What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Điều mà tôi sẽ làm, trên tinh thần của sự hợp tác sáng tạo, đơn giản là lặp lại nhiều điểm mà ba diễn giả trước đã nêu ra. Nhưng họ có -- Điều này gọi là hợp tác sáng tạo; thực ra nó được gọi là sự vay mượn. Nhưng tôi sẽ làm điều đó theo một quan điểm cụ thể, và đó là đặt câu hỏi về vai trò của người sử dụng và người tiêu dùng trong thế giới đang phát triển này của sự hợp tác sáng tạo mà Jimmy và những người khác đã nói đến.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Để bắt đầu, cho phép tôi hỏi các bạn, câu hỏi đơn giản này: ai đã sáng chế ra chiếc xe đạp địa hình? Bởi vì học thuyết kinh tế cũ (truyền thống) sẽ nói rằng, xe đạp địa hình chắc chắn đã được phát minh bởi các tập đoàn sản xuất xe đạp lớn, với phòng Nghiên cứu và Phát triển nơi mà họ sáng tạo ra những dự án mới, và nó đã đến từ đó. Nó không đến từ đó. Một câu trả lời khác có thể là, nó đã đến từ một thiên tài đơn độc nào đó làm việc trong ga ra của mình, người mà, làm việc trên nhiều dạng xe đạp khác nhau, xuất hiện với một chiếc xe đạp từ không khí.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Nó không phải đến từ đó. Xe đạp địa hình đã đến từ những người sử dụng trẻ, cụ thể là một nhóm ở Bắc California, chúng thất vọng với những chiếc xe đạp đua kiểu cũ, những kiểu xe như Eddy Merckx đã lái, hay anh trai của bạn, và chúng trông rất quyến rũ. Nhưng cũng thất vọng với những chiếc xe đạp mà bố của bạn đã chạy, kiểu có tay lái lớn, và chúng quá nặng. Do đó, họ lấy khung của những chiếc xe đạp lớn này, ráp chúng với các bánh răng lấy từ những chiếc xe đạp đua, lấy tay thắng từ những chiếc xe máy, và lắp ráp thêm nhiều phụ kiện khác nhau khác. Và trong vòng ba tới năm năm đầu tiên của nó, tôi không rõ, những chiếc xe đạp địa hình được gọi là "clunkers." (xe độ chế) Và những chiếc xe chỉ được làm trong một cộng đồng những người đi xe đạp, chủ yếu ở Bắc California.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Và rồi một trong những công ty nhập những thành phần của chiếc xe độ chế đã quyết định sản xuất chúng, bắt đầu bán chúng cho những người khác, và dần dần các công ty khác đã nổi lên từ đó, Marin và điều đó đúng là, tôi không rõ, 10, hoặc có thể là 15 năm, trước khi các công ty lớn sản xuất xe đạp nhận ra rằng có một thị trường như vậy. 30 năm sau, xe đạp địa hình, và linh kiện của chúng, chiếm đến 65% lượng xe đạp bán ra ở Mỹ. Nó có giá trị 58 tỷ đô.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Đây là một loại được tạo ra hoàn toàn nhờ người tiêu dùng, mà không được tạo ra bởi thị trường xe đạp phổ thông bởi vì họ không thể thấy được nhu cầu, cơ hội; họ không có sự khuyến khích để đổi mới. Có một điều tôi nghĩ là tôi không đồng ý với phần trình bày của Yochai là khi anh ấy nói rằng Internet làm cho khả năng phân tán này của sự đổi mới được sống dậy. Đó là khi internet kết hợp với những người tiêu dùng chuyên nghiêp-nghiệp dư đầy đam mê này -- những người có hiểu biết, họ có động lực để đổi mới, họ có các công cụ, họ muốn -- như vậy bạn có được một dạng của một vụ nổ của sự sáng tạo hợp tác. Và ngoài điều đó, bạn cần có nhu cầu về những điều mà Jimmy đã nói đến, đó là những dạng tổ chức mới của chúng ta, hay nói cách khác: làm sao chúng ta có thể tự tổ chức bản thân mình nếu thiếu những tổ chức? Điều đó hiện nay đã có thể, bạn không cần một tổ chức để được sắp xếp, để hoàn thành những nhiệm vụ lớn và phức tạp như sáng tạo những phần mềm mới.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Vậy đây là một thách thức lớn cho cách chúng ta nghĩ sáng tạo được diễn ra. Cách nhìn nhận truyền thống, vẫn trân trọng trong nhiều trường hợp mà chúng ta nghĩ về sáng tạo -- trong các tổ chức, trong chính phủ -- rằng sự sáng tạo thuộc về những người đặc biệt đội mũ lưỡi trai ngược, đến những hội thảo như thế này, ở những nơi đặc biệt, những trường đại học hàng đầu, phòng nghiên cứu và phát triển trong rừng, dưới nước, có thể trong những căn phòng đặc biệt được sơn vẽ màu sắc vui nhộn trong các công ty bạn biết đấy, với những túi đậu, có thể với những bàn bi-lắc. Những người đặc biệt, ở những nơi đặc biệt, nghĩ ra những ý tưởng đặc biệt, và rồi bạn có dây chuyền mang những ý tưởng đó đem đến cho những người tiêu dùng thụ động. Họ có thể nói "có" hoặc "không" với phát minh; đó là ý tưởng về sự sáng tạo Bạn rút ra được chính sách gì từ những điều trên nếu bạn là chính phủ, hoặc bạn đang điều hành một công ty lớn? Nhiều người đặc biệt thì cần nhiều vị trí đặc biệt. Xây dựng những khu sáng tạo trong thành phố; tạo thêm nhiều công viên Nghiên cứu và Phát triển ... vân vân Mở rộng đường vận chuyển đến với người tiêu dùng.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Theo tôi, quan điểm này đang ngày càng sai lầm. Tôi nghĩ là nó đã luôn sai, vì tôi luôn nghĩ rằng sáng tạo phải luôn mang tính hợp tác. và nó chắc chắn phải tương tác một cách rộng rãi. Nhưng điều đó đang ngày càng sai lầm, và một trong những lý do khiến cho nó sai là những ý tưởng đang bị thổi ngược lại trong ống dẫn. Những ý tưởng đang đến từ những người tiêu dùng, và họ thường vượt lên trước các nhà sản xuất. Vì sao lại vậy? Vâng, có một điều rằng sự cách tân từ căn bản, khi bạn có ý tưởng tác động đến một lượng lớn kỹ thuật hay con người, sẽ phải đánh cược với sự không chắc chắn gắn liền với nó. Khoản lợi từ sự cách tân là lớn nhất khi mà sự không chắc chắn là cao nhất. Và khi bạn có được một sự cách tân căn bản, thường rất khó xác định làm thế nào để áp dụng nó.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Toàn bộ lịch sử của ngành điện tín là câu chuyện của việc đánh cược với sự không chắc chắn. Những chiếc máy điện thoại đầu tiên, những nhà sáng chế đã nghĩ rằng chúng sẽ được mọi người dùng để lắng nghe những buổi biểu diễn trực tiếp từ những nhà hát Viễn Tây. Khi những công ty điện thoại di động phát minh ra SMS, họ không biết gì về việc chúng sẽ được sử dụng để làm gì; chỉ khi công nghệ đó đến với tay của những người dùng tuổi mới lớn thì họ mới phát minh ra cách sử dụng.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Vì vậy, sự cách tân càng táo bạo, thì càng có sự không chắc chắn; thì bạn càng cần sự cách tân đó được sử dụng để biết được công nghệ để làm gì. Tất cả những bằng sáng chế, toàn bộ cách tiếp cận của chúng ta đối với bằng sáng chế và cách tân, đều dựa trên ý tưởng rằng những nhà sáng chế biết được phát minh sẽ được dùng để làm gì; chúng ta có thể nói rằng nó có tác dụng gì. Càng ngày, những nhà sáng chế càng không có khả năng nói trước được điều đó. Nó sẽ được tìm ra trong khi sử dụng, trong sự hợp tác với người tiêu dùng. Chúng ta muốn nghĩ rằng phát minh là một dạng thời điểm của sự sống: có thời điểm sinh ra khi một ai đó đến với một ý tưởng. Sự thật là phần lớn sự sáng tạo được tích lũy và hợp tác, như Wikipedia, nó phát triển trong một khoảng thời gian dài.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Lý do thứ hai mà người dùng càng ngày càng quan trọng là họ là nguồn gốc của những sự cách tân lớn và đột phát. Nếu bạn muốn tìm thấy một ý tưởng lớn lao mới, thường rất khó để tìm thấy chúng trong một thị trường bình dân, trong những tổ chức lớn. Và hãy nhìn vào những tổ chức lớn và bạn sẽ thấy tại sao lại như vậy. Vậy, bạn đang ở trong một tập đoàn lớn; bạn đương nhiên nhắm đến việc leo lên những vị trí cao hơn. Bạn có đi vào trong phòng và nói, xem này, tôi có một ý tưởng tuyệt vời cho một sản phẩm đang chưa phát triển trong một thị trường biên, với những khách hàng chúng ta chưa từng biết đến trước đây, và tôi không chắc chắn rằng nó sẽ mang lại những khoản lợi lớn, nhưng nó có thể sẽ rất, rất lớn trong tương lai? Không, điều bạn làm, là đi vào và nói, Tôi có một ý tưởng tuyệt vời cho một sự cách tân có lãi cho một sản phẩm đang có sẵn mà chúng ta bán trên những kênh có sẵn cho những người dùng đã biết, và tôi có thể đảm bảo quý vị sẽ có được khoản thu lớn từ nó trong vòng ba năm tới.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Những công ty lớn có một khuynh hướng muốn củng cố thành công trong quá khứ. Họ bị chìm sâu trong đó, đến nỗi rất khó cho họ có thể nhận ra những thị trường mới nổi. Và những thị trường mới nổi, sau đó, là mảnh đất màu mỡ cho những người sử dụng đam mê. Ví dụ tốt nhất: bất cứ ai trong ngành công nghiệp âm nhạc, 30 năm về trước, có thể nói, "Vâng, hãy sáng tạo ra một thể loại âm nhạc chỉ toàn về những người da đen cư trú trái phép sống trong những khu ổ chuột bày tỏ sự chán chường của họ với thế giới thông qua một thể loại âm nhạc mà ban đầu nhiều người cho rằng hơi khó nghe. Điều đó nghe như một người chiến thắng; chúng ta sẽ làm điều đó." (Cười). Vậy điều gì đã xảy ra? Nhạc rap đã được tạo ra bởi những người dùng. Họ tự làm ra nó với những cuốn băng, với dụng cụ thu âm của chính họ; họ tự mình phát tán chúng. 30 năm sau, nhạc Rap là thể loại âm nhạc thống trị trong văn hóa đại chúng -- chưa bao giờ ra đời từ những công ty lớn. Phải bắt đầu-- đây là điểm thứ ba -- với những người chuyên nghiệp-nghiệp dư này.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Đây là câu mà tôi từng dùng trong một vài việc tôi đã làm với một nhóm ý tưởng ở London có tên là Demos, nơi mà chúng tôi đang nhìn vào những người nghiệp dư này -- ví dụ, họ làm điều đó vì tình yêu đối với nó -- nhưng họ muốn làm điều đó với tiêu chuẩn rất cao. Và qua nhiều lĩnh vực khác nhau -- từ phần mềm, thiên văn, khoa học tự nhiên, một phạm vi lớn các lĩnh vực văn hóa và giải trí như lướt sóng dù, vân vân --- bạn sẽ nhận ra rằng người ta làm điều đó vì họ yêu chúng, nhưng họ muốn làm điều đó ở một trình độ rất cao. Họ làm việc trong thời gian rỗi, nếu bạn thích. Họ xem những công việc thời gian rỗi của mình rất nghiêm túc: họ tự học các kỹ năng, họ đầu tư thời gian, họ sử dụng những công nghệ rẻ: đó không chỉ là Internet; mà còn máy quay phim, công nghệ thiết kế, công nghệ phụ, ván trượt, vân vân. Thông qua toàn cầu hóa, nhiều công cụ loại này trở nên rẻ hơn rất nhiều. Những người tiêu dùng càng có kiến thức, càng được giáo dục, thì càng có khả năng kết nối với nhau, càng có thể làm việc chung với nhau. Tiêu dùng, theo đó, là biểu hiện của tiềm năng sản xuất. Tại sao, chúng tôi thấy rằng, những người quan tâm đến vấn đề này, bởi vì trong công việc, họ cảm thấy không thể hiện được nhiều. Họ không cảm thấy như thể đó là những thứ thực sự có ý nghĩa đối với họ, vì vậy họ chuyển sang những công việc dạng như thế này. Điều này mang ý nghĩa về mặt tổ chức rất lớn cho nhiều lĩnh vực khác nhau của cuộc sống.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Hãy lấy thiên văn học làm ví dụ, điều mà Yochai đã vừa nhắc đến. Khoảng 20-30 năm trước, chỉ những nhà thiên văn chuyên nghiệp lớn với những kính thiên văn lớn có thể thấy được xa trong không gian. Và có một kinh viễn vọng lớn ở Bắc nước Anh có tên là Jodrell Bank, và khi tôi còn nhỏ, nó quả là tuyệt vời, bởi vì những tấm hình mặt trăng sẽ được chụp và chúng sẽ di chuyển trên những đường ray. Và chúng thật lớn -- thật sự khổng lồ. Bây giờ, sáu nhà thiên văn nghiệp dư, làm việc trên internet, với kính thiên văn kỹ thuật số Dobsonian -- là dữ liệu mở -- với những cảm ứng ảnh sáng phát triển trong vòng 10 năm qua, trên Internet -- họ có thể là được điều mà Jodrell Bank có thể làm được 30 năm về trước. Vậy ở trong ngành thiên văn, bạn có được sự bùng phát mạnh của những nguồn có thể sản xuất được. Người dùng có thể trở thành người sản xuất.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Điều này sẽ có ý nghĩa gì, cho toàn cảnh về cơ cấu trong các tổ chức của chúng ta? Vâng, bạn chỉ cần tưởng tượng một thế giới, tạm thời, chia thành hai trại. Ở đây, bạn có những mô hình cũ, truyền thống của tập đoàn. Những người đặc biệt, những địa điểm đặc biệt; cấp chúng bằng sáng chế, đẩy chúng xuống giai đoạn đến phần lớn những người tiêu dùng đang thụ động chờ đợi. Còn ở đây, hãy tưởng tượng rằng chúng ta có Wikipedia, Linux, và xa hơn nữa -- mã nguồn mở. Cái này mở, cái này đóng; Cái này mới, cái này cũ. Vậy, điều đầu tiên bạn có thể nói, tôi có thể đảm bảo, rằng điều mà Yochai đã nói -- là có một sự đấu tranh mạnh mẽ giữa hai mô hình tổ chức này. Những người ở đằng kia sẽ làm mọi thứ họ có thể để chặn đứng các dạng tổ chức như thế này thành công, bởi vì họ bị đe dọa bởi chúng. Và vì vậy cuộc tranh luận về bản quyền, quyền kỹ thuật số, vân vân -- tất cả những điều này sẽ cố gắng thúc, theo quan điểm của tôi, những dạng tổ chức này. Điều mà chúng ta đang thấy là một sự tham nhũng của những ý tưởng về bằng sáng chế và bản quyền. Ban đầu được dùng để thúc đẩy sự sáng tạo, để có thể lan truyền tri thức, bằng sáng chế càng ngày càng được sử dụng bởi các công ty lớn để tạo ra những kho bằng sáng chế nhằm ngăn cản sự sáng tạo.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Hãy để tôi đưa ra 2 ví dụ. Ví dụ đầu tiên là, tưởng tượng bản thân bạn đang đến gặp một nhà đầu tư mạo hiểm và nói rằng, "Tôi có một ý tưởng tuyệt vời. Tôi đã phát minh ra chương trình mới tuyệt vời này nó tốt hơn rất rất nhiều so với Microsoft Outlook." Nhà đầu tư mạo hiểm nào, với tư duy logic của mình, sẽ đầu tư cho bạn để tạo nên một sản phẩm cạnh tranh với Microsoft, với Microsoft Outlook? Không ai cả. Đó là lý do tại sao sự cạnh tranh với Microsoft sẽ đến -- và chỉ đến -- từ một dạng dự án mở.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Do đó, có một lý lẽ cạnh tranh lớn về việc duy trì khả năng của sự sáng tạo từ nguồn mở và người tiêu dùng, bởi vì nó là một trong những đòn bẩy cạnh tranh lớn nhất chống lại sự độc quyền. Cũng sẽ có những lập luận chuyên nghiệp. Bởi vì những người chuyên nghiệp, ở đây trong những tổ chức đóng này -- họ có thể là nhà học thuật, là người lập trình, họ có thể là giáo sư, họ có thể là nhà báo -- nghề trước đây của tôi -- nói, "Không, không -- ông không thể tin những người ở đây."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Khi tôi bắt đầu làm báo -- tạp chí Financial Times, 20 năm về trước -- quả là một điều tuyệt vời khi thấy một người nào đó đọc báo. Và bạn sẽ kiểu như muốn nhìn qua vai của người đó để xem liệu họ có đang đọc -- đọc bài báo của bạn. Thông thường họ đang đọc giá cổ phiếu, và những trang báo có bài báo của bạn lại ở dưới sàn, hoặc đại loại như vậy, và bạn biết rằng, "Vì Chúa, họ đang làm gì vậy! Họ không đọc bài báo xuất sắc của tôi!" Và chúng ta cho phép người dùng, đọc giả, hai địa điểm mà họ có thể đóng góp cho tờ báo: trang thư, nơi họ có thể viết thư vào, và chúng tôi sẽ chiếu cố, cắt bức thư làm đôi, và in chúng ba ngày sau đó. Hay trang lời ngỏ của chủ biên, nơi mà nếu họ biết ông chủ bút -- đã học cùng trường với ông ấy, ngủ với vợ của ông ấy -- họ có thể viết một bài cho trang lời ngỏ đó. Đó là hai vị trí.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Cú sốc, sợ hãi: bây giờ, người đọc muốn trở thành người viết và nhà xuất bản. Đó không phải là vai trò của họ; họ nên là người đọc bài chúng ta viết. Nhưng họ không muốn trở thành nhà báo. Những nhà báo nghĩ rằng -- những blogger muốn trở thành nhà báo; họ không muốn trở thành nhà báo, họ chỉ muốn có tiếng nói. Họ muốn, như Jimmy đã nói, họ muốn có một cuộc đối thoại, một cuộc trò chuyện. Họ muốn trở thành một phần của dòng chảy thông tin. Điều đang diễn ra ở đây là cả một lĩnh vực của sự sáng tạo đang được mở rộng ra. Vậy, sẽ có một sự đấu tranh cực lớn. Nhưng, cũng có thể, sẽ có một sự biến đổi lớn từ cái mở sang cái đóng.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Điều mà bạn sẽ thấy, tôi nghĩ rằng, là hai điều mấu chốt, và điều này, tôi nghĩ, là hai thách thức cho sự biến đổi mở. Điều thứ nhất là: liệu chúng ta có thể sống sót nhờ tình nguyện? Nếu điều này là quá chỉ trích, thì chúng ta không cần nó phải được gây quỹ, tổ chức, hỗ trợ theo những cách có tổ chức hơn sao? Tôi nghĩ ý tưởng về việc thành lập Hội Chữ Thập Đỏ dành cho thông tin và kiến thức là một ý kiến tuyệt vời, nhưng liệu chúng ta có thể tổ chức được chúng nhờ tình nguyện viên? Những sự thay đổi nào chúng ta cần trong chính sách cộng đồng và tài trợ để hiện thực hóa chúng? Vai trò của BBC là gì, ví dụ, trên thế giới? Vai trò của chính sách công cộng sẽ là gì? Và cuối cùng, điều mà tôi nghĩ bạn sẽ thấy là trí thông ming, những tổ chức đóng sẽ dần tiến tới những hướng mở. Vậy đó sẽ không phải là cuộc thi giữa hai trại, mà ở giữa chúng, bạn sẽ thấy mọi địa điểm thú vị mà mọi người sẽ chiếm giữ. Những mô hình tổ chức mới đang được tạo ra, pha trộn việc đóng và mở theo những cách đặc biệt. Nó sẽ không rõ ràng; không như Microsoft đối đầu với Linux -- sẽ có rất nhiều loại ở giữa hai quan điểm. Và những mô hình tổ chức đó có một sự mạnh mẽ khó tin, và những người có thể hiểu chúng sẽ rất, rất thành công.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Hãy cho phép tôi đưa ví dụ cuối cùng về ý nghĩa của điều đó. Tôi đã ở Thượng Hải, trong một tòa nhà văn phòng được xây dựng trên một cánh đồng lúa cách đây 5 năm -- Một trong số 2500 tòa nhà chọc chời họ đã xây ở Thượng Hải trong vòng 10 năm qua. Và tôi đang ăn trưa với một người có tên là Timothy Chen. Timothy Chen đã mở một công ty kinh doanh Internet vào năm 2000. Không đi sâu vào internet, giữ tiền của anh ấy, quyết định đi vào lĩnh vực trò chơi điện tử. Anh điều hành công ty Shanda, đó là công ty về trò chơi điện tử lớn nhất ở Trung Quốc. 9000 máy chủ trên khắp Trung Quốc; với 250 triệu người đăng ký. Ở bất cứ thời điểm nào, có 4 triệu người đang chơi một trong những trò chơi của anh ấy. Anh ấy sử dụng bao nhiêu nhân viên để phục vụ số khách hàng đó? 500 người. Vâng, làm sao anh ấy có thể phục vụ hai trăm rưỡi triệu -- 250 triệu người dân bằng 500 nhân viên? Bởi vì căn bản là anh ấy không phục vụ họ. Anh ấy đưa cho họ một nền tảng, anh ấy cho họ một vài luật chơi, anh ấy cho họ công cụ và sau đó anh ấy như điều khiển sự giao tiếp đó; anh ấy phối hợp các hành động. Nhưng thực ra, rất nhiều nội dung đã được tạo ra bởi chính người dùng. Và điều đó tạo ra một dạng kết dính giữa cộng đồng và công ty có sức mạnh cực kỳ lớn.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Để kiểm chứng điều đó: bạn hãy vào một trong những trò chơi của anh ta, bạn tạo ra một nhân vật mà bạn sẽ phát triển trong trò chơi. Nếu, vì một lý do nào đó, thẻ thanh toán của bạn bị bật ra, hoặc có vấn đề nào khác phát sinh, bạn mất nhân vật của mình. Bạn sẽ có hai lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất: bạn có thể tạo một nhân vật mới, làm lại từ số không, không còn chút ít gì từ nhân vật cũ của bạn. Nó sẽ tốn của bạn $100. Hoặc bạn có thể lên một chuyến bay, đến Thượng Hải, sắp hàng để vào bên trong văn phòng của Shanda -- chắc chắn tốn khoản 600-700 -- và than phiền về nhân vật của bạn, lấy lại thông tin nhân vật cũ của bạn. Mỗi sáng, có 600 người sắp hàng bên ngoài các văn phòng để than phiền về những nhân vật của họ. Vậy điều này nói đến những công ty được xây dựng dựa trên các cộng đồng, nó cung cấp những cộng đồng với những công cụ, tài nguyên, nền tảng trong đó họ có thể chia sẻ. Anh ấy không phải là kho nguồn mở, nhưng lại có sức mạnh rất lớn.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Vậy đây là một trong những thách thức, tôi nghĩ, cho những người như tôi, người mà làm nhiều công việc trong chính phủ. Nếu bạn là một công ty trò chơi, và bạn có một triệu người chơi trong trò chơi của bạn, bạn chỉ cần một phần trăm trong số họ trở thành người cùng phát triển, đóng góp ý tưởng, và bạn có một đội ngũ phát triển khoảng 10 000 người Tưởng tượng rằng bạn có thể có mọi trẻ em đang đi học ở Anh, và một phần trăm của chúng làm người cùng phát triển giáo dục. Điều đó sẽ tác động như thế nào đến nguồn lực có thể sử dụng cho hệ thống giáo dục? Hay nếu bạn có một phần trăm bệnh nhân trong NHS trong một chừng mực nào đó trở thành người cùng sản xuất sức khỏe.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Lý do tại sao mặc cho những nỗ lực cắt chúng đi, hạn chế chúng, giữ chúng lại -- vì sao những mô hình mở này vẫn sẽ nổi bật với những sức mạnh cực lớn, là vì họ đang nhân rộng lực lượng sản xuất. Và một trong những lý do mà họ làm điều đó là vì họ biến người dùng thành người sản xuất; người tiêu dùng thành nhà thiết kế.
Thank you very much.
Xin cảm ơn rất nhiều.