfrutem os Doritos," ou "Nós também adoramos Gatorade." Algo do género. Então aquilo também começou a quebrar a monotonia do trabalho porque eu pegava e enchia todas as caixas, e basicamente é tudo o que se faz durante 8, 9, 10, 12 horas por dia, enquanto se está sentado na garagem. Então, aconteceu algo interessante. Começámos a crescer. E então, vocês sabem, durante os últimos... na verdade apenas 36 meses depois disso, acabámos por vender centenas de milhões de dólares de artigos, e crescemos mesmo, mesmo depressa. Mas, durante esse tempo, o meu papel começou a mudar. Sim, eu era o CEO na garagem. Recolhia, empacotava, fazia todo o trabalho, mas depois evoluí e comecei a gerir as pessoas que recolhiam e empacotavam e, em pouco tempo, eu chefiava as pessoas que chefiavam os que recolhiam e empacotavam. Ainda hoje, eu chefio a equipa de chefes que chefiam os departamentos que chefiam as pessoas que chefiam as pessoas que recolhem e empacotam. Foi nesse preciso momento que perdi o controlo.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
Pensei: "OK, estamos a satisfazer todos os clientes com estas frases. "Eles adoram-nas, mas não posso continuar a escrevê-las. "O que é que vou fazer? "Vou ensinar estas pessoas a escrever estas frases, "que caneta utilizar, que cor usar, o que devem escrever, "que capa devem usar, "não desrespeitem as margens. "Isto deste tamanho, isto daquele tamanho. "E em pouco tempo, este objetivo de aumentar a moral, "quebrando a monotonia no centro de satisfação, "tornou-se em microgestão, e as pessoas começaram a queixar-se: "Meu, este CEO tem de me deixar em paz, OK? "Eu sei como escrever o raio de uma frase."
(Laughter)
(Risos)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
Foi nesse momento que dissemos: "OK. Contratámos estas pessoas excelentes, fantásticas, "vamos dar-lhes a missão, de fazer feliz o consumidor, "dar-lhes a ferramenta para fazê-lo, que são estes apontamentos
And so what we found was actually pretty startling.
"— tomem-nos lá."
Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
Então descobrimos uma coisa surpreendente. Algumas pessoas pegaram nos apontamentos e começaram a desenhar neles uns mini-murais ornamentais. Quando as pessoas pediam fraldas apareciam apontamentos muito engraçados: "Diga 'olá' ao bebé por nós!" E se, posteriormente, compravam um tamanho maior, escreviam: "Está a crescer muito depressa." As pessoas levavam aquilo mesmo a sério. Mas foi nessa altura que as coisas começaram a descarrilar. Havia quem escrevesse sempre, simplesmente: "Obg, Obg", do género: "Era o que o meu chefe costumava escrever-me sempre" por isso, não vamos continuar a escrever "Obg". Mas também apareciam coisas interessantes. As pessoas tornavam-se criativas demais. Como disse antes, vendemos tudo por atacado: embalagens grandes de fraldas, embalagens grandes de papel higiénico, embalagens grandes de Doritos e de bolachas Oreo. Também vendemos embalagens grandes de contracetivos, por isso — isto está a ficar um pouco esquisito.
(Laughter)
(Risos)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
Vendemos embalagens de 40 preservativos. Somos todos adultos aqui — embalagens de 40 preservativos. Então, alguém encomendou quatro embalagens de 40 preservativos.
(Laughter)
(Risos)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
E só encomendaram isso, portanto, 160 preservativos. O embalador pensou: "Sei como deixar satisfeito o cliente."
(Laughter)
(Risos)
"This guy ..." This is what they wrote:
"Este tipo..." Isto foi aquilo que eles escreveram:
[Everyone loves an optimist]
[todos adoram um otimista]
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
Não sabíamos se o devíamos despedir ou promovê-lo, mas ele ainda está lá. Portanto, "Todos adoram um otimista." Mas aqui é que aquilo descarrilou um bocado e senti-me um pouco em conflito no meio disto. [Conflic] Oh, aqui há um erro ortográfico muito mau, por isso, se apenas houvesse um único T-E-D no palco que eu contasse estar aqui, não seria um erro, pois não?
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
Garanti-vos que tinha um péssimo sentido de humor, e agora estou a mostrá-lo.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
Como vos disse, eu estava realmente em conflito. Nesse momento, começámos a fazer coisas que não faziam parte da nossa missão principal e as pessoas começaram a falhar. Então, pensei: "Devemos deixá-las falhar? "Devemos continuar a deixá-las fazer isso?" Não sei. Não sabia nessa altura, mas pensei o seguinte: o fracasso será assim tão mau? Não estou a dizer que devemos festejar os fracassos. Há um grande debate em Silicon Valley quanto a "Vamos festejar o fracasso." Não, eu não sei se iríamos por esse caminho, porque, tal como nas nossas reuniões de direção, as pessoas nunca dizem: "Chieh, falhaste no último trimestre, "continua assim colega, OK?" Jamais alguém disse isso. Se pertencem a uma organização desse tipo, liguem-me, quero ir a uma reunião dessas. Penso que não existem muitas pessoas a festejar o fracasso, mas suponho que o fracasso é necessário a longo prazo, para os indivíduos, para as pessoas inteligentes e criativas que estão a tentar cumprir a missão que lhes é atribuída. Assim, o fracasso pode ser visto como uma etapa ao longo da missão na direção do sucesso. E se o lado negativo de não fazer microgestão é potencialmente a noção de que se pode falhar frequentemente, e, se não é assim tão mau, qual é o lado positivo?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
Já vimos o lado positivo, que é bastante bom. Dissemos aos nossos engenheiros: "A construção dos nossos centros de abastecimento "custa milhões de dólares. "Há muitos quilómetros de tapetes transportadores, "e vocês conseguem fazer a mesma coisa? "Conseguem torná-los eficientes sem gastarem milhões de dólares?" Eles começaram a trabalhar. Fizeram isto — não é Photoshop, o tipo está mesmo a dar no duro. Construíram um veículo guiado autonomamente. Não lhes dissemos o que construir, que formato devia ter. Em 90 dias produziram o primeiro protótipo: alimentado por baterias Tesla, câmaras estereoscópicas, sistemas LIDAR. Basicamente reproduz a eficiência de um tapete transportador sem as despesas de capital de um tapete transportador.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
Isto não acaba com os engenheiros. Dissemos ao nosso departamento de "marketing": "Espalhem a palavra. Façam o que está correto." Temos uma mulher fantástica, Nitasha, na equipa de "marketing". Uma manhã disse-me: "Chieh, o que vamos fazer quanto ao imposto cor-de-rosa?" Fui buscar o meu café, sentei-me e disse: "OK Nitasha, o que é o imposto cor-de-rosa?" Ela explicou-me, é muito interessante. Alguns de vocês devem saber que em 32 estados dos EUA, cobramos o imposto de produtos de luxo sobre produtos para mulheres, tais como produtos de higiene feminina. Os tampões e os pensos higiénicos pagam imposto de artigos de luxo. Nunca me atreveria a dizer à minha esposa, quando ela me pedisse: "Querido, traz-me pensos higiénicos", "Querida,há uma guerra comercial, "a economia não está favorável, "por isso nada de bens de luxo este mês, mas no próximo mês, prometo...
(Laughter)
"vou olhar para isso."
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
(Risos) Ficaria solteiro rapidamente, não é? Mas o que é super interessante é que agora — não lhes dissemos o que fazer — através do departamento financeiro, é abatido o imposto. para clientes de todo o país, que injustamente temos de cobrar.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
Então, neste momento, podem estar a pensar: "OK, qual é o verdadeiro lado positivo de não praticar a microgestão? e é este: Eu não fiz nenhum destes projetos, eu não fiz o AGV. Eu não fiz a campanha "Rethink the Pink Tax", Não fiz nada disto, mas estou aqui presente num palco de TED a obter todo o crédito por isso.
(Laughter)
(Risos)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
"Este indivíduo não faz nada e fica com o crédito todo. "Ele é um verdadeiro CEO, este tipo. Ele sabe-a toda."
(Laughter)
(Risos)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
Mas a realidade é esta. Não tenho as características de um CEO 100% assimiladas mas aprendi a lição mais fundamentalmente desafiante. que alguma vez tive de aprender, e é esta. Só há uma solução para a microgestão... que é confiar.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)