What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Что я собираюсь сделать, в духе совместного творчества, так это просто повторить множество точек зрения, которые уже высказали три докладчика до меня. Но сделать это -- то, что называется совместным творчеством, в действительности называется заимствованием. Но делается это через определенную перспективу, и здесь важно спросить о роли пользователей и потребителей в этом зарождающемся мире совместного творчества, о чем говорили Джимми и другие.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Позвольте для начала задать вам этот простой вопрос: кто изобрел горный велосипед? Традиционная экономическая теория сказала бы, что горный велосипед, вероятно, был изобретен какой то крупной корпорацией, у которой была большая исследовательская лаборатория, в которой они придумывали новые проекты, и этот продукт вышел оттуда. Но он не вышел оттуда. Другой ответ может быть такой, что это изобрел некий одинокий гений, который работал в своем гараже, и который разрабатывал разные модели велосипедов, и которому пришла идея такого велосипеда из ниоткуда.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
И это не верно. Горный велосипед появился благодаря пользователям; появился благодаря молодым пользователям, в частности, группой из Северной Калифорнии, которые были разочарованы традиционными гоночными велосипедами, вроде тех, на которых ездит Эдди Меркс, или ваш старший брат, и они были очень гламурными. Они были также разочарованы велосипедами, на которых ездили ваши отцы, у которых были такие большие рули, и которые были слишком тяжелыми. Итак, они взяли рамы от этих больших велосипедов, соединили их с механикой от гоночных велосипедов, приспособили тормоза от мотоцикла, и совместили смесь различных компонентов. И первое время, я не знаю точно, от трех до пяти лет, горные велосипеды были известны как "кланкеры" ("драндулеты") И они делались только в сообществе велосипедистов, в основном в Северной Калифорнии.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Потом одна из тех компаний, которая поставляла части для драндулетов, решила сделать бизнес, начав продавать их другим людям, и постепенно другая компания появилась из этого, Марин (Marin), и вероятно это было, не уверен точно, за 10, может быть 15 лет, до того, как большие велосипедные компании поняли, что существовал такой рынок. 30 лет спустя, продажи горных велосипедов, и оборудования для горных велосипедов, составили 65 процентов от продаж всех велосипедов в Америке. Это около 58 миллиардов долларов.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Эта категория была полностью создана потребителями, которая не была создана в рамках существующего рынка велосипедов, поскольку они не видели потребности, этой возможности; у них не было стимула для инновации. В одной вещи я не согласен с презентацией Йокаи, когда он говорит, что Интернет привел к тому что распределенная возможность для инноваций претворилась в жизнь. Это когда Интернет объединил этот тип страстных потребителей - "профессиональных любителей" - которые компетентны, у которых есть стимул для инноваций, у них есть инструменты, они хотят -- тогда вы получаете взрыв совместного творчества. И помимо этого, у вас появляется новая необходимость, о чем говорил Джимми, каковы наши новые модели организации, если точнее сформулировать: каким образом мы можем самоорганизоваться без организаций? Это сейчас стало возможно, вам не нужна организация, чтобы организоваться, чтобы реализовать большие и сложные задачи, например, изобретение новых компьютерных программ.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
И это огромный вызов нашему образу того, как появляется креативность. Традиционное видение, все еще закрепленное в большинстве моделей, которыми мы мыслим о креативности, - в организациях, в правительстве - в том, что креативность - это для особенных людей: которые носят перевернутые бейсболки, собираются на конференциях вроде этой, в специальных местах, элитных университетах, исследовательских лабораториях в лесах, у воды, может быть в фирмах в специальных комнатах, раскрашенных веселыми цветами, знаете, бин-беги, чудные столы, футбольные столы. Особенные люди, особенные места, размышление над особенными идеями, а потом идеи по трубопроводу идут вниз к ждущим потребителям, которые пассивны. Они могут сказать "Да" или "Нет" изобретению; такова идея о креативности. Что рекомендует традиционный порядок поведения, если вы в правительстве, или руководите большой компанией? Больше особенных людей, больше особенных мест. Стройте креативные кластеры в городах; создавайте больше исследовательских парков, и так далее. Расширьте трубопровод, идущий к потребителям.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Такое видение, мне кажется, становится все более неверным. Я думаю, что оно всегда было неправильным, потому что креативность всегда сильно зависела от сотрудничества и, возможно, была в значительной степени взаимодействием. Но это все более неверно, и одна из причин этого в том, что идеи текут обратно вверх по трубопроводу. Идеи возвращаются от потребителей, и зачастую они опережают производителей. Почему так? Одна причина в том, что радикальные инновации, когда у вас появляются идеи, которые повлияют на большое количество технологий или людей, они столкнутся с неуверенностью, заложенной в саму эту идею. Отдача от инноваций наиболее велика, когда наиболее высока неопределенность. Когда у вас появляется радикальная инновация, зачастую очень мало определенности, каким образом она может быть применена.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Вся история телефонии - это история действий с этой самой неопределенностью. Самые первые кабельные телефоны, их изобретатели думали, что они будут полезны людям, чтобы слушать живые представления из театров Вест-Энда (часть Лондона). Когда операторы мобильной связи изобрели SMS, у них не было идеи, для чего этого нужно; только когда технология попала в руки пользователей подросткового возраста, тогда они придумали применение.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Итак, чем более радикальна инновация, тем больше неопределенности; тем более необходимо инновации быть в употреблении, чтобы определить, для чего нужна эта технология. Все наши патенты, весь наш подход к патентам и изобретениям, основан на идее, что изобретатель знает, для чего нужно его изобретение; мы можем сказать, для чего это. Все больше и больше, изобретатели вещей не смогут сказать этого заранее. Это будет определено в использовании в сотрудничестве с пользователями. Нам нравится думать, что изобретение - это своего рода момент создания: есть момент рождения, когда у кого-то возникает идея. Правда в том, что большая часть креативности совокупная и совместная, подобно Википедии, она развивается на протяжении длинного периода.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Вторая причина, почему пользователи становятся все более важными в том, что они являются источником больших, прорывных инноваций. Если вы хотите найти серьезные новые идеи, часто трудно найти их на массовых рынках, в больших организациях. Вы только загляните внутрь больших организаций, и вы поймете почему. Итак, вы в большой корпорации; вы, очевидно, жаждете продвинуться по карьерной лестнице. Пойдете ли вы в правление и скажете: Слушайте, у меня есть фантастическая идея продукта в зачаточной фазе для маргинального рынка, с которым потребители прежде никогда не сталкивались, и я не уверен, что с него будет большая отдача, но она может стать реально большой в будущем? Нет, что вы делаете - это входите и говорите, У меня есть фантастическая идея поэтапной инновации для существующего продукта, который мы продаем по существующим каналам сбыта существующим потребителям, и я могу гарантировать, что вы получите такой размер доходности от нее в следующие три года.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
У больших корпораций есть встроенная склонность укреплять прошлые успехи. Они настолько погрузились в это, что для них очень трудно заметить зарождающиеся новые рынки. Зарождающиеся рынки, тогда, становятся плодоносными землями для страстных пользователей. Лучший пример: кто в музыкальной индустрии, 30 лет назад мог бы сказать: "Да, давайте изобретем музыкальную форму, которая всецело посвящена обездоленным черным людям в гетто, выражающим свою безысходность миру через форму музыки, которую многим людям изначально будет очень сложно слушать. Намечается прибыльный бизнес, давайте будем им заниматься." (Смех). Так что произошло? Рэп как музыкальный стиль создается потребителями. Они записывают его на свои пленки, своим звукозаписывающим оборудованием; они распространяют его самостоятельно. 30 лет спустя рэп является доминирующей музыкальной формой поп-культуры -- чего не могло бы произойти из больших компаний. Должен перейти - это третий пункт - к этим профессиональным любителям.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Это фраза, которую я использовал в некоторых материалах, которые я делал с группой экспертов в Лондоне, которая называется Демос, где мы пытались разобраться с этими людьми, которые являются любителями -- т.е., они делают это из любви к этому -- но они хотят это делать по самым высоким стандартам. И через весь спектр различных областей деятельности -- программное обеспечение, астрономия, естественные науки, обширные области досуга и культуры, как кайт-серфинг, и так далее, и тому подобное -- вы найдете людей, которые хотят делать что-то, потому что они любят это, но они хотят делать эти вещи по самым высоким стандартам. Они работают на отдыхе, можно сказать. Они проводят свой досуг очень серьезно: они овладевают навыками, они инвестируют время, они используют технологии, которые менее затратны: это не только Интернет; камеры, технологии дизайна, технологии отдыха, доски для серфинга, и так далее. Главным образом из-за глобализации, большинство этого оборудования стало существенно дешевле. Более компетентные потребители, более образованные, более способные связываться друг с другом, более способные делать что-то вместе. Потребление, в этом смысле, это выражение их продуктивного потенциала. Причина, почему люди люди в этом заинтересованы - это то, что они не чувствуют возможности выразиться на работе. Они не чувствуют, что делают что-то действительно несущее для них смысл, поэтому они включаются в такого рода занятия. Это ведет к огромным организационным последствиям в очень больших областях жизни.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Возьмем астрономию для примера, о которой Йокаи уже упоминал. 20-30 лет назад только серьезные профессиональные астрономы с очень большими телескопами могли наблюдать далекий космос. В северной Англии есть большой телескоп под названием Джодрелл Бэнк, и когда я был ребенком, это было удивительно, потому что будут делаться снимки луны, и эта штука будет двигаться по рельсам. И он был огромным - он был абсолютно грандиозным. Сейчас шестеро астрономов-любителей, работающих через интернет с цифровыми телескопами Добсониан -- которые почти что с открытым исходным кодом -- с некоторыми световыми сенсорами, разработанными за последние 10 лет, и интернет -- они могут делать то, что Джодрелл Бэнк мог делать 30 лет назад. Теперь в астрономии идет стремительное расширение новых продуктивных ресурсов. Пользователи могут быть производителями.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Что это значит для нашего организационного ландшафта? Только представьте себе мир, на момент, разделенный на два лагеря. Здесь у вас есть старая традиционная корпоративная модель. Особенные люди, особенные места; патентуйте это, отправьте вниз по трубопроводу ожидающим пассивным потребителям. А здесь, представьте, что есть Википедия, Линукс и, кроме того, - открытый исходный код. Это открыто, это закрыто; это новое, это традиционное. Хорошо, первое, что вы скажете, я уверен, это то, что сказал уже Йокаи -- что идет большая битва между этими двумя организационными формами. Эти люди оттуда сделают все возможное, чтобы предотвратить успех этого типа организаций, потому что последние прдставляют для них угрозу. Все дебаты об авторских правах, цифровых правах и т.п. -- все это, по моему мнению, попытки задушить этот тип организаций. Мы наблюдаем тотальную коррупцию идеи патентов и авторских прав. Предназначенные для стимулирования изобретений, предназначенные для дирижирования распространением знания, они все больше используются большими компаниями, чтобы создать дебри патентов, и предотвратить возникновение инноваций.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Позвольте мне привести вам два примера. Первый - представьте себя идущим к венчурному капиталисту и говорящим: "У меня фантастическая идея. Я изобрел блестящую новую программу, которая намного, намного лучше, чем Microsoft Outlook." Какой венчурный капиталист в здравом уме даст вам деньги на организацию рискованного предприятия, конкурирующего с Microsoft, с Microsoft Outlook? Никакой. Вот почему конкуренция с Microsoft непременно начнется -- только так и начнется -- из проектов с открытым исходным кодом.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Есть колоссальное конкурентное преимущество, поддерживающее объем инноваций с открытым кодом и направляемых потребителями, потому что это один из величайших конкурентных механизмов против монополий. Будут приведены и серьезные профессиональные доводы. Потому что профессионалы, оттуда, из этих закрытых организаций -- они могут быть академиками, могут быть программистами, могут быть докторами, могут быть журналистами -- моя бывшая профессия -- скажут: "Нет, нет - вы не можете верить людям оттуда."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Когда я начал заниматься журналистикой - Financial Times, 20 лет назад -- это было очень волнующе увидеть кого-то, читающего газету. И ты в метро заглядывал через плечо, чтобы увидеть, может он читает твою - читает твою статью. Обычно они читали курс акций, а часть газеты с твоей статьей была в самом низу, или что-то вроде этого, и, знаете: "Бог ты мой, что они делают! Они не читают мою блестящую статью!" И мы позволили пользователям, читателям, иметь два места, где они могут внести свой вклад в газету: страница писем, для которой они могли написать письмо, а мы снизойдем до них, отрежем половину, и напечатаем его через три дня. Или раздел "Мнения и обсуждения", где, если вы знали редактора -- ходили с ним в школу, спали с его женой -- вы могли написать статью для этой рубрики. Было всего два места.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Шок, ужас - теперь читатели хотят быть писателями и издателями! Это не их роль; им полагается читать то, что мы пишем. Но они не хотят быть журналистами. Журналисты думают, что блоггеры хотят быть журналистами; они не хотят быть журналистами, они просто хотят иметь голос. Они хотят, как сказал Джимми, они хотят диалога, разговора. Они хотят быть частью потока информации. Что сейчас происходит - вся область творчества расширяется. Похоже, что будет громадная битва. Но также похоже, что возникнет мощное движение от открытого к закрытому.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Что вы увидите, я думаю, что две вещи станут решающими, и это, мне кажется, два вызова движению открытости. Первая - действительно мы сможем выжить за счет волонтеров? Если это так критически важно, действительно ли нам не нужно это финансировать, организовывать , поддерживать значительно более структурированным образом? Мне кажется, что идея Красного Креста для информации и знания - это фантастическая идея, но действительно ли мы сможем это организовать только за счет волонтеров? Какие необходимы изменения в общественной политике и финансирование, чтобы сделать это возможным? Какова роль BBC, например, в этом мире? Какой должна быть роль общественной политики? И, наконец, я думаю, что вы увидите разумные, закрытые организации, которые неуклонно движутся по направлению к открытости. Вряд ли это будет столкновением двух лагерей, скорее между ними вы обнаружите разные интересные позиции, которые выберут люди. Возникают новые организационные модели, смешивающие хитрыми способами закрытость и открытость. Не будет четкого очертания, не будет Майкрософт против Линукс, будут все разновидности между двумя крайностями. Все эти организационные модели, как выясняется, невероятно сильны, и люди, которые смогут это понять, будут очень и очень успешны.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Позвольте мне привести вам последний пример того, что это значит. Я был в Шанхае, в офисном центре, построенном там, где пять лет назад были рисовые поля. Один из 2500 небоскребов, которые были построены в Шанхае за последние 10 лет. Я обедал вместе с парнем по имени Тимоти Чен. Тимоти Чен основал бизнес в Интернете в 2000 году. Решил не продолжать бизнес в Интернете, сохранил свои деньги, и решил перейти на компьютерные игры. Он запустил компанию Шанда, которая стала крупнейшей компанией компьютерных игр в Китае. 9000 серверов по всему Китаю; у которых 250 миллионов подписчиков. Единовременно 4 миллиона человек играют в одну из его игр. Сколько людей он нанял, чтобы обслуживать такую численность? 500 человек. Как он может обслуживать два-с-половиной -- 250 миллионов человек с помощью 500 сотрудников? Потому что по сути он их не обслуживает. Он дает им платформу, он дает им некоторые правила, он дает им инструменты и потом он дирижирует общением; он дирижирует действием. Фактически, множество содержания создается пользователями самостоятельно. Это создает что-то вроде липкости между сообществом и компанией, которая очень и очень мощна.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Лучший показатель этого: итак, вы начинаете одну из его игр, вы создаете персонажа, которого вы будете развивать на протяжении игры. Если по какой-то причине ваша кредитная карта не принимается, или есть какие-то другие проблемы, вы теряете своего персонажа. У вас есть две возможности. Первая - вы создаете нового персонажа, с нуля, но у него не будет истории вашего игрока. Это стоит около 100 долларов. Или вы можете сесть на самолет, полететь в Шанхай, встать в очередь в офисы Шанда -- стоит примерно 600-700 долларов -- и возродить своего персонажа, вернуть свою историю. Каждое утро около 600 людей стоят в очереди к их офисам, чтобы вернуть этих персонажей. Это касательно компаний, построенных на сообществах, которые обеспечивают сообщества инструментами, ресурсами, платформами, которые они могут коллективно использовать. Это не открытый код, но это очень мощно.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
И это один из вызовов, я думаю, для людей моего типа, которые много работают с правительством. Если вы - компания компьютерных игр, и у вас есть миллион игроков в вашей игре, то вам нужен только один процент из них, которые станут со-разработчиками, распространяющие идеи, и у вас появляется рабочий штат из 10000 человек. Представьте, что вы бы собрали всех детей, которые учатся в Британии, и один процент из них стал бы со-разработчиком образования. Как бы это повлияло на ресурсы, доступные системе образования? Или если один процент пациентов Службы Здравоохранения стал бы в каком-то смысле со-продюсером здоровья.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Причина того -- несмотря на все попытки сократить это, ограничить это, сдержать это -- почему эти открытые модели будут продолжать возникать с колоссальной силой, в том что они приумножают наши продуктивные ресурсы. И одна из причин, по которой это происходит -- они превращают пользователей в авторов; потребителей - в разработчиков.
Thank you very much.
Большое спасибо.