What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
Je suis venu ici pour vous parler du micromanagement et de ce que j’ai appris à ce sujet car j’ai moi-même été un micromanager ces dernières années. Alors, qu'est-ce que le micromanagement ? Comment le définit-on en pratique ? Pour moi, c'est choisir des personnes géniales, merveilleuses et inventives, comme vous tous, de les réunir dans une organisation puis de broyer leur âme
(Laughter)
en leur imposant une taille de police d'écriture.
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
Dans l’histoire de l’humanité, quelqu'un a-t-il déjà dit ceci : « John, on n'allait pas achever ce contrat avec du Times New Roman, mais parce que vous avez insisté sur la police Helvetica, Boum ! quelques pointillés, et on récolte des millions. Voilà ce qui manquait » ? Personne n'a jamais dit ça. Il y a des symptômes physiques que nous ressentons intérieurement quand on est micromanagé. Pensez à la fois où vous avez été le plus épuisé de votre vie. Sûrement pas la fois où vous êtes resté tard au bureau ou après un long déplacement pour le travail. C'était sûrement quand quelqu'un était derrière votre dos, scrutant chacun de vos faits et gestes. Un peu comme ma belle-mère quand elle vient, non ?
(Laughter)
(Rires)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
Je dis : « J'assure ! » Il y a des données qui étayent cela. Une récente étude en Angleterre a observé 100 employés d'hôpitaux. On leur a posé un traceur et ils ont vaqué à leurs occupations pendant leur rotation de 12 heures. Une rotation habituelle de 12 heures. À la fin de leur garde, on leur a demandé s'ils se sentaient fatigués. Et les résultats suscitent la curiosité. Ce ne sont pas toujours ceux qui bougent le plus qui se sentent le plus fatigué. Les plus fatigués, c'était ceux qui ne contrôlaient pas leur travail.
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
Si l'on sait que le micromanagement n'est pas vraiment efficace, pourquoi le faisons-nous ? La définition serait-elle fausse ? J'ai affirmé que le micromanagement consistait à attirer de gens géniaux, merveilleux et inventifs pour broyer leur âme. Par conséquent, souhaitons-nous recruter, au fond de nous-mêmes, des gens ennuyeux et sans imagination ? C'est une question rhétorique qu'on pourrait se passer de poser. « Voulez qu'on vous vole votre bagage à l'aéroport ? » Sûrement pas, non, mais on ne me l'a jamais demandé. Vous a-t-on jamais demandé, à vous, manager : « Voulez-vous recruter des gens mornes et sans imagination ? » Comme on est à TED, on a préparé nos chiffres. On a posé cette question à des centaines de gens. Des centaines de managers dans le pays. Voulez-vous recruter des gens ennuyeux et sans imagination ? Question intéressante. Avec des résultats intéressants. 94% ont affirmé que non.
(Laughter)
On n'a pas envie de recruter des gens ennuyeux et sans imagination.
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
6% n'ont pas dû comprendre la question.
(Laughter)
(Rires)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
Mais, Dieu les bénisse, ils le veulent peut-être vraiment. Mais 94% ont dit non, alors, pourquoi continuons-nous de micromanager ? Je pense que c'est un phénomène vraiment très simple que nous connaissons tous sans l'avouer, et que nous avons tous éprouvé.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
Quand on est recruté par une organisation, que ce soit un club, un bureau d'avocats, une association pédagogique, peu importe. Personne ne commence au sommet. On démarre en bas de l'échelle. Pour faire quoi ? Travailler. Vous travaillez réellement, n'est-ce pas ? Si vous travaillez vraiment bien, comment vous remercie-t-on ? Encore plus de travail. Et voilà, vous êtes tous de super micromanagers.
(Laughter)
(Rires)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
Vous travaillez plus, et assez rapidement, si vous êtes vraiment bon, vous travaillez encore un peu plus, et en fait, vous commencez à gérer le travail des autres. Et si vous êtes bon à ça, que se passe-t-il ? Vous gérez les gens qui gèrent les gens qui font le travail. À ce moment de votre carrière, vous perdez le contrôle du produit de votre travail.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
J'en suis le témoin direct. J'ai fondé une entreprise appelée Boxed dans mon garage. C'était le grand moment, je sais ça paraît modeste, avec le Karcher dans le fond du garage, mais c'était mon rêve qui se réalisait. Ma femme était super fière de moi au moment de la création, c'est ce qu'elle m'a dit, elle était super fière, elle voulait m'embrasser mais je suis certain qu'elle avait son calepin en main se demandant si John, de Harvard, était encore célibataire.
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
C'était comme un stand de limonade qui dérape le premier jour. Toutefois, les affaires ont bien pris, le secteur mobile croissait et le marché des biens emballés allait évoluer avec le temps : on a pris ces énormes colis difficiles à rapporter à la maison, pas le lot de 2 paquets d'Oréos, mais celui de 24 et pas le lot de 24 rouleaux de papier toilette, celui de 48 ; et on vous les a envoyés, à la manière d'un entrepôt, sauf qu'il ne vous les envoie pas. C'est ce qu'on faisait. Notre imprimante était très lente. Et comme notre imprimante était extrêmement lente, on scribouillait des mots destinés à réjouir le client au dos de la facture : « Gardez le sourire, s'il vous plaît » « Vous êtes fabuleux » « Quelques Doritos ? » ou : « Nous aussi, on aime ça. » Ce genre de petits mots. Et cela a commencé à rompre la monotonie de notre boulot, car après tout, on recevait et emballait des colis à longueur de journée, pendant 9, 10 ou 12 heures, assis dans le garage. Une chose curieuse est survenue : les affaires se développaient. Sur les derniers 36 mois, exactement, on a fini par brasser des centaines de millions de dollars, et les affaires se sont développées vraiment vite. Dans l'intervalle, mon rôle a changé. Certes, j'étais toujours le PDG dans son garage, je recevais, déballais, remballais, la totale. Puis je suis passé au stade suivant pour gérer des gens qui déballaient et emballaient et assez vite, j'ai géré les gens qui géraient les gens qui recevaient et emballaient. Aujourd'hui, je gère la direction qui dirige les départements qui gèrent les gens qui gèrent ceux qui reçoivent et emballent. À ce stade, j'ai perdu le contrôle.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
J'ai pensé que mes mémos amusaient mes clients. Cela leur a vraiment plu mais je ne peux plus en écrire. Alors, comment faire ? Je vais dire à mon personnel comment écrire ces petits mots. Quel stylo utiliser, quelle couleur, quoi écrire, quelle police choisir, de ne pas mordre sur les marges, d'écrire assez grand, mais pas trop quandmême. Rapidement, l'objectif de vivifier la motivation de tous en étouffant la monotonie du centre d'approvisionnement s'est transformée en micromanagement, et les gens s'en plaignaient aux RH : « Il faut que le PDG me laisse faire mon boulot ! Je sais comment écrire un petit mot ! »
(Laughter)
(Rires)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
À ce stade, on s'est dit : « Vous savez quoi ? On a engagé des gens talentueux et merveilleux, offrons-leur la mission d'émerveiller le client. » Donnons-en leur les moyens et allez-y, lâchez-vous sur les petits mots ! »
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
On a découvert un résultat incroyable. Certains se donnaient à fond et ils dessinaient des ornements miniatures pour égayer les documents. Sur une commande de couches, ils écrivaient des choses drôles : « Coucou au bébé de notre part ! » À la commande suivante - des couches plus grandes - ils écrivaient : « Waouh ! Il grandit vite ! » Les employés se sont pris au jeu. C'est hélas à cette époque que ça a déraillé plusieurs fois. Une personne écrivait simplement : « mb, mb » à chaque message. On dirait un « merci bien » rapidement écrit par mon ancien boss. Évitons le « mb » à l'avenir ! De l'autre côté du spectre aussi, c'était parfois trop. Les employés devenaient trop créatifs. Comme nous vendions tout par lots, des lots de couches, des lots de papier toilette, des lots de Doritos ou de biscuits Oreo et des lots de produits contraceptifs. Et donc, cela devient sensible.
(Laughter)
(Rires)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
Bref, on livrait des lots de 40 préservatifs. Nous sommes tous adultes ; des lots de 40 préservatifs. Et quelqu'un a vraiment commandé quatre lots de 40 préservatifs.
(Laughter)
(Rires)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
Uniquement ça. 160 préservatifs. Notre employé pensait savoir comment émerveiller son client.
(Laughter)
(Rires)
"This guy ..." This is what they wrote:
Cet homme, voici son petit mot :
[Everyone loves an optimist]
[On adore tous les optimistes.]
(Laughter)
(Rires)
(Applause)
(Applaudissements)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
On hésitait entre le promouvoir ou le virer - il est encore avec nous. Donc, on aime tous les optimistes. Voici un cas qui a vraiment déraillé et je reste mitigé sur le sujet. [CONFLIC] Oh, il manque le suffixe, mais comme je savais qu'il y aurait un TED rouge sur la scène, cela donne « CONFLIC - TED ». [MITIGE]
(Laughter)
(Rires)(Applaudissements)
(Applause)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
Je vous avais prévenu de mon sens tordu de l'humour. Le voilà en action.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
Donc, j'étais vraiment mitigé. Nous avions donc commencé à faire des choses qui n'étaient plus en lien avec notre mission et des employés n'y arrivaient pas. Nous ne savions pas si nous devions les laisser faire. Devons-nous les laisser faire ? Je ne sais pas. À l'époque non plus, je ne savais pas mais je me suis demandé si l'échec était vraiment une mauvaise chose. Je ne dis pas qu'il faut célébrer l'échec. Dans la Silicon Valley, on entend souvent : « Célébrons l'échec. » Je crains que personne n'ait envie d'emprunter cette voie. Dans nos réunions du comité d'administration, personne ne dit : « Chieh, les résultats sont mauvais, continue comme ça, mon pote ! » Personne, pas une fois. Si vous faites partie d'une telle organisation, contactez-moi, je veux participer aux réunions. En privé, peu de gens célèbrent l'échec, mais celui-ci, je crois, est indispensable aux gens pour le long terme, aux personnes intelligentes et créatives qui essaient sincèrement de remplir la mission qu'on leur a confiée. On peut dès lors considérer l'échec comme une étape sur le chemin vers le succès. Si l'inconvénient de ne pas micromanager est la perception potentielle qu'on pourrait échouer plus souvent et si cela n'est pas vraiment grave, quels sont les avantages ?
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
Nous les avons obtenus, et ils sont assez bons. On a confié une mission à nos ingénieurs : « Certains de nos centres logistiques ont coûté des millions de dollars. Il y a des kilomètres de tapis roulants. Pouvez-vous faire pareil ? Pouvez-vous les optimiser sans dépenser des millions ? » Ils ont relevé le pari. Ils ont vraiment fait ça - pas de Photoshop ici - il utilise vraiment une disqueuse. Ils ont fabriqué un véhicule autonome. On ne leur a imposé aucun plan, aucun format. En 90 jours, ils ont sorti le premier prototype : équipé de batteries Tesla, de vision stéréoscopique et de lidars. C'est aussi efficace que les tapis roulants sans même investir dans des tapis roulants.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
Et il n'y a pas que les ingénieurs. Le département marketing, on leur a demandé de semer la bonne parole. Il y a une dame formidable dans ce département, Nitasha. Un matin, elle m'a abordé : « Chieh, on fait quoi pour la taxe rose ? » J'ai pris un café, nous nous sommes assis. « Nitasha, qu'est-ce que la taxe rose ? » Elle m'a expliqué, c'est super intéressant. Dans 32 États des États-Unis, on impose une taxe de luxe sur les produits pour femmes, comme les produits de soin - les tampons et les serviettes sont considérés luxueux. Je n'oserais jamais, si ma femme me demande des serviettes hygiéniques, répondre : « Ma chérie, avec cette guerre commerciale, c'est la crise économique, pas de produits de luxe ce mois-ci, mais, promis, le mois prochain,
(Laughter)
je vais envisager ça. »
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
La voie rapide pour le célibat. (Rires) Ce qui est super intéressant, et on ne le leur a pas demandé, mais en collaborant avec les finances, ils remboursent la taxe que nous devons imposer au client de manière injuste.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
Vous vous demandez peut-être : « Quel est le vrai avantage de ne pas micromanager ? » Le voici : Je n'ai conçu aucun de ces projets. Je n'ai pas conçu le robot ni la campagne « repensons la taxe rose ». Rien de ça ne vient de moi. Toutefois, c'est moi qui suis sur la scène de TED pour recueillir votre admiration.
(Laughter)
(Rires)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
« Il n'en fout pas une et récolte tous les fruits. C'est un vrai PDG, ce mec. Il a tout compris. »
(Laughter)
(Rires)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
La réalité est celle-ci : je ne suis pas un vrai PDG à 100 %. Mais j'ai appris la leçon fondamentale la plus difficile que j'aie jamais apprise et c'est celle-ci : il y a une seule solution au micromanagement : la confiance.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)