What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Ortaklaşa yaratıcılık ruhuyla yapacağım şey, aslında benden önce konuşan üç kişinin söylediklerinin birçoğunun tekrarı olacak, ancak bunlar aslında ortaklaşa yaratıcılık denen gerçekte ödünç almaktır-- ama bunu özel bir bakış açısıyla yapıp Jimmy ve diğerlerinin hakkında konuştuğu, bu yeni ortaya çıkan ortak yaratıcılık dünyasında kullanıcı ve tüketicilerin rolünü sormaktır.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
İzninizle, şu basit soruyla başlayayım: dağ bisikletini kim icat etti? Çünkü geleneksel ekonomik teori muhtemelen derdi ki dağ bisikletini muhtemelen sürekli yeni projelerin çıktığı büyük bir ARGE laboratuvarı bulunan büyük bir bisiklet şirketi bulmuştur, ancak öyle olmadı. Diğer bir yanıt, garajında yalnız başına çalışan değişik bisikletlerle çalıştıktan sonra hafif bir bisiklet ile ortaya çıktı.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Buradan gelmedi. Dağ bisikleti kullanıcılardan geldi, Kuzey Carolina'dan geleneksel bisikletler hani Eddy Merckx ya da büyük ağabeyinizin kullandığı görkemli bisikletler tarafından hayal kırıklığına uğratılan gençler tarafından bulundu. Ancak ayrıca babanızın bindiği büyük gidonları olana bisikletler tarafından da hayal kırıklığına uğramışlardı. Böylece gövdesini bu büyük bisikletlerden alarak yarış bisikleti vitesleri koydular, frenlerini motosikletlerden aldılar ve başka bir çok malzemeyi karıştırdılar. İlk başlarda ilk 3-5 yılda dağ biskletlerine külüstürler deniliyordu. Bunlar sadece çoğunlukla Kuzey Kaliforniya bisikletçilerinden bir grupta yapıldı.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Sonra külüstürler için parça ithal eden firmalardan biri başka kişilere satmaya başladı ve sonra başka bir firma çıktı, Marin, bu emin değilim ama sanırım büyük bisiklet firmalarının bir pazar olduğunun farkına varmalarından 10-15 sene önceydi. 30 sene sonra, dağ bisikleti ve dağ bisikleti ekipmanları satışı, tüm bisiklet satışlarının yüzde 65'ini oluşturuyordu. Bu da 58 milyar dolar demekti.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Bu kategori tamamıyla tüketiciler tarafından yaratıldı çünkü ana bisiklet üreticileri bu ihtiyacı fırsatı göremediler; yaratmak için öncü olamadılar. Yochai'nin sunumu ile ilgili olarak sanırım katılmadığım bir şey internetin, yaratıcılığın dağıtımcı kapasitesini ortaya çıkardığını söylediği zamandı. Bu, internetin bu tarz tutkulu bilgili, yarı-profesyonellerle birleştirdiğindeydi icat etmeye teşvik edilmişlerdi; araçları vardı; istekliydiler-- ki bu şekilde yaratıcı birliğin patlamasını elde edersiniz. Bunun sonunda Jimmy'nin bahsettiği türden şeylerin ihtiyacını alırsınız, yeni çeşit düzenlerimizin ya da daha iyi bir ifadeyle: Organizasyonlar olmadan kendimizi nasıl organize ederiz? Bu artık mümkün; organize olmak için organizasyonlara ihtiyacınız yok, yeni yazılımlar geliştirmek gibi büyük ve karmaşık görevler için.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Bu yaratıcılığın geldiğini düşündüğümüz yol için büyük bir meydan okumadır. Geleneksel görüş halen yücelterek bizim yaratıcılığı düşündüğümüz şekildeydi --organizasyonlarda, hükümette-- yaratıcılık özel insanlara özgüdür: beyzbol şapkasını ters tak, konferanslara bu şekilde gel, özel yerlerde, seçkin üniversitelerde, ormanlarda, suda, ARGE laboratuvarlarında, belki şirketlerin komik boyalı odalarında hani fasulye çuvalları ya da langırt masası şeklinde masalarda. Özel insanlar, özel yerlerde özel fikirler düşünüyor, sonra fikirleri pasif bir şekilde bekleyen müşterilere taşıyan bir hattınız oluyor. Buluşa ''evet'' ya da ''hayır'' diyebilen. Bu yaratıcılık düşüncesidir. Buna göre, hükümette iseniz ya da büyük bir şirket yönetiyorsanız kural ne olmalıdır? Daha özel insanlar, daha özel yerler. Şehirlerde yaratıcı gruplar inşa et; daha çok ARGE parkları yarat, vesaire. Hattı müşterilere doğru genişlet.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Bu görüş, bana göre, fazlaca yanlış. Bence hep yanlıştı çünkü bence yaratıcılık oldukça işbirliği demekti ve muhtemelen de geniş bir şekilde interaktifti. Ancak artarak yanlış olmaktaydı ve nedeni de fikirlerin yine geldiği noktaya geri dönmesiydi. Bu fikirler müşterilerden geri gelir ve genellikle de üreticilerin ilerisindedirler. Neden? Bir nedeni radikal buluşlar büyük miktarda teknoloji ya da insanları etkileyen fikirleriniz olduğunda fazlaca belirsizlik de içermeleridir. Belirsizliğin en fazla olduğu zamanlarda buluşların ödülleri en büyüktür. Radikal bir buluşunuz olduğunda, nasıl kullanılacağı pek belirgin değildir.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Telefonun tüm geçmişi belirsizliklerle mücadelenin hikayesidir. Mucitleri, sabit telefonların ilk başlarda insaların West End tiyatrolarındaki canlı performansları dinlemeleri için kullanılacağını düşünmüşlerdi. Cep telefonu firmaları SMS'i bulduğunda gençler tarafından kullanılmaya başlayana dek ne işe yaracağına dair hiçbir fikirleri yoktu.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Yani buluş ne kadar radikal olursa belirsizlik o kadar fazla olur buluşu daha fazla kullanarak teknolojinin ne işe yaradığını anlamanız gerekir. Tüm patentlerimiz, patentlere ve buluşlara karşı tüm yaklaşımımız mucitlerin icat ettiklerinin ne olduğunu, ne için olduğunu bildikleri fikrine dayanıyordu. Gitgide, bir şeyler icat edenler bunu önceden söyleyemeyecektir. Kullanıcılarla ile birlikte kullanıldıkça ortaya çıkacaktır. İcadın bir tür yaradış anı olduğuna inanmak isteriz: Biri fikirle geldiğinde bir doğum gerçekleşir. Gerçek şudur ki, yaratıcılığın çoğu kümülatif ve ortaklaşadır; aynı uzun bir zaman zarfında gelişen Wikipedia gibi.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Kullanıcıların gittikçe daha çok önem kazanmasının ikinci nedeni büyük ve yıkıcı buluşların kaynağı olmalarıdır. Yeni, büyük fikirler bulmak istiyorsanız ana pazarlarda, büyük organizasyonlarda bulmak genellikle zordur. Sadece büyük organizasyonların içine bakın, neden böyle olduğunu anlayacaksınız. Yani büyük bir organizasyondasınız. Doğal olarak şirket basamaklarını çıkmaya heveslisiniz. Yönetim Kurulu'na gidip ''Bakın harika bir fikrim var marjinal bir market için sıradışı bir ürün, daha önce hiç hitap etmediğimiz müşteriler için sonucunu hemen alamayabiliriz ama gelecekte çok büyük olabilir? Hayır, yapacağınız gidip ''Sıradışı bir buluş için halihazırdaki kanallar aracılığıyla mevcut müşterilere yönelik satışa sunacağımız harika bir sıradışı ürün teklifim var ve üç yıl içinde geridönüşünü garanti edebilirim.''
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Büyük şirketlerin geçmiş başarıları takviye etme eğilimi vardır. O kadar buna gömülmüşlerdir ki yeni gelişen pazarları farketmeleri çok zordur. Yeni pazarlarda bu durumda tutkulu kullanıcıları besleyen alanlardır. En iyi örnek: Müzik endüstrisinden 30 yıl önce densin ki, ''Hadi öyle bir müzik yapalım ki yolsuk mahallelerde yaşayan dışlanmış siyahlerin hayal kırıklığını dünyaya bir çok insanın dinlemede zorlanacağı bir müzikle anlatsın. Harika bir fikir hemen yapalım'' (Gülüşmeler) Sonuçta ne oldu? Rap müzik kullanıcıları tarafından bulundu. Kendi bantları ve kayıt cihazları ile yaptılar, kendileri dağıttılar. 30 yıl sonra, rap popüler kültürün baskın bir müzik türü asla büyük firmalardan ortaya çıkmazdı. Bu yarı profesyoneller ile başlamak zorundaydı-- bu üçüncü noktadır--
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Bu Londra'da Demos olarak adlandırılan düşünce havuzunda yaptığım bazı şeylerde kullandığım ifade idi, bu amatör olarak adlandırdığımız kişilere yani sadece sevdikleri için yapan ama çok yüksek standartta yapan kişilere Tüm farkli alanlarda yazılımdan astronomiye, doğal bilimlere, uçurtma sörfü vs. gibi eğlence ve kültürün farklı alanlarında sadece sevdikleri için yapan insanlar ama gerçekten yüksek standartta yapmak isteyenlere rastlarsınız. İsterseniz boş zamanlarında çalışırlar. Boş zamanları çok ciddiye alırlar: yeni beceriler edinirler, zaman ayırırlar, giderek ucuzlayan teknolojiyi kullanırlar, sadece internet değil: kameralar, dizayn teknolojisi dinlence teknolojisi, sörf tahtaları vs. Globalleşme sayesinde bu ekipmanlar ucuzlaşıyor. Daha bilgili, daha eğitimli tüketiciler, birbirleriyle daha fazla bağlanabilen beraber daha çok şeyler yapabilen. Tüketim, bu anlamda üretici potansiyellerinin ifadesidir. İnsanların bununla ilgilenme nedeni işte kendilerini ifade ettiklerini düşünmeyişleridir. Yaptıklarının kendileri için önemli görmedikleriden bu tip aktiviteleri seçmektediler. Bu hayatın bir çok alanında önemli organizasyonel etkilere sahiptir.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Örnek olarak Yochai'nin bahsettiği astronomiyi düşünün. 20 yıl , 30 yıl önce sadece büyük astronomlar çok büyük teleskoplarla uzayın derinliklerini görebilirlerdi. Ben çocukken Kuzey İngiltere'de Jodrell bank denilen büyük bir teleskop vardı. Raylar üzerinde hareket edebilir ay çekimleri yapabilirdi. Çok büyüktü, kesinlikle muazzamdı. Şimdilerde bir nevi açık kaynak olan Dobsonian dijital teleskoplarıyla bazı ışık kaynaklarıyla internette çalışan 6 amatör astronom 30 yıl önce sadece Jodrell Bank'ın yapabildiğini 10 yılda geliştirdiler. Böylece, burada astronomide, yeni üretken kaynakların büyük patlamasını yaşarsınız. Kullanıcılar üreticiler olabilir.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Bunun organizasyonel manzaramız için anlamı nedir? Bir an için iki kampa bölünmüş bir dünya düşünün. Burada eski, geleneksel şirket modeliniz: özel insanlar, özel mekanlar; patenti al, piyasaya genellikle bekleyen pasif müşteriler sun. Burada da farz edelim ki Wikipedia, Linux ve ötesi--açık kaynak. Bu açık; bu kapalı. Bu yeni; bu geleneksel. Evet ilk söyleyebileceğiniz sanırım, kesin Yochai'nin söylediğidir-- bu iki organizasyonel form arasında büyük muhteşem bir mücadele olduğudur. Buradaki insanlar bu tarz organizasyonel başarıları durdurmak için ellerinden geleni yaparlar çünkü onlar tarafından tehdit edilirler. Yani bütün telif, dijital hak vb. hakkındaki tartışmalar bana göre tamamıyla bu tür organizasyonları bastırmak içindir. Gördüğümüz telif hakları ve patent fikrinin yozlaşmasıdır. Buluşu teşvik yolu olarak bilginin yayılmasını yöneterek büyük şirketler tarafından buluşları önlemek için patent kalabalığı yaratmaktır.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
İki örnek vereyim. İlki: Bir yatırımcıya gidip diyin ki ''Muhteşem bir fikrim'var. Microsoft Outlook'dan çok çok daha iyi bu harika programı buldum.'' Hangi girişimci yatırımcı size para verip Microsoft ile rekabete girer? Hiçbiri. Bu nedenledir ki Microsoft ile rekabet ancak açık kaynaklı bir projeden gelecektir.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Açık kaynak ve tüketici kaynaklı icatlar için büyük bir rekabetçi tartışma vardır çünkü bu tekele karşı en büyük rekabetçi araçlardan biridir. Büyük profesyonel tartışmalar da olacaktır. Çünkü bu kapalı organizasyonlardaki profesyoneller belki akademisyenler; belki programcılar; belki doktorlar; belki gazeteciler --benim eski mesleğim--derler ki ''Hayır, hayır--bu insanlara güvenebilirsiniz.''
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Gazeteciliğe başladığımda --20 yıl önce Finacial Times'da-- birini gazeteyi okurken görmek çok heyecan vericiydi. Metro'da giderken birinin omzundan sizin makalenizi mi okuyorlar diye bakmak isterdinız. Genellikle hisse fiyatlarını okurlardı sizin makalenizin olduğu parça yerdedir ya da onun gibi birşey siz de ''Allah aşkına ne yapıyor bunlar'! Benim harika makalemi okumuyorlar!'' Kullanıcılara, okurlara gazetede iki yerde katkıda bulunma imkanı sağladık: mektup yazabilecekleri sayfada kısaltıp, yarıya düşürüp üç gün sonra basardık. Ya da eğer editörü tanıyorlarsa -- aynı okula gitmişlerse, eşiyle yatmışlarsa-- serbest kürsü sayfasında yazabilirlerdi. Bunlar iki yerdi.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Şok, dehşet: artık okurlar yazar ve yayıncı olmak istiyor. Onların görevi bu değil; onların görevi yazdıklarımızı okumak. Blogerların gazeteci olmak istediğini düşünseler de onların tek istediği seslerini duyurmak. Jimmy'nin de dediği gibi diyalog istiyorlar, konuşma istiyorlar. Bilgi akışının bir parçası olmak istiyorlar. Orada olan tüm yaratıcılık alanının genişlemesiydi. Muazzam bir mücadele olacak. Ancak aynı zamanda açıktan kapalıya muazzam bir hareket de olacak.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Sanırım göreceğiniz kritik olan iki şey, ve bunlar, sanırım, açık hareketin iki ana engelidir. İlki: gönüllülerle hayatta kalabilecek miyiz? Bu çok kritikse, bunu daha iyi bir şekilde fonlamamız, organize etmemiz desteklememiz gerekmez mi? Kızıl Haç'ın bilgi için yaratılma düşüncesi harika bir fikirdir, ancak bunu sadece gönüllülerle organize edebilir miyiz? Bunun için sosyal politika ve fonlarda neleri değiştirmemiz gerekir? Mesela bu dünyada BBC'nin görevi nedir? Kamu politikalarının rolü ne olmalıdır? Sonuçta sanırım göreceksiniz ki zeki, kapalı organizasyonlar hızla kapalı yönünde ilerliyorlar. Yani bu iki kamp arasında bir yarış olmayacak, ancak ikisinin arasında insanların işgal edeceği her türden ilginç yerler bulacaksınız. Yeni organizasyon modeller açık ve kapalıyı kurnazca karıştıracaklar. Çok belirgin olmayacak; Microsoft Linux'a karşı gibi olmayacak-- Her türlü şey arada olacak. Anlaşıldı ki bu organizasyonlar inanılmaz güçlü ve onları anlayabilenler çok çok güçlü olacaklar.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Bunun ne anlama geldiği ile ilgili bir örnek vereyim. Şanghay'daydım, beş yıl önce bir pirinç tarlası olan-- Son 10 yılda Şanghay'da inşa edilen 2500 gökdelenden birinde bir ofis binasındaydım. Timothy Chan isimli bey ile akşam yemeğindeydim. Timothy Chan 2000 yılında Internet şirketi kurmuştu. Internete girmeden parasını saklayarak bilgisayar oyunlarına girmeye karar verdi. Çin'de en büyük bilgisayar oyunları şirketi olan Shanda'yı yönetiyordu. Tüm Çin'de dokuzbin sunucu, 250 milyon üye. Her an oyunlarından birini oynayan dört milyon kişi var. Bu kadar nüfüsa hizmet etmek için kaç personel çalışıyor? 500 kişi. Pekiyi 250 milyon kişiye 500 personelle nasıl hizmet verebilir? Çünkü aslında onlara hizmet vermiyor. Onlara bir platform veriyor; bazı kurallar koyuyor; araçlar veriyor ve sonra konuşmaları orkestra şefi gibi yönetiyor; hareketleri orkestra şefi gibi yönetiyor. Ancak aslında içeriğin çoğu kullanıcılar tarafından yaratılıyor. Bu da şirket ve toplum arasında çok çok kuvvetli bir bağ kuruyor
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Bunun en iyi göstergesi: oyunlarından birine giriyor, oyun içerisinde gelişirdiğiniz bir karakter yaratıyorsunuz. Eğer bir nedenden kredi kartınızda bir sorun olursa ya da başka bir problem olursa karakteri kaybediyorsunuz. İki seçeneğiniz var. Birinci seçenek: sıfırdan yenibir karakter yaratabilirsiniz ancak oyuncunuzun hiçbir geçmişi olmaz. Bu yaklaşık 100 dolara malolur. Ya da uçağa binip Şanghay'a gider, --yaklaşık 600-700 dolara malolur, Shanda'nın ofisinin önündeki kuyruğa girer ve karakterinizi geri ister ve geçmişini geri alırsınız. Her sabah ofislerinin önünde 600 kişi kuyruğa girip karakterlerini geri istiyorlar. (Gülüşmeler) Bu topluluklar üzerine kurulmuş şirketlerle ilgilidir. topluluklara paylaşabilecekleri araçlar, platformlar, kaynaklar sağlarlar. Açık kaynak değildir, ancak çok çok güçlüdür.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Sanırım bu benim gibi devlet ile çok iş yapanların en büyük engellerinden biri. Eğer bir oyun şirketiyseniz ve oyununuzda milyonlarca oyuncu varsa yardımcı-yaratıcı, fikirlere katkı sağlamaları için sadece yüzde birine ihtiyacınız var ve geliştirme işgücü olarak 10.000 kişiniz var. Düşünün İngiltere'de okullardaki tüm öğrencileri alıyorsunuz ve yüzde biri yardımcı geliştiriciler oluyorlar. Bunun eğitim sistemindeki kaynaklara etkisi ne olurdu? Ya da NHS'deki hastaların yüzde biri bir çeşit yardımcı sağlık sağlayıcısı olsaydı.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Tüm engellemelere, kısıtlamalara, geri çekmelere rağmen neden hala bu açık modellerin hala büyük bir güçle ortaya çıkmalarının nedeni üretken kaynaklarımızı çoğaltmalarıdır. Bu yapmalarının bir nedeni de kullanıcıları üretcilere, tüketicileri tasarımcıya dönüştürmeleridir.
Thank you very much.
Çok teşekkür ederim.