ما سأفعله اليوم هنا هو التحدث معكم حول الإدارة التفصيلية وما تعلمته حول الإدارة التفصيلية من خلال كوني مدير تفصيلي على مدى السنوات القليلة الماضية من حياتي. لكن أولًا، ما هي الإدارة التفصيلية؟ كيف نعرّفها حقًا؟ حسنًا، أنا اعتقد أنها أخذ أُناس عظماء، رائعين ومبدعين مثل كل واحد منكم -- وجلبهم إلى منظمة ثم سحق أرواحهم--
What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement and what I learned about micromanagement by being a micromanager over the last few years of my life. But first off, what is micromanagement? How do we really define it? Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people -- like all of you -- bringing them in into an organization and then crushing their souls --
(ضحك)
(Laughter)
بإخبارهم بحجم الخط الذي يجب استخدامه. في تاريخ البشرية، هل قال أحدُهم هذا؟ "جون، نحن لن نغلق أبدًا التعامل مع تايمز نيو رومان (نوع خط)، ولكن بسبب إصرارك على هلفتيكا (نوع خط). بام! خط منقط -- ملايين الدولارات بدأت في التدفق. كانت تلك القطعة المفقودة!" لا يوجد أحد قال ذلك، صحيح؟ في الواقع هناك مظاهر مادية التي قد نراها في أنفسنا من خلال الإدارة المصغرة. فكر في أكثر وقت كنت متعب في حياتك، صحيح؟ قد لا يكون عندما بقيت لوقت متأخر في عملك، أو عندما عدت إلى المنزل من رحلة على الطريق، غالبًا كانت عندما كنت تفكر في احتمالية وقوع شيء سيئ، مراقبة كل تحركاتك. مثل أم زوجتي عندما تكون حولي، صحيح؟
by telling them what font size to use. In the history of mankind, has anyone ever said this? "John, we were never going to close that deal with Times New Roman, but because you insisted on Helvetica -- bam! Dotted line -- millions of dollars started to flow. That was the missing piece!" No one's ever said that, right? There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves by being micromanaged. Think about the most tired you've ever been in your life, right? It probably wasn't when you stayed the latest at work, or it wasn't when you came home from a road trip, it was probably when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. Kind of like my mother-in-law when she's over right?
(ضحك)
(Laughter)
أنا مثل ،"فهمت"، أتعلم؟ وهناك في الواقع بيانات تدعم هذا. كانت هناك دراسة حديثة في المملكة المتحدة. درسوا 100 موظف في مستشفى، ووضعوا متعقب للنشاط عليهم ثم بدأوا دوامهم وحيدين لمدة 12 ساعة، فقط دوام معتاد لمدة 12 ساعة. وفي نهاية الدوام سألوهم، "هل تشعرون بالتعب؟" ما وجدوه كان حقًا مثيرًا للإهتمام، لم يكن بالضرورة الناس الذين تحركوا أكثر شعروا بالتعب أكثر، لكن كان الناس الذين ليس لديهم السيطرة على وظائفهم.
I'm like, "I got this," you know? And so there's actually data to support this. There was a recent study in the UK. They took 100 hospital employees, put an activity tracker on them and then let them go about their next 12-hour shift all alone, just a regular 12-hour shift. At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?" And what they found was actually really interesting. It wasn't necessarily the people who moved the most that felt the most fatigued, but it was the folks that didn't have control over their jobs.
لذلك إذا كنا نعرف أن الإدارة التفصيلية ليست فعالة حقًا، لماذا نفعل ذلك؟ هل هذا التعريف خاطئ؟ أنا افترضت أن الإدارة التفصيلية هي فقط جلب أُناس عظماء، رائعين ومبدعين ثم سحق أرواحهم، لذلك هل هذا هو فعلًا ما نريد توظيفه؟ في أعماقنا-- ناس مملة وغيرُ مبدعة؟ إنها واحدة من تلك الأسئلة التي ربما لا تحتاج حتى أن تسألها. إنها مثل،"هل تريد أن تُسرق أمتعتك في المطار؟" ربما لا، لكني لم أسُأل ذلك أبدًا، أليس كذلك؟ فهل سألك أحدهم، كمدير، "هل ترغب في توظيف ناس مملة وغير مبدعة؟" إذًا، لا أعلم، هذا TED، الأفضل أن تدعمها بالبيانات. لقد سألنا بالفعل المئات من الناس في جميع أنحاء البلاد-- المئات من المديرين في جميع أنحاء البلاد -- "هل ترغب في توظيف ناس مملة وغير مبدعة؟" حسنًا، إنه سؤال مثير للاهتمام. حسنًا، نتائج مثيرة للاهتمام كذلك. 94 بالمائة أجابوا ب لا--
So if we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it? Is it that the definition is wrong? I posited that micromanagement is just bringing in great, wonderful, imaginative people and then crushing their souls, so is it that we actually want to hire -- deep down inside of us -- dull and unimaginative people? It's one of those questions you probably don't even need to ask. It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?" Probably not, but I've never been asked, right? So has anyone asked you, as a manager, "Do you want to hire dull and unimaginative people?" So, I don't know, this is TED, we better back it up with data. We actually asked hundreds of people around the country -- hundreds of managers across the country -- do you want to hire dull and unimaginative people? Alright, it's an interesting question. Well, interesting results as well. So, 94% said no --
(ضحك)
(Laughter)
نحن لا نريد توظيف ناس مملة وغير مبدعة. ستة بالمائة قد لا يكونوا فهموا السؤال--
we don't want to hire dull and unimaginative people. Six percent probably didn't understand the question --
(ضحك)
(Laughter)
ولكن، بوركت قلوبهم، ربما فقط يريدون توظيف الناس المملة وغير المبدعة. لكن 94% أجابوا ب لا، إذًا لمّ نستمر في فعل ذلك؟ حسنًا، أفتترض أنه شيء بسيط جدًا جدًا كلنا في أعماقنا نعرف، وحقًا قد شعرنا.
but, bless their hearts, maybe they do just want to hire dull and unimaginative people. But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then? Well, I posit that it's something really, really simple that all of us deep down inside know and have actually felt.
عندما يتم توظيفنا في منظمة-- قد يكون نادي، قد تكون شركة محاماة، قد تكون منظومة تعليمية، قد يكون أي شي-- لا أحد يقفزُ إلى القمة من عمود الطوطم، صحيح؟ تبدأ من القاع. تفعل ماذا؟ تعمل. أنت في الواقع تقوم بالعمل، أليس كذلك؟ وإذا كنتَ جيدًا حقًا في القيام بعملك، على ماذا ستحصل كمكافأة؟ مزيد من العمل، أليس كذلك؟ نعم، هذا صحيح، أنتم جميعًا رائعون في الإدارة المصغرة.
So when we get hired into an organization -- it could be a club, it could be a law firm, it could be a school organization, it could be anything -- no one ever jumps to the top of the totem pole, right? You start at the very bottom. Doing what? Doing work. You actually do the work, right? And if you're really good at doing the work, what do you get rewarded with? More work, right? Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
(ضحك)
(Laughter)
تقوم بعمل أكثر، وفي وقت قصير جدًا، إذا كنت بارعًا في عملك، ستظل تقوم ببعض العمل. ولكن في الحقيقة أنت بدأت تدير ناس يقومون بالعمل، وإذا كنت بارعًا في هذا، ماذا سيحصل بعد ذلك؟ تبدأ في إداراة ناس يقومون بإدارة ناس يقومون بالعمل وفي ذلك الوقت، تبدأ تفقد السيطرة على المُخَرج من عملك
You do more work, and then pretty soon, if you're really good at it, you do a little bit of work still, but actually, you start to manage people doing the work. And if you're really good at that, what happens after that? You start managing the people who manage the people doing the work, and it's at that point in time, you start to lose control over the output of your job.
لقد شهدتُ هذا بالفعل بشكل مباشر. لذلك انشأتُ شركة اسمها Boxed في المرآب، وكان هذا -أعلم أنه لا يبدو كثيرًا - كما تعلمون، هناك غسالة بالضغط في الخلف -- هذا هو "عيش الحلم". وكانت زوجتي فخورة بي عندما بدأنا هذا، أو هذا ما قالته، كانت حقًا فخورة بي -- وعانقتني وأنا متأكد من أنها رفعت هاتفها، وهي تفكر "أوه، هل جون من هارفارد لا يزال أعزب؟"
I've actually witnessed this firsthand. So, I started a company called Boxed in our garage, and this was it -- I know it doesn't seem like much -- you know, there's a pressure washer in the back -- this is "living the dream." And my wife was really proud of me when we started this, or that's what she said, she was really proud of me -- and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
كان مثل منصة لبيع عصير الليمون، وذاهبة في الاتجاه الخاطئ في البداية، لكننا في الواقع نجحنا وقلنا التجارة بالمحمول ستكون ضخمة، وبالفعل مستهلكون المنتجات المعبأة تغيروا بمرور الوقت، لنأخذ هذه الحزم الكبيرة الضخمة التي لا تريد أن ترجع بها إلى المنزل - ليست مجموعتين من بسكويت اوريو، ولكن 24 مجموعة ليست رزمة الـ24 من ورق الحمام، وإنما رزمة الـ48 ودعنا نشحنها لك مثل ما يفعله نادي المستودعات. إلا أنهم لن يشحنوها لك، هذا ما فعلناهُ بشكل أساسي. كانت لدينا طابعة بطيئة جدًا. وما فعلناه هو قول "حسنًا، هذه الطابعة تأخذ وقتًا طويلًا، يا رجل. دعونا نخربش شيء لنجعل العميل سعيدًا في خلف هذه الفواتير. فقلنا،" هاي ابتسم" أتعلم؟ "هاي، أنت رائع" أو "هاي، استمتع بدوريتس" أو" نحن نحب قاتوراد أيضًا" أشياء مثل ذلك. وهكذا بدأنا نكسر رتابة الوظيفة كذلك لأنني كنت أجمع وأحزم كل الصناديق، وهذا كل ما تفعله بشكل أساسي 8 ،9 ،10 أو 12 ساعة يوميًا عندما تجلس في المرآب. وإذا بشيء مثير للاهتمام حدث. وحقًا بدأنا ننمو. وهكذا، كما تعلمون، خلال آخر-- في الواقع فقط 36 شهر، بعد ذلك لقد انتهى الأمر إلى بيع أشياء قيمتها مئات الملاين دولارات، وفي الواقع توسعنا بسرعة كبيرة. لكن خلال ذلك الوقت، بدأ دوري في التغير، أيضًا. لذا، نعم، كنت المدير التنفيذي في المرآب، كنت أجمع وأعبئ كل الصناديق، أقوم بكل الأعمال. ثم تمت ترقيتي لإدارة الناس الذين يجمعون ويعبئون. ثم سرعان ما تمكنت من إدارة الناس. الذين يقومون بإداراة الناس التي تجمع وتعبئ. وحتى الآن، أدير فريق C الذين يديرون الإدارات هم يديرون ناس تقوم بإدارة ناس تجمع وتعبئ. وفي تلك المرحلة من الوقت، فقدت السيطرة.
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning, but we actually went up and said mobile commerce is going to be big, and actually consumer packaged goods were going to change over time, so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home -- so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack -- and let's ship it to you much like a warehouse club would do except they wouldn't ship it to you. So that's what we basically did. We had a really slow printer and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man. Let's scribble something that would delight the customer on the back of these invoices." So we'd say, "Hey, keep smiling," you know? "Hey, you're awesome," or, "Hey, enjoy the Doritos," or, "We love Gatorade, too." Stuff like that. And so it started breaking up the monotony of the job as well because I was picking and packing all of the boxes, and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day when you're sitting in the garage. And so an interesting thing happened. So we actually started to grow. And so, you know, over the last -- actually just even 36 months after that, we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff, and we actually grew really, really quickly. But during that time, my role started to change, too. So, yes, I was the CEO in the garage; I was picking and packing, doing all the work, but then I graduated to actually managing the people who picked and packed, and then pretty soon I managed the people who managed the people picking and packing. And even now, I manage the C-staff who manage the departments who manage the people who manage the people picking and packing. And it is at that point in time, I lost control.
لذا فكرت، حسنًا، كنا نسعد كل هؤلاء العملاء مع هذه الملاحظات. لقد أحبوا الملاحظات، لكني لا أستطيع كتابتها بعد الآن، إذًا أتعلمون ما سأقوم بفعله؟ سأخبر هؤلاء الناس كيف تُكتب هذه الملاحظات. وأي قلم يستخدمون، وأي لون يختارون، وماذا يجب أن يكتبوا، وأي نوع خط يجب استخدامه، لا تفسد الهوامش، هذا يجب أن يكون بهذا الحجم، وهذا بذاك الحجم. وقريبًا جدًا هذا الهدف من رفع الروح المعنوية عن طريق كسر الرتابة في مركز الإنجاز. أصبحت في الواقع إدارة تفصيلية، وبدأ الناس يتشكون إلى الموارد البشرية. إنها مثل "يا رفيق، هذا الرئيس التنفيذي يجب أن يكف عن إزعاجنا؟ أنا أعرف كيف أكتب ملاحظة تافهة."
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes. They loved them, but I can't write these notes anymore, so you know what I'm going to do? I'm going to tell these folks how to write these notes. What pen to use, what color to use, what you should write, what font you should use, don't mess up the margins, this has to be this big, this has to be that big. And pretty soon this goal of raising morale by breaking up the monotony in the fulfillment center actually became micromanagement, and people started complaining to HR. It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK? I know how to write a damn note."
(ضحك)
(Laughter)
إذًا كانت اللحظة التي قلنا فيها: "حسناً، أنت تعرف؟ وظفنا هؤلاء الناس الرائعين، دعونا نعطيهم المهمة وهي "سعادة العميل" دعونا نعطيهم الأداة للقيام بذلك، وهذه الملاحظات-- خذها.
So it was at that point in time, we said, "OK, you know? We hired these great, wonderful people, let's give them the mission that's 'delight the customer,' let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
وما وجدناه كان حقًا مذهل. بعض الناس في الواقع أخذ الملاحظات وفي الواقع بدأوا يرسمون رسومات جدارية مصغرة عليها. عندما طلب الناس حفاضات، ستحصل على ملاحظات ممتعة حقًا مثل: "قل مرحبًا للطفل نيابةً عنا" وأنت تعرف، الحجم التالي لأعلى، إذا قاموا بشراء حجم أكبر، سيكتبون، "يكبرون بسرعة." وقد أعجب الناس بهذا كثيرًا. لكنه كان هناك أوقات خرجت عن المألوف عددًا من المرات. ولذا كان لدينا شخص ما يكتب فقط، "Thx، thx،" طوال الوقت. وإنها مثل، "حسنًا، يا صاح، اعتاد مديري أن يكتب لي ذلك" لذلك، دعونا لا نكتب"Thx" بعد الآن. ولكن كان هناك أشياء مثيرة للإهتمام على الجانب الآخر. الناس زاد إبداعهم بنسبة صغيرة. وهكذا، كما قلت من قبل، نبيع كل شيء بالجملة: حزم كبيرة من حفاضات، حزم كبيرة من ورق التواليت، حزم كبيرة من دوريتوس وأوريو. نحن أيضًا نبيع حزم كبيرة من وسائل تنظيم الحمل، وهكذا-- وتحدث بعض الصعوبة والتعقيد.
And so what we found was actually pretty startling. Some folks actually took the notes and actually started drawing these really ornate minimurals on them. When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this: "Say 'hi' to the baby for us!" And you know, the next size up, if they bought a bigger size, they'd write, "Growing up so fast." And so people really, really took to it. But it was at that time that it also went off the rails a few times. And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time, and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me," so, let's not write "Thx" anymore. But you also had interesting things on the other side. People got a little too creative. And so, like I said before, we sell everything in bulk: the big packs of diapers, big packs of toilet paper, the big packs of Doritos and Oreo cookies. We also sell the big packs of contraception, and so -- this is getting a little hairy.
(ضحك)
(Laughter)
ونحن نبيع 40 علبة من الواقيات الذكرية، أليس كذلك؟ جميعنا بالغون هنا في الغرفة 40 حزمة من الواقي الذكري لذا، شخص ما طلب 44 علبة من الواقيات الذكرية -
So we sell the 40-pack of condoms, right? We're all adults in this room -- 40-pack of condoms. So, someone ordered four 40-packs of condoms --
(ضحك)
(Laughter)
وهذا كل ما طلبوه، إذًا، 160 واقي ذكري والشخص الذي يرزم كان مثل "أعرف كيف أفرح العميل."
And that's all they ordered, so, 160 condoms, the packer was like, "I know how to delight the customer."
(ضحك)
(Laughter)
"هذا الشخص..." هذا هو ما كتبه:
"This guy ..." This is what they wrote:
(الجميع يحب الشخص المتفائل)
[Everyone loves an optimist]
(ضحك)
(Laughter)
(تصفيق)
(Applause)
لم نكن نعرف ما إذا كان يجب طرده من العمل أو ترقيته، لكنه ما زال هناك. إذًا" الجميع يحب الشخص المتفائل" لكن هذا خرج قليلًا عن المألوف وشعرت قليلًا بتضارب في كل هذا. و-- أوه، هناك خطأ سيئ جدًا -- لذلك إذا لم يكن سوى أحمر T-E-D على المسرح أنني أعتمد عليهم في وجودي هنا، لن يكون هناك خطأ مطبعي، أليس كذلك؟
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there. So, "Everyone loves an optimist." But here is where it went a little bit off the rails and I felt a little bit conflicted in all of this. And -- oh, there's a really bad typo -- so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here, it wouldn't be a typo, right?
(ضحك)
(Laughter)
(تصفيق)
(Applause)
لقد وعدتكم عندي حس قوي جدًا بالفكاهة، والآن أنا سعيد بذلك.
I promised you I had a really bad sense of humor, and now I'm gratifying that.
لذا قد أخبرتكم. لكنني حقًا كنت متضارب، أليس كذلك؟ في هذا الوقت، بدأنا في فعل الأشياء هذا في الواقع لم يكن جزءًا من مهمتنا الأساسية وبدأ الناس يفشلون في ذلك. وهكذا، فكرت، هل علينا السماح لهم بالفشل؟ هل نستمر في السماح لهم بالقيام بذلك؟ لا أعرف لم أعلم في هذه اللحظة ولكن فكرت في هذا: هل الفشل فعلًا سيئ لهذا الحد؟ أنا لا أقول أنه يجب أن نحتفل بالفشل. هناك الكثير من الكلام في وادي السليكون يقولون، "دعونا نحتفل بالفشل". لا، لا أعلم إذا كنا سنذهب على طول الطريق هناك، لأنه في اجتماعات مجلس الإدارة لدينا، أعضاء مجلس الإدارة لدينا ليسوا مثل "يا شيه، لقد فشلت في الربع الأخير، استمر في ذلك يا صديقي، حسنًا؟ لا أحد قال ذلك أبدًا. إذا كنت جزءًا من منظمة مثل هذه، اتصل بي، أريد حضور هذا الإجتماع. في القطاع الخاص، لا أعتقد أن كثير من الناس يحتفلون بالفشل، ولكن الفشل، أفترض أنه ضروري جدًا للناس حقًا على المدى الطويل، للناس الذكية ومبدعة. تحاول حقًا تحقيق المهمة التي أسنادنها لهم. وهكذا في الواقع قد يٌنظر إلى الفشل باعتباره علامة فارقة على طول هذه المهمة نحو النجاح. وإذا الجانب السلبي في عدم الإدارة التفصيلية من المحتمل هذه الفكرة أنك قد تفشل في كثير من الأحيان، وإذا لم يكن هذا سيئًا حقًا، ما هو الجانب الإيجابي؟
So I told you. But I really was conflicted, right? At this point in time, we started doing things that actually weren't part of our core mission and people started failing at it. And so, I thought, should we let them fail? Should we continue to let them do this? I don't know -- I didn't know at that moment, but I thought this: Is failure really that bad? I'm not saying we should celebrate failure. There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure." No, I don't know if we would go all the way there, because like, in our board meetings, our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter, keep doing that, buddy, OK?" No one's ever said that. If you're part of an organization like that, give me a call, I want to sit in on that meeting. In private, I don't think many people celebrate failure, but failure, I posit, is actually pretty necessary for the folks truly in the long-term, for the smart and imaginative people truly trying to fulfill the mission that you give them at hand. And so failure can actually be seen as a milestone along that mission towards success. And if the downside of not micromanaging is potentially this perceived notion that you might fail more often, and if it's really not that bad, what is the upside?
حسنا،لقد رأينا الجانب الإيجابي وهو رائع جدًا. كلفنا مهندسينا وقالوا، "هاي، بعض مراكزنا الناجحة كلفت ملايين الدولارات للبناء، هناك أميال وأميال من الناقل، وهكذا، يمكنك أن تفعل الشيء نفسه، هل يمكنك جعلها فعالة دون إنفاق ملايين الدولارات؟" لذلك، واصلوا العمل قاموا بهذا بالفعل-- هذا الجزء لم يتم تصويره، الرجل يُطحن حقا. قاموا ببناء مركبة مستقلة ذاتية التوجيه. لم نخبرهم ماذا يجب عليهم بناؤه، ما الشكل الذي تحتاجه ليكون. في 90 يوما أنتجوا النموذج الأول: تعمل ببطاريات تسلا، كاميرات مجسمة، أنظمة ليدار. إنها في الأساس تضاعف كفاءة الحزام الناقل بدون النفقات الرأسمالية الفعلية التي يتكلفها الحزام الناقل.
Well, we saw the upside and it's pretty great. We tasked our engineers and said, "Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build, there's miles and miles of conveyor, and so, can you do the same thing, can you make them efficient without spending millions of dollars?" So, they got to work: they actually did this -- this is not photoshopped, the guy is really grinding. They built an autonomous guided vehicle. We didn't tell them what to build, what format it needed to be. In 90 days they produced the first prototype: powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems. It basically replicates the efficiency of a conveyor belt without the actual capex of a conveyor belt.
لذلك إنها في الواقع لا تتوقف فقط مع المهندسين. قسمُنا للتسويق-- قلنا لهم،"هاي، أعلم الناس؛ افعل الصواب." لدينا هذه السيدة الرائعة ناتاشا في فريق التسويق. أوقفتني في الصباح، إنها مثل "شيه، ماذا سنفعل حيال الضريبة الوردية؟" ذهبتُ وحصلت على قهوتي، جلست، قلت: "حسنًا، نتاشا، ما هي الضريبة الوردية؟" وهكذا أخبرتني، إنها مثيرة للإهتمام حقًا. لذا، بعضكم قد يعلم أنهُ في 32 ولاية عبر أمريكا، نحن في الواقع نفرض ضريبة باهظة على المنتجات النسائية مثل منتجات العناية النسائية، المنشفات النسائية مفروض عليها ضرائب كضرائب السلع الفاخرة لذلك لن أجرؤ على الإتصال بزوجتي - أو إذا اتصلت بي وقالت "مرحبًا أجلب فوط نسائية في طريقك إلى البيت" وقلت "حبيبتي،أنت تعرفين، ان هناك حرب تجارية مستمرة، الإقتصاد ليس جيدًا لهذه الدرجة، إذًا لا مشتريات فاخرة هذا الشهر لكن أتعهد في الشهر القادم.
So it doesn't actually just stop with engineers. Our marketing department -- we told them, "Hey, get the word out; do the right thing." We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team. She stopped me in the morning, she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?" I went and got my coffee, I sat down, I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?" And so she told me, it's really interesting. So, some of you might know that in 32 states across America, we actually charge a luxury goods tax on women's products like feminine care products, so tampons and pads are taxed like luxury goods items. So I would never dare call my wife -- or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home," and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on, the economy's not that good, so no luxury goods this month but next month I promise --
(ضحك)
(Laughter)
سوف ألقي نظرة عليها. سأكون أعزب بسرعة، صحيح؟ لكن ما هو مثير للإهتمام الآن هو - لم نخبرهم بما يجب فعله - لكن الآن، بالعمل مع المالية، هم يقومون بتخفيض الضريبة نعود إلى العملاء في جميع أنحاء البلاد حيث يجب علينا بشكل غير عادل جمعها.
I'll take a look at it." I'd be single pretty quickly, right? But what's super interesting is now -- we didn't tell them what to do -- but now, working with finance, they rebate the tax back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
وحتى في هذا الوقت، قد تفكر، "حسنا، ما هو الاتجاه الصعودي الحقيقي وليس التفصيلي؟" وهذا هو: لم أقم بأي من هذه المشاريع. أنا لم أقم ب AGV. لم أقم بحملة "Rethink the Pink Tax" لم أفعل أيًا من هذا، لكنني أقف هنا على مسرح TED أخذ كل الفضل في ذلك.
And so at this point in time, you might be thinking, "OK, what is the real, real upside of not micromanaging?" and it's this: I didn't do any of these projects. I didn't make the AGV. I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign. I didn't do any of this, but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
(ضحك)
(Laughter)
"هذا الرجل لا يفعل شيئًا ويأخذ كل الفضل في ذلك. إنه رئيس تنفيذي حقيقي، هذا الرجل. إنه حقاً ماهر"
"This guy does nothing and takes all the credit for it. He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
(ضحك)
(Laughter)
لكن هكذا هو الواقع. لم أنجز مهارة الـCEO مئة بالمئة يا صاح لكني بالفعل تعلمت الدرس الأكثر تحديًا. الذي لم أضطر لتعلمه في أي وقت مضى هذا هو: لا يوجد إلا حل وحيد للإدارة التفصيلية ... وهو الثقة المتبادلة
But the reality is this. I don't have the CEO thing down 100 percent pat, but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson I've ever had to learn, and that's this. There is only one solution to micromanagement ... and that's to trust.
شكرًا.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)