What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
今日は マイクロマネジメントについて お話ししたいと思います ここ数年 自ら マイクロマネージャになってみて マイクロマネジメントについて 学んだことをご紹介しますが そもそもマイクロマネジメントとは 何でしょう? どのように定義できますか? 私に言わせれば 頭脳明晰で独創的な人たち― 皆さんのような人たちを 組織に集めてきて 骨抜きにすることです
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by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
使う文字の大きさまで指示してね 人類史上 こんなことを言った人が いるでしょうか? 「だから この契約は明朝体じゃ 絶対にダメだったんだ お前がゴシック体と言い張るから ほら まとまらないだろう 何億円ものお金がパアだ 書体だけが問題だったんだ」 こんなことありませんよね? マイクロマネジメントを受けると 実際に肉体的に影響が現れるのを 感じることもあるでしょう 人生で一番疲れたときのことを 思い出してください おそらく それは すごく遅くまで残業したときでも 出張を終えて帰宅したときでもなく むしろ 誰かに肩越しにのぞきこまれて 一挙手一投足を見張られていたときでしょう 義理のお母さんが来たときみたいな?
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I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
「もう分かったから」という感じで 実際 これを裏付けるデータもあるんです イギリスの最近の研究で 病院の職員100人に 活動量計を付けて 各自12時間のシフトを こなしてもらいました 通常の12時間シフトです シフトが終わったあと 疲れたか尋ねたところ とても興味深いことが 分かったのです 疲労感が最も大きかった人は 必ずしも 一番動き回っていた人ではなく 仕事に裁量権がない人だったのです
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
では マイクロマネジメントが あまり効果的でないと分かっているのに なぜ してしまうんでしょうか? 定義が間違っていたんでしょうか? さきほど マイクロマネジメントは 頭脳明晰で独創的な人たちを集めて 骨抜きにすることだと言いました もしかして 私たちが 本当に雇いたいのは― 本心では― おバカで独創性のない人なのでしょうか? 聞くまでもないことですよね 「空港で荷物を盗まれたいか?」 というのと同じで 答えはノーでしょうが 聞かれたことはありません マネージャのあなたに こう尋ねた人はいますか? 「おバカで独創性のない人を 雇いたいですか?」 ここはTEDですから 裏付けとなるデータが必要ですね 実際に 全国の数百人に尋ねてみました 全国のマネージャ数百人に おバカで独創性のない人を 雇いたいか聞いたのです 興味深い質問ですが 結果もまた興味深いものです 94%が「いいえ」と―
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we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
おバカで独創性のない人なんて 雇いたくないですよね 残る6%は 質問の意味を理解できなかったんでしょう
(Laughter)
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but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
でも 彼らにも幸あれ 本当に おバカで独創性のない人を 雇いたいのかもしれません では 94%の人は否定しているのに なぜマイクロマネジメントを? きっと その答えはすごくシンプルで 私たち皆が 心の奥底では分かっていて 実際に感じてきたことだと思います
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
組織に雇われたとき それがクラブであれ 法律事務所であれ 学校組織であれ 何であれ いきなり序列のてっぺんに 乗っかることはありませんよね 一番下から始めます で 何をするか? 仕事です 仕事をしますよね? もし その仕事の出来が すごく良かったら 何が待っていますか? さらなる仕事ですね? さすが 皆さん マイクロマネジメントの良き実践者ですね
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You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
もっと仕事をして それも うまくやったら ほどなく― まだ実務も少しはするでしょうが その仕事をする人たちを 管理するようになります それも うまくやったら 次はどうなりますか? その仕事をする人を管理する人たちを 管理するようになり その時点で 自分の業績に対する コントロールを失い始めます
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
私自身 じかに体験したことです 私はガレージで Boxedという会社を始めました ここです どうってことないような場所ですね 後ろに圧力洗浄機があるんですが― まさに「夢を生き」ていました 事業を始めたとき 妻は私をとても誇りに思ってくれました 少なくとも そう言ってくれていました― 私を抱きしめながら 妻は携帯電話を眺め こう思っていたでしょう 「ハーバードのジョンはまだ独身かしら?」
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
会社は 子どもの模擬店に 毛が生えた程度のものでしたが 軌道に乗ってきて こう考えました 「モバイルコマースが拡大し 実際 消費者向け商品も 次第に様相を変えつつある 家に持ち帰るのが大変な かさばる まとめ売り商品― クッキーなら 2パックではなく24パック トイレットペーパーなら 24ロールではなく48ロールといった 会員制の大型ディスカウントショップに あるものを 家までお届けしよう」 これが私たちのやったことです でもプリンターが遅くて 時間がかかってしようがないので 待つ間に 送り状の裏側に お客さまを喜ばせる ひと言を 手書きすることにしました 例えば「ずっと笑顔でね」とか 「君はサイコーだよ」 「スナック菓子 楽しんで」 「このスポーツ飲料 イイよね」 そんなことを書いたのです これによって仕事も 単調でなくなり始めました 当時 私は商品のピッキングと梱包を すべてしていて それもガレージにいるときは 1日8~12時間 ずっと やるわけです すると面白いことが起こりました 会社は成長し始めました それから たったの36ヶ月で 売上げは何億ドルにもなり 成長もどんどん加速しました その間に 私の役割も 変わっていきました 確かにガレージ時代も 私はCEOでしたが ピッキングに梱包と すべての実務をしていました でも 私はそれを卒業し ピッキングや梱包をする人を 管理する立場になったのです そして すぐに私は ピッキングと梱包担当を 管理する人を 管理するようになりました 今でも 私が管理するのは ピッキングと梱包をする人を 管理する部門を管理する 最高責任者たちです そして このとき 私はコントロールを失ったのです
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
私たちは ちょっとしたメモを添えて お客さまを喜ばせていました 気に入ってもらえましたが もう私が書くわけにもいきません だったら どうするのか 私は 担当者に メモをどうやって書くか指示します ペンの種類や色 書く内容や 文字の大きさも指示し 行間もそろえて これは この大きさで あれは あの大きさという風に すると 配送センターの仕事を 単調でないようにして 士気を上げるつもりが マイクロマネジメントになり 人事に不平不満が 寄せられるようになりました 「このCEOは いちいち口を挟んでくるよ メモの書き方くらい分かるよ」と
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So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
ですから そのとき こうしたのです こんなに優秀で 素晴らしい人を雇ったんだから 「お客さまを喜ばせろ」というミッションと それを実現するツールを与えればいい それがこのメモだ さあ取りかかれと
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
その結果は とても驚くべきものでした ノートに とても華やかな 壁画のようなものを描き始めた人もいます おむつを注文した人には こんな面白いメモが届きます 「赤ちゃんによろしく!」 そして 次の注文でサイズが上がったら こう書きます 「ぐんぐん大きくなるね!」 これで 皆ご執心になりました でも 当時 何度か 度を超したこともありました いつも「ありがとね」としか 書かない人が出てきたのです その上司がいつも「ありがとね」しか 書かない人だったようで 「ありがとね」は止めよう となりました 他方で 面白いことも起こりました 創造的になりすぎたんですね お話ししたとおり ここでは何でも まとめ売りです 大量のおむつや 大量のトイレットペーパー 大量のスナック菓子にクッキー 避妊具も まとめ売りです それで ちょっとキワドイことになったんです
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So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
コンドームは40個単位で販売しています 皆さんは大人ですから― コンドーム40個ですよ それで コンドーム40個入りを 4箱注文した人がいたのです
(Laughter)
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And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
しかも注文はそれだけ コンドーム160個 梱包担当は 「喜ばしてやろうじゃないか」と
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"This guy ..." This is what they wrote:
この人が― こう書いたんです
[Everyone loves an optimist]
「楽観主義 サイコー」
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(笑)
(Applause)
(拍手)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
解雇か昇進か判断しかねましたが 彼はまだ ここで働いています 「楽観主義 サイコー」 でも こんな風に ちょっと行き過ぎがあると 私は少し複雑な気持ち(conflicted)に なるわけです それで― [CONFLIC] スライドにひどいタイプミス? [CONFLIC] いや ステージのこのへんに 赤い「TED」の文字があるから タイプミスじゃありませんよね?
(Laughter)
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(拍手)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
ユーモアのセンスは からきしダメなのに 恥の上塗りをしているようです
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
それで 私は すごい複雑な気持ちになります 当時 私たちは 本来業務から外れたことをしていて そこで失敗が起こっていたのです それで思いました 失敗させておいて良いのか? このままで良いのか? 分かりません― 当時は分かりませんでしたが こう思ったのです 失敗は そんなに悪いことなのか? 失敗を賞賛すべき と言うのではありません シリコン・バレーでは 失敗を称賛する流れがありますが 皆が皆 そこまですべきかは疑問です というのも 取締役会で 「先期はしくじったな 次もこの調子で!」 なんて言う人はいませんよね 言うわけありません もし そんな発言が出る組織があれば ぜひご連絡ください 会議に参加したいものです 私生活では 失敗を喜ぶ人はあまりいないと思いますが 失敗というものは 賢くて想像力に富み 与えられたミッションを 本気で完遂しようとする人にとっては 長い目で見れば 欠かせないことです ですから 失敗は ミッション成功に向かう上での マイルストーンだと言えます マイクロマネジメントしないデメリットが よく言われているように 失敗が増えることだったとして それが そんなに悪いことでなかったら メリットは何でしょう?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
私たちが体験したメリットは 素晴らしいものでした 技術者にこんな課題を出しました 「うちの配送センターは 建設に何億円もかかっているが 中身は延々と続くコンベヤーだ 同じことを もっと効率的に 何億ものお金を使わずに できないだろうか?」 そこで技術者は動きました これはイメージ画像ではなく 実際の写真です グラインダーで 削るんです 彼らが作ったのは 自律型無人搬送車です 何を作れとか どんな形式が必要とか 指示しませんでしたが 90日後には 最初の試作品ができていました テスラ社製電池で駆動し 立体カメラ、Lidarシステムを装備しています コンベヤーベルトと同じ効率性がありながら コンベヤーベルトほどの設備投資を 必要としないものです
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
そして このことは 技術者にとどまりませんでした マーケティング部門でも― 「良いと思うことをやってみるよう 皆に伝えろ」と指示したところ マーケティング部門の逸材 ナターシャが ある朝 私を呼び止めて 「ピンク税について何かすべきよね?」 と言うのです 私はコーヒーを手に座ると 「ピンク税って何だい?」と聞き 教えてもらったのですが 面白いことに アメリカでは 実に32州で女性向けの商品に ぜいたく税が課されています ご存知の方もあるかもしれません 対象は女性用ケア商品などで タンポンやナプキンにも ぜいたく品同様に課税されます こちらから妻に電話などできませんが 妻から「帰りにナプキン買ってきて」 と電話があったときに 「なあ 今 貿易戦争の真っただ中で 景気もあまり良くないから 今月はぜいたく品はなしだ 来月には必ず―
(Laughter)
(笑)
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
見てみるよ」などと 返していたらすぐ離婚でしょう でも すごく面白いのは― 何も指示していないのですが― 彼らは財務部門と連携して 全国のお客さまに 不当に徴収しなければいけない税金の分を 割引し始めたのです
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
そろそろ こうお考えかもしれません 「マイクロマネジメントしない 本当のメリットは一体何か?」 それは― 私は何もしていません 無人搬送車を作ったのも 反ピンク税キャンペーンをしたのも 私ではありません 私は何もしていないのに 自分の手柄にして こうしてTEDの舞台に立てるんです
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"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
「何もしてないくせに 成果だけ持っていくなんて 本当にCEOかよ よくやるよ」
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But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
いや 実際のところはこうです 私が本当にCEOらしさを 身につけたか知りませんが 今までで最も本質的に 挑戦しがいのあることを ここで学びました つまり― マイクロマネジメントを解決する方法は ただ1つ 信頼することです
Thank you.
ありがとうございました
(Applause)
(拍手)