What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
امروزاینجا هستم است که با شما در مورد مدیریت ذرهبینی صحبت کنم و چیزی که درباره مدیریت ذرهبینی در چند سال گذشته زندگیام، بهوسیله یک مدیر ذره بینی بودن، یاد گرفتهام. اما اول ازهمه، مدیریت ذرهبینی چیست؟ و چطور تعریفش میکنیم؟ خب، من فرض میکنم که تعریف آن جذب کردن افراد عالی، شگفتانگیز و خلاق است-- مثل همه شما-- آوردن آنها به یک سازمان و بعد خرد کردن روحشان--
(Laughter)
(خنده)
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
با گفتن اینکه از چه فونتی استفاده کنند. در تاریخ بشر، آیا تا به حال کسی چنین چیزی گفته است؟ «جان، ممکن نبود که ما آن قرارداد را با فونت Times New Roman ببندیم، اما چون تو بر Helvetica اصرار کردی-- بوم! خطچین (محل امضا)-- میلیونها دلار سرازیر شد. همان قطعه گمشده بود!» هیچکس تاکنون این را نگفته است، نشانههای جسمانی وجود دارد که احتمالاً وقتیکه زیر مدیریت ذرهبینی هستیم در خودمان میبینیم. به خستهترین حالتی که در زندگیتان بودهاید فکر کنید، احتمالاً زمانی نبوده که تا دیروقت در محل کار ماندهاید، یا وقتیکه از یک سفر زمینی برگشتهاید، احتمالاً وقتی بوده است که کسی بالای سرتان بوده، و بر هر حرکت شما نظارت میکرده است. شبیه مادرزنم وقتی در خانه ما هست.
(Laughter)
(خنده)
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
میگویم، «بلدم» میدانید؟ درواقع دادههایی برای حمایت از این وجود دارد. اخیراً مطالعهای در انگلیس انجام شده است. صد نفر کارمند بیمارستان را انتخاب کردند، دنبال کننده فعالیت برایشان گذاشتند و اجازه دادند که دوازده ساعت بعدی از نوبتشان را تنها باشند، تنها یک نوبت عادی دوازده ساعته. در پایان نوبت، از آنها پرسیدند، «آیا احساس خستگی میکنید؟» و چیزی که کشف کردند واقعاً جالب بود. کسانی که بیشترین احساس خستگی را داشتند، لزوماً کسانی نبودند که تحرک زیادی داشتند بلکه کسانی بودند که کنترلی بر شغلشان نداشتند،
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
پس اگر ما میدانیم که مدیریت ذرهبینی واقعاً کارآمد نیست، چرا انجامش میدهیم؟ به این خاطر است که تعریفمان غلط است؟ من فرض کردم که مدیریت ذرهبینی این است که افراد عالی، شگفت انگیز و خلاق را بیاوریم و روحشان را خرد کنیم، آیا این چیزی است که میخواهیم جذب کنیم-- در عمق وجودمان-- افراد غیر خلاق و کودن؟ اینیکی از آن سؤالاتی است که احتمالاً نیازی به پرسیدنشان ندارید. مثل این است که «دوست داری بارهایت در فرودگاه دزدیده شوند؟» احتمالاً نه اما هیچوقت از من نپرسیدهاند، پس آیا کسی از شما عنوان یک مدیر پرسیده است، «آیا میخواهی افراد کودن و غیرخلاق را استخدام کنی؟» خب، اینجا TED است، بهتر است که با داده از حرفم پشتیبانی کنم. درواقع ما از صدها نفر در گوشه و کنار کشور -- صدها مدیر در اطراف کشور پرسیدیم-- آیا میخواهید افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنید؟ خب، سؤال جالبی است. و نتایج جالبی هم دارد. ۹۴ درصد گفتهاند خیر--
(Laughter)
(خنده)
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
نمیخواهیم افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنیم. شش درصد هم احتمالاً منظور سؤال را نفهمیدهاند--
(Laughter)
(خنده)
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
اما در کمال احترام، شاید واقعاً میخواستهاند افراد کودن و غیر خلاق را جذب کنند. اما ۹۴ درصد نمیخواستهاند، پس چرا هنوز هم اینگونه رفتار میکنیم؟ خب، فرض میکنم که پاسخ چیزی واقعاً ساده است. که همه ما در عمق وجود خود میدانیم و آن را حس کردهایم.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
وقتی که ما به استخدام یک سازمان درمیآییم-- میتواند یک کلوپ باشد، یک موسسه حقوقی، یک موسسه آموزشی باشد، یا هر چیز دیگر-- کسی تابهحال ناگهان به اوج قدرت نرسیده، درست است؟ از کف شروع میکنید. چه میکنید؟ کار میکنید. کار را انجام میدهید، درست است؟ و اگر واقعاً در انجام دادن کار خوب هستید، چه پاداشی میخواهید؟ کار بیشتر، درست است؟ بله درست است، شما همگی مدیران ذرهبینی خوبی هستید.
(Laughter)
(خنده)
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
کار بیشتری میکنید، . بعد به زودی، اگر واقعاً در آن خوب باشید، هنوز هم کمی کار میکنید، اما شروع به مدیریت کردن کسانی که کار میکنند هم میکنید. و اگر واقعاً خوب باشید، چه اتفاقی بعد از آن میافتد؟ شروع به مدیریت افرادی میکنید که کسانی که کار را انجام میدهند را مدیریت میکنند. در این برهه از زمان، کمکم کنترلتان بر خروجی کار را از دست میدهید.
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
من خودم این را به صورت دسته اول دیدهام. من شرکتی به نام Boxed را در گاراژمان تأسیس کردم، و اینطور بود که--میدانم که چندان زیاد به نظر نمیرسد-- میدانید، یک دستگاه شوینده با فشار در پشت داریم-- این «زندگی کردن برای رؤیاها» است. و وقتیکه شروعش کردیم، همسرم بسیار به من افتخار میکرد یا این چیزی بود که میگفت، واقعاً به من افتخار میکرد-- و ممکن بود که مرا بغل کند و تقریباً مطمئنم که تلفنش را برداشته بود و فکر میکرد، «اوه، آیا جان از هاروارد هنوز مجرد است؟»
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
به نوعی شبیه لیموناد فروشی بود که در ابتدا اشتباه پیش رفته بود، اما ما رشد کردیم و گفتیم تجارت موبایلی بزرگ خواهد شد. و درواقع خردهفروشی اجناس مصرفی در حال تغییر بود، پس بیایید این بستههای بزرگ و حجیم را که دوست ندارید حمل کنید را بگیریم- نه ۲ بسته بیسکوییت اوریو بلکه بسته ۲۴ تایی و نه بسته ۲۴ تایی دستمال توالت بلکه بسته ۴۸ تایی-- و بگذارید آن را برایتان ارسال کنیم مثل باشگاههای کلیفروشی با این تفاوت که آنها ارسال نمیکنند. این کاری بود که ما انجام دادیم. ما یک پرینتر بسیار کند داشتیم و میگفتیم «بسیار خب، پسر این پرینتر تا ابد وقت میبرد.» بیایید چیزی سرهم کنیم که مشتری را سر ذوق آورد پشت این صورتحسابها.» پس گفتیم، «هی، لبخند بزن،» «هی، تو بینظیری» یا «هی، از دوریتوزات لذت ببر» یا «ما هم گاتوراد را دوست داریم.» چیزهایی مثل آن. این همچنین یکنواختی کار را نیز از بین برد چون من تمام جعبهها را بستهبندی میکردم، و این همهی چیزی است که برای هشت، نه ده، دوازده ساعت انجام میدادم درحالیکه در گاراژ نشسته بودم. و ناگهان چیز جالبی اتفاق افتاد. و ما شروع کردیم به رشد کردن میدانید، در طول-- تنها ۳۶ ماه پس از آن، ما مجموعاً صدها میلیون دلار کالا فروختیم، و بسیار بسیار سریع رشد کردیم. اما در آن مدت، نقش من نیز شروع به تغییر کرد. بله من مدیرعامل آن گاراژ بودم؛ من بستهبندی را انجام میدادم، همه کارها را میکردم، اما کمکم ترفیع پیدا کردم به مدیریت افرادی که جمع آوری و بستهبندی میکردند، و سپس خیلی زود افرادی را مدیریت میکردم که کارمندان بسته بندی را مدیریت میکردند. و حتی الآن، مدیران ارشدی را مدیریت میکنم که بخشها را مدیریت میکنند که افرادی را مدیریت میکنند که کارکنان بستهبندی را مدیریت میکنند. و در این زمان، کنترل را از دست دادم.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
پس فکر کردم، بسیار خب، ما همه این مشتریان را با این یادداشتها سر ذوق آوردیم. یادداشتها را دوست داشتند، اما دیگر نمیتوانم آنها را بنویسم، پس قراراست چه کنم؟ قرار است به کارکنان بگویم که چطور این یادداشتها را بنویسند. چه خودکاری به کار ببرند، چه رنگی به کار ببرند، چه چیزی را باید بنویسند، چه فونتی را به کار ببرند، حاشیهها را کثیف نکنند، اینیکی اینقدر بزرگ باشد، آنیکی آنقدر بزرگ باشد. و خیلی زود این هدف افزایش روحیه با شکستن یکنواختی در مرکز بستهبندی درواقع تبدیل به مدیریت ذرهبینی شد و کارمندان شروع به شکایت به منابع انسانی کردند. مثل این، «رفیق، مدیرعامل باید دست ازسرم بردارد، خب؟ میدانم چطور باید یک یادداشت لعنتی را بنویسم.»
(Laughter)
(خنده)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
و در این برهه بود که ما گفتیم، «بسیار خب، میدانید؟ ما این کارکنان عالی و شگفت انگیز را استخدام کردیم، بیایید به آنها مأموریت <شاد کردن مشتری> را بدهیم، به آنها ابزار اجرای چنین کاری را بدهیم و اینها یادداشتها هستند-- سعیات را بکن.»
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
و چیزی که ما کشف کردیم واقعاً شگفتانگیز بود. بعضی از افراد یادداشتها را گرفتند و شروع به کشیدن نقاشیهای کوچک جذاب روی آنها کردند. وقتی مشتریان پوشک سفارش میدادند، یادداشتهای بامزهای مثل این میگرفتند: «از طرف ما به بچه سلام برسان!» میدانید، در نوبت بعدی، اگر سایز بزرگتری را خریدند، مینوشتند، «زود بزرگ میشوند.» و مردم خیلی خیلی دوستش داشتند. اما در همین زمان بود که چند بار از کنترل خارج شد، ما کسی را داشتیم که همیشه فقط مینوشت «مرسی، ممنون» انگار که «بسیار خب، رفیق، رئیسم عادت داشت که این را برایم بنویسد،» پس بگذار دیگر ننویسم «ممنون». اما از طرف دیگر چیزهای جالبی هم داشتیم. کارمندان کمی بیش از اندازه خلاق شدند. و اینچنین، همانطور که قبلاً گفتم، ما همهچیز را کلی میفروشیم: بستههای بزرگ پوشک، بستههای بزرگ دستمال توالت، بستههای بزرگ دوریتوز و بیسکوییتهای اوریو. ما همچنین بستههای بزرگ وسایل پیشگیری از بارداری میفروشیم، و به این شکل-- کمکم کمی سخت میشود.
(Laughter)
(خنده)
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
ما بسته ۴۰ تایی کاندوم میفروشیم، خب؟ همه در این اتاق بزرگسالیم--بستههای ۴۰ تایی کاندوم حالا، کسی چهار بسته ۴۰ تایی از کاندوم سفارش داده بود--
(Laughter)
(خنده)
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
و این تمام چیزی بود که آنها سفارش دادند، پس ۱۶۰ کاندوم، مسئول بستهبندی این شکلی بود، «میدانم چطور این مشتری را شاد کنم.»
(Laughter)
(خنده)
"This guy ..." This is what they wrote:
«این آدم...» این چیزی است که آنها نوشتند:
[Everyone loves an optimist]
{همه آدم خوشبین را دوست دارند}
(Laughter)
(خنده)
(Applause)
(تشویق)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
نمیدانستیم که اخراجش کنیم یا به او ترفیع دهیم، اما هنوز بین ماست. خب، «همه آدم خوشبین را دوست دارند.» اما اینجاست که اوضاع از کنترل خارج شد و من در تمام این مدت احساس تعارض میکردم. و-- اوه، یک غلط املایی دارم-- اما اگر یک T-E-D قرمز روی صحنه وجود داشته باشد که قبلا روی آن حساب کرده باشم، دیگر اشتباه نیست
(Laughter)
(خنده)
(Applause)
(تشویق)
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
به گفتهبودم که من واقعاً حس شوخطبعی بدی دارم، حالا از آن قدردانم.
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
به شما گفتم. من واقعاً در تعارض بودم، خب؟ در این برهه، شروع به اجرای کارهایی کردیم که در عمل بخشی از رسالت اصلی ما نبود و کارکنان کمکم در آن شکست خوردند. پس فکر کردم، آیا باید به آن ها اجازه دهیم شکست بخورند؟ آیا باید اجازه بدهیم این کار را انجام دهند؟ نمیدانم-- آن موقع نمیدانستم، اما اینطور فکر کردم: آیا شکست واقعاً بد است؟ نمیگویم که باید شکست را جشن بگیریم. کلی صحبت در سیلیکون ولی هست که میگوید، «بیایید شکست را جشن بگیریم.» نه نمیدانم اگر قرار است که کار را تمام کنیم، چراکه در جلسات هیئتمدیره ما، هیئتمدیره هیچوقت اینطوری نیستند، «هی، چی یه، سه ماه قبل را خراب کردی، همینطور ادامه بده، باشد؟» هیچکس تاحالا این را نگفته. اگر شما عضوی از چنین سازمانی هستید، با من تماس بگیرید، میخواهم در آن نشست حاضر باشم. در خلوت، فکر نمیکنم که افراد زیادی شکست را جشن بگیرند، اما شکست، فرض میکنم که تا حدی ضروری است برای افراد در درازمدت، برای افراد باهوش و خلاق که صادقانه تلاش میکنند تا مسئولیتی را که به آنها سپردهای انجام دهند. پس شکست میتواند به صورت مرحلهای مهم در طول مأموریت به سمت موفقیت باشد. و اگر جنبه منفی مدیریت غیر ذرهبینی احتمالاً این تصور است که بیشتر شکست خواهید خورد، و اگر آنقدرها هم بد نیست، جنبه مثبت آن چیست؟
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
خب، ما فایدهاش را دیدیم و نسبتاً زیاد است. به مهندسانمان کاری سپردیم و گفتیم، «هی،ساختهشدن بعضی از مراکز بستهبندیمان میلیونها دلار هزینه داشته، مایلها و مایلها نوار نقاله داریم، میتوانید همین کار را انجام دهید؟ میتوانید بدون هزینه کردن میلیونها دلار بازده را بالا ببرید؟» مشغول شدند: آنها درواقع این کار را کردند -- این فتوشاپ نشده، این فرد واقعاً سنگ میزند. آنها یک وسیله خودران ساختند. ما به آنها نگفتیم که چه چیزی را بسازند، به چه صورتی باید باشد، در ۹۰ روز اولین نمونه را ساختند: باتریهای تسلا، دوربینهای سهبعدی، و رادارهای نوری را خاموش کردند.این اصولاً بازده نوار نقاله را دوچندان میکند بدون هزینه مالی برای یک نقاله دیگر.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
و این تنها در مورد مهندسان صدق نمیکند. بخش بازاریابیمان-- به آنها گفتیم، «هی، همه را مطلع کن، کار درست را انجام بده.» ما این بانوی شگفتانگیز، نیتاشا را در گروه بازاریابیمان داریم. یک روز صبح جلوی من را گرفت، اینطور میگفت که «چی یه، برای مالیات صورتی چه میکنیم؟» رفتم و قهوهام را گرفتم، نشستم، و گفتم، «بسیار خب نیتاشا، مالیات صورتی چیست؟» و او برایم توضیح داد، واقعاً جالب است. ممکن است بدانید که در ۳۲ ایالت در سراسر امریکا، ما درواقع بر محصولات زنانه مالیات کالاهای لوکس را تحمیل میکنیم مثل محصولات بهداشتی زنانه، اینگونه از نواربهداشتی مالیات اقلام لوکس گرفته میشود من جرئت نخواهم کرد که به همسرم بگویم-- یا اگر او صدایم زد و گفت، «هی، عزیزم، و من بگویم، «عزیزم، میدانی که در جنگ تجاری هستیم، وضع اقتصادی آنقدر خوب نیست، پس این ماه جنس لوکس نمیخریم اما برای ماه بعد قول میدهم--
(Laughter)
(خنده)
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
بررسیاش خواهم کرد.» خیلی زود مجرد خواهم شد، خب؟ اما چیزی که فوقالعاده برایم جالب است این است که الآن-- به آنها نگفتیم که چه کار کنند-- اما اکنون، در همکاری با امور مالی، آنها مالیات را به همه مشتریان در سراسر کشور بازگرداندند.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
و در این نقطه از زمان، شاید فکر میکنید، «بسیار خب، فواید واقعی ذره بینی مدیریت نکردن چیست؟» این است: من این پروژهها را انجام ندادم. ماشینهای خودران نساختم. من پویش «بازنگری در مالیات صورتی» را اجرا نکردم. هیچکدام را انجام ندادم اما اکنون روی یک صحنه TED ایستادهام و مالک تمام اعتبار آن هستم.
(Laughter)
(خنده)
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
«این فرد هیچ کار نمیکند و مالک تمام اعتبار است.» او مدیرعاملی واقعی است، کارش را عالی انجام داده است.
(Laughter)
(خنده)
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
اما واقعیت این است که: من همهچیز را در مورد مدیریت نمیدانم، اما واقعاً اساسیترین و چالشبرانگیزترین چیزی را که مجبور بودهام یاد بگیرم یاد گرفتهام، و آن این است. تنها یک راه حل برای مدیریت ذرهبینی وجود دارد... و آن اعتماد است.
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)